中小電站的績效考核管理論文

中小電站的績效考核管理論文 一、公司背景及企業(yè)概況DG 公司的控股公司中國三峽新能源有限公司是中國長江三峽集團公司的全資子公司，其前身是中國水利投資集團公司。20XX 年 10月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國水利投資集團公司并入中國三峽集團。20XX 年 6 月，更名為中國三峽新能源公司。20XX 年 6 月，改制為中國三峽新能源有限公司。二、DG 公司績效管理體系發(fā)展過程1、第一階段：基于團隊績效的年度、3600 考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG 公司第一階段的績效考核制度從 20XX 年起實行。第一階段考核周期以年度為單位，綜合財務(wù)部負(fù)責(zé)績效考核工作?？己酥笜?biāo)設(shè)置：履行崗位職責(zé)（25 分）、敬業(yè)精神（25 分）、團結(jié)關(guān)心集體（25 分）、業(yè)務(wù)水平（25 分）、出勤率（按考勤表統(tǒng)計后公布），突出表現(xiàn)按獎勵證明加分，獲得公司級、地市級、省級、國家級獎勵的每次加分 2-8 分。出勤率不納入評分范圍，按年度缺勤率扣發(fā)獎金。負(fù)面考核指標(biāo)為每曠工一天扣除平均一個月獎金?？己顺绦蚣安襟E：員工本人按各自的工作崗位做年度述職報告后，其余所有員工按照崗位職責(zé)、敬業(yè)精神、團結(jié)關(guān)心集體、業(yè)務(wù)水平四項內(nèi)容對其進行逐項考評。統(tǒng)計時取消一個最高分和一個最低分；綜合平均分在 90 分及以上者為一等獎；85分-90 分為二等獎；80 分-85 分為三等獎；75 分-80 分為四等獎；75 分及以下者為五等獎。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進。第一階段正處在電站投運初期，建設(shè)遺留問題較多，人員調(diào)動頻繁，各項制度亟待建設(shè)?？冃Ч芾眢w系實施后，員工隊伍迅速穩(wěn)定，生產(chǎn)效率有較明顯提高，設(shè)備完好率提高近 5%。針對第一階段績效考核實施中出現(xiàn)的問題，企業(yè)管理團隊決定對其進行改進，改進基本思路是：對績效考核指標(biāo)進行充實，增加考核等級系數(shù)差距，建立公司整體工作目標(biāo)意識。2、第二階段：基于個人績效的年度、3600 考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG 公司第二階段績效考核制度從 20XX 年 9 月啟動變革，20XX 年 12 月正式執(zhí)行?？己酥笜?biāo)設(shè)置：遵紀(jì)守法及認(rèn)真執(zhí)行上級政策情況（10 分）；崗位職責(zé)履行情況及工作業(yè)績（30 分），包括崗位任務(wù)完成情況、服從上級工作安排情況、無責(zé)任事故情況、工作質(zhì)量、工作效率、創(chuàng)造性工作成績等 6項考核內(nèi)容；道德品行（10 分），包括法制觀念強，依法辦事，工作扎實，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，辦事公道，遵守社會職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)，不怕吃苦等指標(biāo)；業(yè)務(wù)能力（15 分），包括系統(tǒng)掌握崗位要求業(yè)務(wù)知識，具有一定工作經(jīng)驗，具有動手技能，自學(xué)能力強，能迅速獲取新知識，口頭表達能力強，重點突出，條理清楚等指標(biāo)；創(chuàng)新能力（15 分），包括創(chuàng)新改革意識強，具有創(chuàng)新思路，提高各方面改革建議效果顯著，關(guān)心企業(yè)，能對公司存在管理及工程技術(shù)具體問題進行綜合分析，并在理論上進行探討，提出具體改革意見，善于運用新觀點。此外還設(shè)置工作積極性、責(zé)任心 10 分，工作協(xié)作性 10分?？己藱?quán)重的設(shè)置：結(jié)合 DG 公司生產(chǎn)經(jīng)營管理實際情況，考核權(quán)重分別按上級、同級、下級、個人設(shè)置，部分崗位示例如下：考核等級系數(shù)與分值的設(shè)置：在第二階段考核體系設(shè)計中，將一等至五等變更為卓越、優(yōu)秀、合格、一般、較差，分值與系數(shù)差距加大，卓越等級由 90 分提高至 95 分，考核系數(shù)提高至 1.5，其他等級相應(yīng)調(diào)整后如下表：績效結(jié)果核算方式：與第一階段績效考核方式相同。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進。根據(jù)對一線員工和管理者的訪談，大家一致認(rèn)為第二階段的績效管理體系比第一階段的績效管理體系進步了很多?？冃Э己寺鋵嵉絺€人，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置更加科學(xué)合理，指標(biāo)共享促進了部門之間的合作，大大提升了員工的工作積極性。但在運行過程中仍然凸顯了一些不足之處：1.年度考核周期漫長，不能迅速對員工工作實際情況進行反饋；2.