人力資源管理論文-國(guó)有企業(yè)非正式員工的激勵(lì)研究.doc

人力資源管理論文-國(guó)有企業(yè)非正式員工的激勵(lì)研究摘要非正式員工在當(dāng)今這個(gè)社會(huì)發(fā)展中的出現(xiàn)成為必然，這一群體的比例也在不斷擴(kuò)大，發(fā)揮的作用也越來(lái)越大，然而，他們很少受到企業(yè)的關(guān)注，也沒(méi)有針對(duì)他們的有效的激勵(lì)方式，本文先從非正式員工出現(xiàn)的原因及其概念界定作以闡述，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)激勵(lì)理論的探討，分析了當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)對(duì)非正式員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及其原因，最終結(jié)合非正式員工的自身特點(diǎn)，提出國(guó)有企業(yè)非正式員工的激勵(lì)方式和途徑，并在此基礎(chǔ)上提煉出非正式員工的激勵(lì)與正式員工的激勵(lì)的區(qū)別。關(guān)鍵詞國(guó)有企業(yè)非正式員工激勵(lì)SummaryTheunofficialstaffsappearanceduringnowadaysthissocialdevelopmentbecomesinevitable,theproportionofthiscolonyisexpandingconstantlytoo,thefunctiongivenplaytoisgreaterandgreater,however,theyareseldompaidcloseattentiontobytheenterprise,donotdirectagainsttheireffectiveencouragementwayeither,thereasonwhythistextappearsfromunofficialstafffirstandconceptcirclehavemadetoorderinordertoexplain,throughtobothathomeandabroadrelevanttoencouragediscussionoftheory,analyzepresentofourcountrystate-ownedenterprisetounofficialcurrentsituationandhisreasonthatstaffencourages,combineonesowncharacteristicofunofficialstafffinally,proposetheencouragementwayandwayoftheunofficialstaffofstate-ownedenterprise,andrefineoutunofficialstaffsdifferencebetweenencouragementandencouragementofformalstaffonthisbasis.KeywordsState-ownedenterpriseUnofficialstaffsBestir正文一、前言（一）問(wèn)題背景當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的多樣化，使得人們的勞動(dòng)關(guān)系也趨向于多元化，非正式就業(yè)已經(jīng)成為多種就業(yè)方式的一種，而非正式員工也已成為促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)主力軍，尤其是非正式員工在國(guó)有企業(yè)的比例不斷攀升，他們?cè)趪?guó)企的改革和發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。據(jù)調(diào)查顯示，許多歐盟國(guó)家非正式員工的人數(shù)占勞動(dòng)力總數(shù)的比重達(dá)到1/41/3左右，其中荷蘭占37%，英國(guó)占24%，法國(guó)占27%，德國(guó)占31%等等。在日本，2003年就業(yè)形態(tài)多樣化相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，臨時(shí)工等非正式員工的比例為34.6%，比1999年實(shí)施的上次調(diào)查的27.5%上升了7.1個(gè)百分點(diǎn)。在我國(guó)，伴隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，就業(yè)形態(tài)也涌現(xiàn)出多元化局面。在一次對(duì)廣州、北京、上海、天津、成都的勞動(dòng)力市場(chǎng)靈活性調(diào)查中顯示，廣州有接近21%的非正式員工，天津?yàn)?4.7%，上海為14%，成都為12%。（二）意義從管理學(xué)的發(fā)展史來(lái)看，人的因素由被動(dòng)管理已經(jīng)轉(zhuǎn)化為重視其主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。因此，人力被作為一種“資源”，也需要開(kāi)發(fā)和利用。但是人力又不同于物質(zhì)，有其自己的主觀意識(shí)和思想覺(jué)悟，換句話說(shuō)，管人要像管物那樣，那可是大錯(cuò)特錯(cuò)。那么應(yīng)如何去管理？除了像管理其它實(shí)體一樣，需要合理的管理理念，更重要的是如何去“開(kāi)發(fā)”之，即如何去激勵(lì)，使其發(fā)揮更大的作用，這也是區(qū)別于物質(zhì)管理的本質(zhì)所在。隨著改革開(kāi)放的不斷深入，我國(guó)企業(yè)的管理制度也在發(fā)生著深刻的變化，許多先進(jìn)的管理理念為我所用。