人力資源管理論文-國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策分析.doc

人力資源管理論文-國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策分析【摘要】科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，人力資源也是第一資源，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更是把人才放到各類競爭力的頂端，因此人力資源管理成為每個(gè)企業(yè)研究的重要課題。但是，由于長期陳舊的觀念，某些國有企業(yè)的人力資源管理理念、方法乃至體制還是跟不上潮流。文章從國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，從選人、育人、用人、留人四個(gè)方面分析，提出了一些解決辦法和措施。【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；現(xiàn)狀與對策21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為主題的經(jīng)濟(jì)，企業(yè)參與市場競爭的核心就是人才競爭。作為市場競爭主體的國有企業(yè)紛紛打出了“人才是第一資源”的口號(hào)。然而，國有企業(yè)在這場人才競爭中卻處處表現(xiàn)出弱點(diǎn)，人力資源管理方面的不足成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。一、國企人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理可以簡單概括為四個(gè)主要方面：選人、育人、用人、留人。目前，國有企業(yè)人力資源管理在這四個(gè)方面仍不夠完善，大致存在如下的一些問題：（一）選人缺乏科學(xué)性首先選人標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。在員工招聘方面，應(yīng)當(dāng)遵循“知識(shí)支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實(shí)上選人時(shí)往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠(yuǎn)眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲(chǔ)備，缺少對未來人力資源需求的規(guī)劃。此外國企選人時(shí)越來越片面強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。（二）育人環(huán)節(jié)薄弱國有企業(yè)在育人方面的表現(xiàn)就是對新招進(jìn)來的人員進(jìn)行短暫的崗前培訓(xùn)，時(shí)間一般為一個(gè)月，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學(xué)、實(shí)踐、請教別人來提高自己的業(yè)務(wù)水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務(wù)水平的提高會(huì)更慢、更難；二是在職人員的自學(xué)成本太高，需要經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)踐、摸索，增加自學(xué)的時(shí)間機(jī)會(huì)成本。國有企業(yè)不愿在育人方面投入資金，原因有：一是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁更換，導(dǎo)致他們生產(chǎn)經(jīng)營過程的短視行為，對任期內(nèi)只增加生產(chǎn)成本而很少收益的人力資本投資自然不感興趣。二是國有企業(yè)擔(dān)心受培養(yǎng)人才的流失。在目前國有企業(yè)“跳槽”到民企、外企的情況日益普遍，國有企業(yè)在培養(yǎng)人才方面往往自己挖井別人喝水。（三）用人不當(dāng)用人不當(dāng)?shù)耐怀霰憩F(xiàn)，是國企的職工能上不能下，任人唯親、唯資輩而非唯賢。當(dāng)然，所有國有企業(yè)都標(biāo)榜“唯賢是用”，但大多數(shù)實(shí)際上難以做到這一點(diǎn)。人們通常用一個(gè)“熬”字來描述政府機(jī)關(guān)工作，但同樣的情況也發(fā)生在國有企業(yè)身上。除論資排輩的缺陷外，任人唯親的情況在國有企業(yè)中也比較嚴(yán)重。能上不能下也是國有企業(yè)人事制度的一個(gè)致命的通病，在現(xiàn)實(shí)工作中，只要自己一旦成為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中的一員，就可以高枕無憂享受相應(yīng)的待遇，即使沒有了職務(wù)，還有相應(yīng)的級別待遇。這種提拔干部的制度，一是無法增加在位干部的憂患感，使他們?nèi)鄙偾筮M(jìn)步、不斷努力工作的壓力和動(dòng)力；二是增加國有企業(yè)的工資、福利負(fù)擔(dān)。由于能上不能下，為了提拔有作為的人，就必須多設(shè)置職位；即使通過免去原在位領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的方式騰出職位，原領(lǐng)導(dǎo)仍能享受以前的待遇，同樣增加了企業(yè)的工資成本。（四）留人無方除了以上講到的育人、用人制度業(yè)已存在的缺陷造成國有企業(yè)無法吸引、留住人才的原因外，國有企業(yè)缺少有效的激勵(lì)機(jī)制，也是導(dǎo)致國有企業(yè)人才流失的重要因素之一。市場經(jīng)濟(jì)體制下的激勵(lì)手段不再單純依靠精神鼓勵(lì)，還要靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用尤為明顯，這恰恰是國有企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。