現(xiàn)代管理方法和理論作業(yè)

案例案例 1 1：百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙：百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙 1 1.結(jié)合案例說明你對管理及管理職能的理解。結(jié)合案例說明你對管理及管理職能的理解。 答：管理是一個過程，是一個組織或個人，為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)，所采取的最有效、最經(jīng) 濟的行動，是對行動的計劃、組織和控制。管理是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。 利用各種方法處理好各階層的關(guān)系，是管理的關(guān)鍵。 。管理是社會化生產(chǎn)得以順利進行的必要 條件，它與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度沒有直接聯(lián)系，管理具有維護和鞏固生產(chǎn)關(guān)系，實現(xiàn)特定生 產(chǎn)目的的功能，并且管理的社會屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度是緊密相聯(lián)的。 所謂管理職能，是管理過程中各項行為的內(nèi)容的概括，是人們對管理工作應(yīng)有的一般 過程和基本內(nèi)容所作的理論概括，分為計劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能和控制職能。結(jié)合本 案例，同仁醫(yī)院需要的就是與就有管理體制不同的以人為中心進行的能夠體現(xiàn)管理職能并能 實現(xiàn)預(yù)期目的的專業(yè)化管理。對同仁醫(yī)院來說，管理者須確立符合并支持醫(yī)院總體戰(zhàn)略的目 標(biāo)，即引進現(xiàn)代市場營銷觀念、啟動品牌戰(zhàn)略以及進行人事制度改革，有效擴大潛在的醫(yī)療 市場，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路。整個過程都充分體現(xiàn)了專業(yè)管理的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 的幾大職能。 2.同仁為什么要引進如此多同仁為什么要引進如此多 MBA？你認(rèn)為？你認(rèn)為 MBA 們能否勝任醫(yī)院的管理工作？們能否勝任醫(yī)院的管理工作？ 答：同仁醫(yī)院大規(guī)模引進如此多的 MBA，是為了要改革陳舊的管理模式，以適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的 市場經(jīng)濟體制。簡化就醫(yī)流程、降低醫(yī)療成本、改善就醫(yī)環(huán)境、建立長期利潤觀念、走質(zhì)量 效益型發(fā)展的道路等等問題是同仁醫(yī)院必須面對和必然的發(fā)展方向，不然就面臨被淘汰的局 面。即便是他們背景各異，絕大多數(shù)沒有醫(yī)科背景，但是這并不影響 MBA 的工作，因為作 為一個職業(yè)管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于該領(lǐng)域的專業(yè)知識。醫(yī)院職業(yè) 化管理包括了市場營銷管理、人力資源管理、財務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、 信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等幾個方面的內(nèi)容。MBA 參與這些醫(yī)院管理，并非會如人 們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專長。同時，同仁醫(yī)院 將 這些 MBA 們“下放”到手術(shù)室 3 個月，之后才都悉數(shù)調(diào)回科室，讓他們以課題組的形 式，潛心研究中國醫(yī)院的經(jīng)營模式和管理制度，這種做法有效避免了 MBA 們制定的經(jīng)營管 理模式脫離現(xiàn)實情況的尷尬情形。其次，歷史上每一次制度的革新都會經(jīng)歷諸多困難，并且 在經(jīng)過相當(dāng)長的時間后才會被人們認(rèn)可和接受。這一群對醫(yī)院的管理模式幾乎從未涉及的 MBA，在經(jīng)過 3 個月的對醫(yī)院的了解認(rèn)識后，可能對醫(yī)院的經(jīng)營模式、管理制度提出新的意 見，制作出新的企業(yè)化管理方式，但是醫(yī)院行政領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)有足夠的耐心來反復(fù)的試驗，組織， 協(xié)調(diào)新的制度與老的制度之間的沖突，在不斷的嘗試中積累經(jīng)驗，完善管理。雖說靠幾個 MBA 解決醫(yī)院管理現(xiàn)狀是不現(xiàn)實的，但不斷的探索積累創(chuàng)新，雖然時間漫長了一點，但都會 在改革的道路上走下去，走到目標(biāo)點的。 案例案例 2 2：管理思想的發(fā)展：管理思想的發(fā)展 自我改善的柔性管理自我改善的柔性管理 1.1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。 答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊伍為條件， 突出員工自我管理的主體，強化管理的應(yīng)變能力。 柔性的員工管理的精髓是“愛人” 。三洋 制冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發(fā)揮人的才能，承認(rèn)人的勞動為精髓，通過不斷提高 的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五 高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入為歸宿的 價值鏈。 大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中企業(yè)的價值系統(tǒng)是綱， 組織系統(tǒng)、員工管理、現(xiàn)場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都 是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業(yè) 制度約束和紀(jì)律監(jiān)督來，企業(yè)的價值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產(chǎn)品和服務(wù)是剛性 的，以此為手段之實現(xiàn)服務(wù)社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭 造了創(chuàng)新活動的舞臺，為實現(xiàn)的最高目標(biāo)，企業(yè)的各個系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。 