對(duì)企業(yè)員工的管理也逐步成為管理的核心，員工的激勵(lì)問(wèn)題也已上升到企業(yè)的戰(zhàn)略性問(wèn)題。但是，也由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制及人們思想觀念的影響，對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)還存在著片面的認(rèn)識(shí)。從上面的闡述我們可以看出我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)員工職業(yè)成份的構(gòu)成已出現(xiàn)多元化，并且這種多元化的比例將進(jìn)一步擴(kuò)大，也是社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)之一。而我們的激勵(lì)機(jī)制是什么樣的呢？還停留在老的那種激勵(lì)模式之下，只注重正式員工的激勵(lì)研究，而疏忽了對(duì)那些比例日趨增長(zhǎng)的非正式員工的激勵(lì)。許多國(guó)有企業(yè)在漲工資、晉升職位、民主活動(dòng)等方面往往忽略了非正式員工，認(rèn)為這一切與他們無(wú)關(guān)，這在很大程度上打消了非正式員工的積極性。這種激勵(lì)模式與我國(guó)企業(yè)的用工制度就構(gòu)成了一對(duì)矛盾，隨著這一矛盾的不斷深化，必將會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展，乃至整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。這種激勵(lì)模式與企業(yè)用工制度構(gòu)成的矛盾會(huì)帶來(lái)如此嚴(yán)重的后果，我們應(yīng)如何解決呢？很顯然企業(yè)用工制度的變革是適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展的要求，這也是社會(huì)發(fā)展的必然，我們是不可以改變或扭轉(zhuǎn)的，那么只有從現(xiàn)有的這種激勵(lì)模式著手，改革和完善我國(guó)企事業(yè)單位這種激勵(lì)模式的片面性。由于企業(yè)員工類別不同，這就決定了我們的激勵(lì)方式在細(xì)節(jié)上不能尋求一致性。但是，總的激勵(lì)環(huán)境和方向必須要保持一致，不可區(qū)別對(duì)待。首先，從企業(yè)到每位員工思想上要有轉(zhuǎn)變和新的認(rèn)識(shí)，并且激勵(lì)的對(duì)象要是全體員工，這必須要放在一個(gè)戰(zhàn)略的高度，作為企業(yè)文化的一部份。再根據(jù)每個(gè)員工的特點(diǎn)，通過(guò)合理的途徑，選擇不同的激勵(lì)方式來(lái)激發(fā)員工的積極性、調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，使人力這一資源得以開(kāi)發(fā)，真正使員工的價(jià)值得以體現(xiàn)。（三）概念界定非式員工的定義非正式員是相對(duì)于在編的正式員工而言的，他們沒(méi)有同企業(yè)簽訂正式的勞動(dòng)合同或確立正式的勞動(dòng)關(guān)系，享受不到正式員工的待遇。是人事制度改革社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的產(chǎn)物。隨著勞動(dòng)和用工制度的不斷深化，用工形式逐漸多樣化，非正式員工隊(duì)伍也不斷的日益發(fā)展壯大。非正式員工的類別按照非正式員工的人員素質(zhì)、工作特點(diǎn)、工作方式及在薪酬方面的不同，一般可將非正式員工分為四類：臨時(shí)工、兼職員工、租賃員工、特別聘用人員與顧問(wèn)人員。臨時(shí)工：是企業(yè)的臨時(shí)性用工，是指國(guó)有企業(yè)中的下崗職工、失業(yè)人員和進(jìn)入城鎮(zhèn)從事臨時(shí)性或季節(jié)性勞動(dòng)的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力。這種勞動(dòng)力的使用，總體上是臨時(shí)性的，但有的也長(zhǎng)達(dá)數(shù)月乃至數(shù)年。他們所從事的工作大多數(shù)勞動(dòng)安全衛(wèi)生條件差，具有苦、臟、累、險(xiǎn)的特性，職業(yè)危害嚴(yán)重，工作時(shí)間也比較長(zhǎng)，但是公司不會(huì)給他們補(bǔ)償性的津貼，也不會(huì)給他們基本工資以外的福利、獎(jiǎng)金。當(dāng)然更主要的是沒(méi)有針對(duì)他們的激勵(lì)機(jī)制。兼職員工：是指在多個(gè)企業(yè)從事工作的人員，從企業(yè)角度來(lái)看，他們從事的多是非全日制工作，他們或者是有其他有固定勞動(dòng)關(guān)系或者沒(méi)有勞動(dòng)關(guān)系。租賃員工：又稱為派遣雇員，是人才與其所屬單位（或中介）在勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)期間，根據(jù)用人單位的工作需要，由所屬單位將人才租賃給人才承租單位；承租單位對(duì)人才享有使用權(quán)并向其所屬單位（或中介機(jī)構(gòu)）支付使用費(fèi)。人才不用轉(zhuǎn)戶口、人事檔案，可避免因?qū)π星椴涣私舛屓瞬爬媸艿角趾?，能夠使人才的聰明才智得到有效發(fā)揮，提高收入實(shí)現(xiàn)價(jià)值。特別聘用人員與顧問(wèn)人員：他們通常是社會(huì)上學(xué)歷高、收入高的知識(shí)分子或有特殊技能的人員，常與用人單位建立經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，并具有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力并為社會(huì)提供合法的服務(wù)性勞動(dòng)，從而獲取勞動(dòng)報(bào)酬。