作為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制產(chǎn)物的國有企業(yè)，奉行的是“一大、二公”的平均主義思想，表現(xiàn)為個(gè)人收入分配的差距不大。從2004年的全球企業(yè)員工收入情況分析表看，企業(yè)高層平均收入與職工平均收入比，我國國有企業(yè)是2.2倍，美國是158倍，日本是32倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的經(jīng)理人員與一般職工收入的差距。造成這種狀況的原因有：第一，傳統(tǒng)的平均主義觀念深入民心，使國有企業(yè)經(jīng)理人員高收入的政策難以得到輿論的支持；第二，制度使然，我國現(xiàn)有法律法規(guī)對國有企業(yè)員工收入差距作了硬性規(guī)定，分配制度缺乏彈性。物質(zhì)激勵(lì)的弱刺激，一方面可能造成國有企業(yè)的經(jīng)營者不把精力投入到市場上而是官場上，以官職的升遷來彌補(bǔ)收入方面的不足，企業(yè)的效益及效率當(dāng)然差強(qiáng)人意；另一方面可能使國有企業(yè)的經(jīng)營者在其位而不謀其職，心不在焉，不安心于目前的本職工作，一旦有收入更高的職位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入豐厚的外資企業(yè)的懷抱。二、國企人力資源管理對策分析從上述國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀描述看來，我國的人力資源管理環(huán)節(jié)還很薄弱，可以從以下方面進(jìn)行逐步完善。（一）牢固確立“第一資源”、“第一戰(zhàn)略”的理念堅(jiān)持以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)和核心。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展最終取決于人力資源的占有、配套和使用，以人力資源為載體的知識(shí)和技術(shù)就成為第一資源,成為社會(huì)財(cái)富的標(biāo)志、內(nèi)容和動(dòng)力。在某些發(fā)達(dá)國家,知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起,高科技的迅速產(chǎn)業(yè)化,使科技進(jìn)步對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率驟然增加。知識(shí)已成為比能源、原材料、資本等更為重要的經(jīng)濟(jì)因素。因此國有企業(yè)必須牢固確立起人力資源是第一資源、人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略的理念,惟有如此才能建立起一整套科學(xué)的選人、育人、用人、留人的人力資源管理的新體制和機(jī)制。（二）優(yōu)化人力資源配置,實(shí)現(xiàn)人盡其才通過合理配置企業(yè)人力資源,真正實(shí)現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面。企業(yè)要建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出的靈活競爭機(jī)制，實(shí)行公開、公平、公正的用人自主權(quán)，競爭上崗，擇優(yōu)錄取，按市場化的需要配備人員，使企業(yè)需要的人走進(jìn)來，不需要的人淘汰出去，搞活企業(yè)，提高生產(chǎn)效率。海爾的“賽馬競爭機(jī)制”（“賽馬競爭機(jī)制”：人才競爭上就像賽馬一樣，大家都在同一起跑線上展開公平的競爭，通過比賽來展示自己的實(shí)力與能力，誰跑得最快，誰就是“千里馬”。）就可以借鑒。推行競聘結(jié)合的用人辦法，通過競爭上崗、公示制等形式，把優(yōu)秀人才選聘到合適崗位上。而對在崗職工則要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辭職制等辦法，形成動(dòng)態(tài)的用人機(jī)制；建立健全合理的員工準(zhǔn)入、使用、退出機(jī)制，推行從業(yè)人員職業(yè)化進(jìn)程，并根據(jù)不同崗位、不同層次，設(shè)計(jì)不同的用工期限和待遇,形成正常的流動(dòng)機(jī)制，有效地促進(jìn)人才流動(dòng)，吸引高素質(zhì)、高學(xué)歷人才。對公司的老員工要妥善安置，充分發(fā)揮其從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和智慧的優(yōu)勢，賦予其咨詢顧問或督察職位。（三）完善員工培訓(xùn)制度要從根本上完善員工培訓(xùn)制度，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：1樹立培訓(xùn)就是投資未來的觀念。企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)就是要員工對公司的企業(yè)文化，企業(yè)理念以及整個(gè)企業(yè)操作流程了解和熟悉，最后能熟練操作，這就是培訓(xùn)的目的。西門子公司認(rèn)為管理人員多少、層次高低是增加生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，保持競爭能力，賺取最大利潤的關(guān)鍵。所以西門子公司的歷任總裁都非常注重高層管理人員的培訓(xùn)，借以提高他們的業(yè)務(wù)水平。作為企業(yè)的高層管理人員不管是為了企業(yè)的發(fā)展，還是為了提高自身的價(jià)值，都必須樹立培訓(xùn)員工就是投資未來的觀念。2加大資金投入，完善培訓(xùn)體系。企業(yè)要在激勵(lì)競爭的市場經(jīng)濟(jì)中獲勝，一定要擁有高素質(zhì)的人才，而員工的培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)必不可少的關(guān)鍵一環(huán)。