2.2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？ 答：以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來 運作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下， 人是物的附庸。其弊端是：嚴(yán)格執(zhí)行某項規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與 外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制 了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只 求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理的“自我改善” ，以滿足員工的高層次需要為目標(biāo)，能深層 次地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)， 而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體 主義協(xié)作精神，從而有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對以“管理大腦”為核心的 知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應(yīng)消費者的變化，在新 的社會條件下，人們的消費觀念、消費習(xí)慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的 個性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細化。像大連三洋實行的“質(zhì)量三保證” “柔性化營銷” 都是贏得最終消費者的有力武器。 柔性化管理在企業(yè)價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理 也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎(chǔ)的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然 是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管 理的“潤滑劑” ，是剛管性理的“升華” 。 案例案例 3:3: 管理的基本原理管理的基本原理 文化病變：人性與責(zé)任文化病變：人性與責(zé)任 1.1. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓Y(jié)合該案例談?wù)勀銓Α艾F(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。這句話的看法。 答： 經(jīng)典管理學(xué)是上個世紀(jì)初開始發(fā)展起來的，經(jīng)過 1 個多世紀(jì)的發(fā)展，涌現(xiàn)了很多著名的、 優(yōu)秀的管理學(xué)理論，比如：精益管理、6 西格瑪體系、全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、工業(yè)工 程、約束理論等等，很多的管理學(xué)思想有他先進的地方，能夠為企業(yè)打造很強的競爭力。但 是以上這些都是 30 年前就已誕生的理論，近 30 年來企業(yè)管理學(xué)家們一直在思索有沒有更科 學(xué)、更合理、更先進的管理方法，專門針對人力資源的研究便開始了。企業(yè)管理歸根結(jié)底是 對人的管理，最大限度的發(fā)揮每個人的積極性和主觀能動性可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，在 提高員工積極性的舉措上，有人提出用績效管理，有人更詳細的分析了人的需求，設(shè)計不同 的激勵方案，這些手段確實起到了很大的作用，但是，某些人提出應(yīng)該從更深層次的角度去 挖掘，他們認(rèn)為從人性的本質(zhì)的角度去思考問題，會更有可能得到最優(yōu)解。 2.2. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓芾淼呢?zé)任原理的看法結(jié)合該案例談?wù)勀銓芾淼呢?zé)任原理的看法 答：責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而 及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都 做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。 案例案例 4:4:組織文化組織文化 TCLTCL 的企業(yè)文化的企業(yè)文化 1. 結(jié)合案例談?wù)勀銓ζ髽I(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。結(jié)合案例談?wù)勀銓ζ髽I(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。 答：企業(yè)文化是企業(yè)的“軟實力” ，也是形成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化是企業(yè)價 值觀念與行為規(guī)范的總和，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)，就是落實 科學(xué)發(fā)展觀的要求，圍繞和諧社會的建設(shè)，在繼承的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新性建設(shè)，為企業(yè)的長遠 健康發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)秀的文化環(huán)境，提供強有力的思想保障和行為保障。企業(yè)文化建設(shè)對于企業(yè) 管理而言，極為重要。組織文化在企業(yè)管理中具有導(dǎo)向功能、激勵功能、約束功能、凝聚功 能、輻射功能。 2.2. TCLTCL 的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？ 答：TCL 倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新” ，這是“團結(jié)開拓、艱苦拼搏”企業(yè)精神的 延續(xù)和升華。 “敬業(yè)”是鼓勵為事業(yè)而獻身的精神，這種敬業(yè)實質(zhì)上是 TCL 過去“艱苦拼搏”精神的 延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實實和精 益求精的工作作風(fēng)。這種精神是以往 TCL 成功的一個非常重要的因素，也是保障今后繼續(xù)成 功的基礎(chǔ)。 “團隊”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工 不但要對自己的工作負(fù)責(zé)，同時也對集體的工作負(fù)責(zé)，對整個企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓 勵、互相關(guān)心和幫助。 “團隊”精神包含了團結(jié)的內(nèi)涵，但比團結(jié)的表述更為系統(tǒng)，更有積極 的意義。 “創(chuàng)新”精神一直是 TCL 高速發(fā)展的重要動力。創(chuàng)新包涵了“開拓”的內(nèi)涵。TCL 從小 到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創(chuàng)新進取、勇于開拓的精神。這是支撐 TCL 高速成長的重要經(jīng)營觀念，TCL 只有在借鑒別人成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，才有可能超越 對手。 案例案例 5:5: 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃 戰(zhàn)略決策是成功之母戰(zhàn)略決策是成功之母 1 1、你認(rèn)為公司在選擇進入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？、你認(rèn)為公司在選擇進入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),你進入的難度及承受的風(fēng)險較大. 二是本企業(yè)進入該行業(yè)有什么優(yōu)勢,最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位 之類的. 三是考慮一下,自己進入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲備,最少這步棋下之前要想好 以后的路咱走. 2 2、從華源的案例中可以得到什么啟示？、從華源的案例中可以得到什么啟示？ 答：正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量 的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對自己 進行全面的分析對自己有一個正確認(rèn)識，有一個明確目標(biāo)。華源集團取得成功正是由于管理 者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市 場定位。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計劃，最終使自己成了紡織業(yè)和 農(nóng)機業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世” 的有利時機和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使 自己有了資本市場，從而使可以進行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點，最終走向紡織到 服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機行業(yè)進軍中，華源對農(nóng)機市場進行了全面分析，選擇 了一個優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)，從高起點開發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說明了決策的 重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。 案例案例 6:6: 計劃的實施（案例）計劃的實施（案例） 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 1 1、在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？、在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？ 答：首先目標(biāo)分解要注意以下幾點:1、目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到 下越來越具體的特點。2、目標(biāo)要突出重點，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級分目 標(biāo)。3、要鼓勵職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。 企業(yè)職工的自我設(shè)計與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4、目標(biāo)分解完畢，要進行嚴(yán)格 的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進行目標(biāo)審批時， 要詳細分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點：1、充分發(fā)揮職工自我 控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進行自我控制的 積極性與制度保障。2、建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平 衡。3、保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標(biāo)作出必要的修正。4、創(chuàng)造良 好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團結(jié)互助的工作氛圍。 再次，目標(biāo)評 定要注意以下幾點：1、首先進行自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適 條件變化情況，主觀努力程度等。2、上級評定要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原 因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。3、目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人 事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過報酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是 鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4、及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保 證。 2 2、目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？、目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？ 答：概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)組 織機構(gòu)的改革；3.能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)；4.