二、員工激勵(lì)理論文獻(xiàn)綜述激勵(lì)問(wèn)題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，目前西方發(fā)達(dá)國(guó)家在這一方面的研究遙遙領(lǐng)先，我國(guó)才剛剛起步，尤其是國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還不是很完善。盡快形成結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)際的我們自己的激勵(lì)理論和以此為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，是中國(guó)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急。隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也越來(lái)越成熟，而中國(guó)由于開(kāi)放時(shí)間較晚，管理理論和經(jīng)驗(yàn)落后，相對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)。激勵(lì)問(wèn)題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，中國(guó)企業(yè)如何從激勵(lì)理論研究上找到突破口，盡快達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)力是我們應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考的問(wèn)題。（一）國(guó)外激勵(lì)理論研究國(guó)際學(xué)術(shù)界長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)激勵(lì)理論進(jìn)行了大量的研究，并已取得了豐碩的成果。著名的理論包括馬斯洛的需要層次理論,他將人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次，認(rèn)為人的基本需要是由低級(jí)向高級(jí)的一個(gè)層級(jí)系統(tǒng)。馬斯洛的發(fā)現(xiàn)因符合一般的觀察結(jié)果，因而在企業(yè)界與學(xué)術(shù)界都頗為知名，得到廣泛的認(rèn)可，在實(shí)際工作中也得到廣泛的應(yīng)用，有許多管理者根據(jù)馬斯洛需要層次的不同劃分提出了不同的激勵(lì)措施，在實(shí)踐中收到了良好的效果。但馬斯洛的觀點(diǎn)不免帶有機(jī)械論的偏頗：他認(rèn)為需要層系只有單一的逐級(jí)上行的機(jī)制。同時(shí)在研究對(duì)象的選擇上因?yàn)槿狈茖W(xué)的研究方法作支撐，信度不高。耶魯大學(xué)的阿德弗教授針對(duì)馬斯洛需要層次理論缺乏實(shí)證研究的不足，把馬斯洛的需要層次修改為ERG理論，他認(rèn)為有三種核心的需要：生存、相互關(guān)系和成長(zhǎng)，生存需要涉及到滿足人基本的物質(zhì)生存的需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項(xiàng)；第二種需要就是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要，這類需要和馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相對(duì)應(yīng)，這是人在社會(huì)中立足的重要需要。第三種需要是成長(zhǎng)需要，即個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要，包括馬斯洛尊重需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要的一些特征。阿德弗繼承了馬斯洛的層系與逐級(jí)上行的概念，但卻做了兩點(diǎn)重要的修正：一是將馬斯洛的滿足則上行的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，補(bǔ)充以一條新的挫折下行機(jī)制，即當(dāng)最高層的成長(zhǎng)需要得不到滿足受到挫折時(shí)，下層的情誼需要會(huì)在新的水平上重新顯現(xiàn)而成為主宰，同樣規(guī)律也存在于情誼需要及其下層的生存需要之間。與馬斯洛需要層次理論不同，ERG理論證實(shí)了人的多種需要不是階梯式的關(guān)系，它可以同時(shí)存在，如果高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈。大量的研究表明，ERG理論更符合實(shí)際，是關(guān)于需要層次的一種更為有效的觀點(diǎn)。麥克里蘭的成就需要理論，把與工作有關(guān)的需要分為成就、情誼與權(quán)力三類，前兩者相當(dāng)于馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)與社交需要，后者則指想要影響與控制別人的需要。麥克利蘭研究指出，成就需要與工作績(jī)效之間有密切的關(guān)系，并且提出了系列的激發(fā)員工成就需要的方法。同時(shí)，他還指出，情誼和權(quán)力需要與管理者的成功有密切的關(guān)系。赫茲柏格的雙因素理論指出，一部分因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)成為保健因素，這類因素的滿足只能消除員工的不滿，不能激發(fā)員工的積極性。