發(fā)達(dá)國家企業(yè)重視員工的培訓(xùn)由來已久，并把培訓(xùn)作為企業(yè)的一項(xiàng)基本制度來執(zhí)行，投入了大量的經(jīng)費(fèi)。如摩托羅拉等公司將員工工資總額的5%10%用于員工培訓(xùn)。在人力資源培訓(xùn)上的重金投入，既可滿足員工個(gè)人發(fā)展的需要，又可滿足企業(yè)知識(shí)積累和創(chuàng)新的需要，為公司帶來長期的發(fā)展和巨大的創(chuàng)效潛力。因此，國企必須千方百計(jì)籌集資金、加大投資力度，完善培訓(xùn)體系。3對員工進(jìn)行技能開發(fā)，以提高其綜合能力。技能開發(fā)是指通過系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使受過一定基礎(chǔ)教育的個(gè)人，掌握從事某種工作所需的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)、實(shí)用知識(shí)、工作技能，以及一定的社會(huì)職業(yè)規(guī)范和準(zhǔn)則，從而形成或增強(qiáng)參與社會(huì)勞動(dòng)的資格和能力。它包括培養(yǎng)職業(yè)能力、提高職業(yè)能力和轉(zhuǎn)換職業(yè)能力。根據(jù)我國國企的實(shí)際情況和需要，要切實(shí)加強(qiáng)員工的技能開發(fā)，并通過相關(guān)制度和機(jī)制的建立，形成企業(yè)人人爭學(xué)技術(shù)，個(gè)個(gè)爭當(dāng)技術(shù)能手的良好氛圍。技能開發(fā)主要可采取以下形式：崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和經(jīng)理培訓(xùn)。4挖掘人的潛能就要對員工進(jìn)行智力開發(fā)，這是一個(gè)重要的途徑。主要包括知識(shí)和創(chuàng)造力的開發(fā)兩方面，企業(yè)可采取與相關(guān)高校聯(lián)合辦班的形式，把課堂搬到企業(yè)里。為提高骨干員工的知識(shí)水平，還可有計(jì)劃地安排員工以半脫產(chǎn)的方式參加各種培訓(xùn)班。同時(shí)鼓勵(lì)員工自我進(jìn)修，形成崇尚學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣。創(chuàng)造力開發(fā)是人力資源智力開發(fā)的高層次要求，通過創(chuàng)造力開發(fā)，可發(fā)掘每個(gè)人的創(chuàng)造潛能，不斷推動(dòng)企業(yè)的發(fā)明創(chuàng)造和技術(shù)革新。（四）建立有效的激勵(lì)機(jī)制和績效考核體系建立一個(gè)多維高效的激勵(lì)體系是振興國企的必由之路。在激勵(lì)過程中，要堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則，一方面要運(yùn)用工資、獎(jiǎng)金、福利、改善工作條件等物質(zhì)激勵(lì)手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動(dòng)職工積極性；另一方面，要高度重視精神激勵(lì)手段的作用，全面滿足職工的尊重、發(fā)展、成就等方面的精神需求，形成更為強(qiáng)大、持久的激勵(lì)力。在國企內(nèi)部可針對現(xiàn)行工資分配存在的主要問題，可通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，采取靈活多樣的分配形式，使分配拉開合理差距,來穩(wěn)定和吸引人才。如實(shí)行企業(yè)高層管理人員年薪制、股權(quán)制和期權(quán)制等薪酬制度。特別是股票期權(quán)制作為一種長期的激勵(lì)方案，可有效地約束短期行為的發(fā)生。在全球500強(qiáng)企業(yè)中，幾乎所有公司都對高層管理人員實(shí)行了股票期權(quán)激勵(lì)。在國有企業(yè)中，股票期權(quán)的激勵(lì)對象可以由董事長、經(jīng)理人員進(jìn)一步擴(kuò)大到企業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的晉升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。職工參與管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)基本制度，也是激勵(lì)的重要方法之一。在國有企業(yè)中賦予職工較大參與權(quán)，并參與企業(yè)的管理和重大問題的決策，使職工個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合起來，使全體員工群策群力，共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。建立績效評估體系，科學(xué)考核工作成果績效評估是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中技術(shù)性最強(qiáng)，同時(shí)也是最為棘手的工作。國有企業(yè)應(yīng)針對自己在績效評估方面的不足，結(jié)合我國的實(shí)際情況制定科學(xué)詳盡的考核標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法，對員工進(jìn)行全面考核，并根據(jù)評估的結(jié)果落實(shí)獎(jiǎng)懲（體現(xiàn)在工資、獎(jiǎng)金、晉升等方面）?？冃гu估的方法直接影響評估的效果及評估結(jié)果的科學(xué)性。目前大多知名企業(yè)采用全方位績效評估法：即評估人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個(gè)評估者站在自己的角度對被評估者進(jìn)行評估。多方位評估，可