重點指標(biāo)考核到個人，缺乏部門考核指標(biāo)，結(jié)果造成員工在完成工作的時候，更多關(guān)注個人績效的達成，而忽視整體生產(chǎn)績效。3.考核指標(biāo)設(shè)計結(jié)合崗位職責(zé)不夠。結(jié)合實踐中的情況，企業(yè)管理團隊適時設(shè)計了第三套績效管理體系。3、第三階段：基于崗位和個人績效的月度、3600 考核制度（1）績效管理體系運行效果及反思與改進。針對不同崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)體系，對員工來說，所設(shè)置的考核指標(biāo)基本上都是與本人職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)，使得考核更有針對性；增加了部門績效考核指標(biāo)，有力緩解了上一階段考核制度強調(diào)個體績效造成不利協(xié)作的弊端；最重要的一點，企業(yè)將年度工作任務(wù)分解到部門、落實到個人，有力促進了員工對企業(yè)總體目標(biāo)、自身工作職責(zé)的掌握與理解。（2）但在實施過程中，這一套績效管理體系存在的美中不足也日漸顯露：3600 考核程序過于復(fù)雜煩瑣，由年度考核變更為月度考核后，上級、同級、下級互評，極大地耗費時間，尤其是跨部門互評，不了解對方的工作，無法做出正確的評判，加上人員職責(zé)不同，所處崗位高度不一樣，部分評分失真。針對以上不足之處，DG 公司著手研究第四套績效管理體系，其主要目標(biāo)是：簡化流程，將 3600考核修改為直線上級考核，同時進一步完善部門、崗位員工指標(biāo)考核表，加入公司整體財務(wù)指標(biāo)，與公司整體效益掛鉤。4、第四階段：基于崗位、個人和生產(chǎn)整體考核指標(biāo)相結(jié)合的月度直線考核制度（1）績效管理體系情況。第四階段績效考核制度從 2014 年 1月起正式執(zhí)行?？己宿k法修訂為月度考核采取各員工上交月工作任務(wù)完成情況表，由上級直線考核下級的方式進行，取消跨部門互評、員工互評。績效獎金發(fā)放周期為月度，由各部門負(fù)責(zé)績效考核，綜合財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總，總經(jīng)理審核?？己酥笜?biāo)設(shè)置：部門指標(biāo)考核表根據(jù)各部門職責(zé)定出的完成標(biāo)準(zhǔn)。每部門指標(biāo)管理考核體系表，列出各部門指標(biāo)管理、考核內(nèi)容及被考核人。崗位人員指標(biāo)考核表：每崗位一表，列出崗位名稱、員工姓名、考核指標(biāo)內(nèi)容、權(quán)重、考核人及考核評分。同時公司還設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營貢獻獎，獎勵對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動做出突出貢獻員工，不占用績效獎金總額。績效結(jié)果核算方式：員工月獎金=月獎金基數(shù)*部門考核系數(shù)*個人考核系數(shù)*個人崗位系數(shù)；員工年獎金=年獎金基數(shù)*（部門月考核系數(shù)之和/12）*（個人月考核系數(shù)之和/12）*個人崗位系數(shù)。員工個人考核得分，全年累計 5 次低于 50 分，年終獎減半；全年累計 10 次低于50 分，年終獎金停發(fā)，本人待崗學(xué)習(xí)。負(fù)向指標(biāo)處罰按工作失誤及不安全事件行政及經(jīng)濟處罰實施細則執(zhí)行。（2）績效管理體系運行效果。第四套績效管理體系實施以后，DG 公司整體工作效率、生產(chǎn)經(jīng)營管理水平上了一個新臺階。更為重要的是，配套績效管理體系制度的實施，DG 公司加強日常管理，制訂全年分月份工作計劃，提出“創(chuàng)建一流小水電站”等企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)文化建設(shè)得到全面提升。公司各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、經(jīng)濟效益至今保持優(yōu)良。三、案例的研究發(fā)現(xiàn)通過對 DG 公司的績效管理體系數(shù)年來的演變過程的研究，我們可以得出一些基本發(fā)現(xiàn)。1、績效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧個人績效和團隊績效從四個階段的演變可以看出，對一線員工績效指標(biāo)的設(shè)置需兼顧員工個人績效和團隊績效。2、高度重視崗位職責(zé)、崗位系數(shù)與考核等級系數(shù)的研究與設(shè)計在中小電站中，由于人少、業(yè)務(wù)相對單一，容易流于粗放式管理。DG 公司幾年來的生產(chǎn)運行實踐表明，精細化管理所帶來的效益是驚人的。其中，對員工崗位職責(zé)的重視及定期結(jié)合實際情況認(rèn)真地修訂起到了重要作用。3、績效考核流程設(shè)置最終目標(biāo)應(yīng)是簡單易懂、易于操作通過對DG 公司數(shù)年來的績效管理體系演變的考察，我們發(fā)現(xiàn)，任何一種考核方案的運行往往會不斷暴露各種各樣的問題，這種情況下管理者如果傾向于不斷地完善制度本身而不是去檢討執(zhí)行過程和文化建設(shè)，這就逐漸造成績效指標(biāo)和管理體系越