而另一部分因素和工作內(nèi)容緊緊連在一起稱為激勵(lì)因素，這類因素的滿足才能激發(fā)員工的積極性。弗隆的期望理論認(rèn)為，決定激勵(lì)強(qiáng)度有三個(gè)重要變量：1、期望值（E），指具有一定強(qiáng)度的激勵(lì)，在推動(dòng)人們朝所選定的目標(biāo)付出努力后，能達(dá)到所期望的績(jī)效水準(zhǔn)的主觀概率；2、工具值（I），指達(dá)到期望的績(jī)效水準(zhǔn)后，便能獲得所需獎(jiǎng)酬的主觀概率，即個(gè)人判斷或估計(jì)出的成功把握；3、獎(jiǎng)酬效價(jià)（V），指不同獎(jiǎng)酬在當(dāng)事人心目中相對(duì)價(jià)值的大小。一個(gè)人為獲得目標(biāo)獎(jiǎng)酬的積極性（激勵(lì)強(qiáng)度）是E、I、V三個(gè)變量的乘積。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。即與一個(gè)和自己條件相當(dāng)?shù)娜说呢暙I(xiàn)與報(bào)酬進(jìn)行比較，如果兩者之間比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意。羅伯特豪斯的綜合激勵(lì)模式理論是通過(guò)一個(gè)模式把上述幾類激勵(lì)理論綜合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)任務(wù)本身的內(nèi)在激勵(lì)作用，兼顧因完成任務(wù)而獲取得外在獎(jiǎng)酬所引起的激勵(lì)等等。他們有的圍繞如何滿足人的需求、需要進(jìn)行研究，有的著重從人的動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程入手，有的則從研究激勵(lì)的目的著手進(jìn)行研究。（二）國(guó)內(nèi)激勵(lì)理論的探討周其仁提出，第一，人力資本天然屬于個(gè)人；第二，人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)利一旦受損，其資產(chǎn)可以立刻貶值或蕩然無(wú)存；第三，人力資本總是自發(fā)地尋求實(shí)現(xiàn)自我的市場(chǎng)。這是理解激勵(lì)理論的重要前提。張維迎認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資本所有者可以分成負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策的人力資本所有者（簡(jiǎn)稱為經(jīng)營(yíng)者）和負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的人力資本的人力資本所有者（簡(jiǎn)稱為生產(chǎn)者）。改革的當(dāng)務(wù)之急是盡快建立一種穩(wěn)定的制度，以保證經(jīng)理激勵(lì)的一致性和持續(xù)性。但是激勵(lì)機(jī)制主要取決于產(chǎn)權(quán)和所有制結(jié)構(gòu)，因此為了解決經(jīng)理激勵(lì)的持續(xù)性和穩(wěn)定性問(wèn)題，就必須給予經(jīng)理相應(yīng)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)（至少是部分地），最終的改革仍然要?dú)w結(jié)到所有制改革上來(lái)。劉正周認(rèn)為，激勵(lì)機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素與激勵(lì)對(duì)象（或激勵(lì)客體）之間相互作用的方式。他認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)包括誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時(shí)空制度和行為規(guī)劃制度。李忠民通過(guò)將能力劃分為一般能力、完成特定意義工作的能力、組織管理能力、資源配置能力，而將人力資本分成四個(gè)層次：一般型人力資本、技能型人力資本、管理型人力資本、企業(yè)家型人力資本。魏杰認(rèn)為，在企業(yè)中，人力資本專指技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)人力資本作為一種資本形態(tài)存在后，公司治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題，是建立人力資本的激勵(lì)和約束機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是為了保證人力資本的地位及利益。約束機(jī)制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。激勵(lì)機(jī)制包括：經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制，地位和權(quán)利的激勵(lì)，企業(yè)文化的激勵(lì)。約束機(jī)制包括：內(nèi)部約束和外部約束。吳敬璉認(rèn)為，好的經(jīng)理人員是具有特殊稟賦的人才，他們?cè)谑袌?chǎng)上屬于相對(duì)稀缺的資源。為了保持高級(jí)經(jīng)理人員的穩(wěn)定，驅(qū)動(dòng)他們除了保持一個(gè)一般良好的聲譽(yù)和業(yè)績(jī)之外，愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，不斷地為股東博取更大的價(jià)值，利用股權(quán)激勵(lì)，給他們帶來(lái)可能的高收益，分享股東一部分剩余索取權(quán)是行之有效