能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效 勞動。 目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標(biāo)制定較為困難；2.目標(biāo)制定與 分解中的職工參與費時、費力；3.目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致；4.企業(yè)職工素質(zhì)差 異影響目標(biāo)管理方法的實施。 3 3、你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要、你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要? ? 答：制定自我管理的組織機制更為重要。 目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式 從目標(biāo)制定、目標(biāo)實施到目標(biāo)考核都屬于自我管理；自我管理機制形成更有助于體現(xiàn) 以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；自我管理為基礎(chǔ)并進行嚴(yán)格的管理 制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。 案例案例 7:7: 組織設(shè)計組織設(shè)計 渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革 1 1你認(rèn)為你認(rèn)為 19921992 年以前渤海機械集團公司的組織結(jié)構(gòu)是什么類型年以前渤海機械集團公司的組織結(jié)構(gòu)是什么類型? ? 答：1992 年以前渤海機械集團公司的組織結(jié)構(gòu)屬于職能部門化類型，職能部門化是一種傳統(tǒng) 的、普遍的組織形式，其不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不利于高級管理人員的培養(yǎng)，還 可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著公司規(guī)模的 擴大，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷的完善。 2 2如何解決渤海液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題如何解決渤海液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題? ? 答：要解決報還液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題要做好以下幾方面：生產(chǎn)計劃的安排與調(diào)度、各 部門的協(xié)調(diào)與分工完善、售后問題。首先，公司要做好身產(chǎn)計劃的編排、生產(chǎn)調(diào)度安排，不 能延誤生產(chǎn)進度，延誤產(chǎn)品的出廠日期，否則，公司就不會有足夠的時間用來開發(fā)新產(chǎn)品； 其次，各部門之間要將強溝通，互相協(xié)作，原來公司里各部門就缺少溝通與協(xié)作，都認(rèn)為其 他部門的工作與自己部門的工作沒有關(guān)系，都為了完成自己的任務(wù)，往往不重視其他部門的 特殊要求，這樣就會影響其他部門的進度，而整個公司的節(jié)奏就會變慢，新產(chǎn)品的開發(fā)也就 出現(xiàn)問題；再則，要抓產(chǎn)品的質(zhì)量問題和售后問題，如果產(chǎn)品的質(zhì)量有問題，設(shè)計科的技術(shù) 人員就要出去為顧客服務(wù)，這會導(dǎo)致設(shè)計科人手不夠，也就會耽誤開展設(shè)計工作，而且出現(xiàn) 太多的產(chǎn)品質(zhì)量問題也會影響公司的聲譽，影響產(chǎn)品的銷售，這樣公司就沒有足夠的資金用 來開發(fā)新產(chǎn)品。 3 3你對生產(chǎn)科陳科長面臨的問題有什么看法你對生產(chǎn)科陳科長面臨的問題有什么看法? ? 答：我覺得該公司面臨著 3 方面的問題,第一是進度問題，生產(chǎn)科的進度與計劃出來的進度根 本無法同步；第二是資源的調(diào)配問題，在采購方面和資金運轉(zhuǎn)方面存在著巨大的缺陷和不透 明性；第三是各部門之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一問題，各部門橫向溝通與功能無法統(tǒng)一。我覺得應(yīng)該 增加各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，以整體產(chǎn)品的利潤作為講評，不要只看各個部門的產(chǎn)量，這 樣可以使各部門之間有共同利益而互相溝通與協(xié)作，公司要制定出詳細的計劃，安排各個部 門的進度，這樣也好追究各個部門的責(zé)任，公司的財務(wù)部門和輔助車間還要做出詳細的采購 方面和資金運轉(zhuǎn)方面的報告并公布于眾，這樣使得資金運轉(zhuǎn)透明化。 4 4你能幫助王經(jīng)理進一步完善該公司的組織結(jié)構(gòu)嗎你能幫助王經(jīng)理進一步完善該公司的組織結(jié)構(gòu)嗎? ? 答：在生產(chǎn)部門中引入競爭機制，培養(yǎng)競爭意識強、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)作風(fēng)、成立小組化的車 間線、各個小組具有相同功能的生產(chǎn)能力和技術(shù)、靈活變動，生產(chǎn)以市場為導(dǎo)向、由計劃科 統(tǒng)一給予生產(chǎn)計劃，在競爭中實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，也增強了部門的積極性，更重要的是， 合并了各個職能部門的同時可以很好地解決部門不協(xié)調(diào)問題，內(nèi)外分開的戰(zhàn)略重組，適應(yīng)新 的市場環(huán)境，必須把技術(shù)銷售部分開為技術(shù)質(zhì)量科和市場科，技術(shù)質(zhì)量科并入生產(chǎn)部，以監(jiān) 督生產(chǎn)質(zhì)量和做好各項售后服務(wù)；市場科為一個獨立對外的銷售部門。這樣了精簡公司的人 員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時要唯才是舉，組織要盡量分權(quán)，這樣會充 分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。 案例案例 8:8: 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 “閑可釣魚閑可釣魚”與與“無暇吃魚無暇吃魚” 1.1.同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊? ?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。 答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，