人力資源知識(shí)_人力資源管理與人力資源知識(shí)匯卒52

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。海爾的人力資源管理之謎海爾集團(tuán)公司，從15年前一個(gè)規(guī)模不大的瀕臨破產(chǎn)的集體企業(yè)，為什么能持續(xù)跳躍發(fā)展成為一家國內(nèi)外著名的名牌企業(yè)？這是一個(gè)許多人渴望揭開的謎。深入研究海爾的人力資源管理戰(zhàn)略，或許有助于我們揭開這個(gè)謎的謎底。海爾的人才觀與用人機(jī)制海爾集團(tuán)的人才觀。人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發(fā)與利用的成功，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)與民主相結(jié)合的管理方式的成功。一流的企業(yè)是由一流的人組成的。海爾認(rèn)為企業(yè)發(fā)展之本，就是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。員工個(gè)人的發(fā)展源于團(tuán)隊(duì)整體的進(jìn)步，個(gè)人發(fā)展的總和又構(gòu)筑提升了企業(yè)發(fā)展的層次和目標(biāo)。海爾為員工創(chuàng)造了一個(gè)與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)制，在每個(gè)員工價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)和肯定的同時(shí)，也成就了企業(yè)的價(jià)值。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏對(duì)人才有深刻的認(rèn)識(shí)：“創(chuàng)造性不是幾個(gè)人就可以做到的，關(guān)鍵是建立一個(gè)不斷出人才的機(jī)制，才可以使創(chuàng)造性保持下去。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而在于我們有不斷催生新人的一個(gè)非常好的機(jī)制。年輕人的一個(gè)好處是接受新生事物很快，可塑性很強(qiáng)，但一旦掌握很大的權(quán)力，自律意識(shí)又不強(qiáng)，很可能走向另一面。所以，為了保證今天的年輕人能不斷地出色地干下去，而且有危機(jī)感和競(jìng)爭意識(shí)，我們這幾年一直在為年輕人搭舞臺(tái)，為所有年輕人提供機(jī)會(huì)，便跑在前面的人有危機(jī)感，才能保持自己的競(jìng)技狀態(tài)，而跑在后面的人又總想超越前面的人，才會(huì)加倍努力?！比珕T動(dòng)態(tài)管理的用人機(jī)制。（1）全員動(dòng)態(tài)管理的用人機(jī)制：“相馬”為“賽馬”十五種賽馬規(guī)則。海爾提出企業(yè)內(nèi)部的人才管理應(yīng)該實(shí)行“賽馬制”，讓每個(gè)員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內(nèi)部競(jìng)爭機(jī)制。海爾制定了十五種賽馬規(guī)則，作為考核人的標(biāo)準(zhǔn)來鑒別、選拔和培養(yǎng)人才。（2）“三工”并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。1993年開始，海爾根據(jù)員工的業(yè)績將員工分為三類：優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換中實(shí)現(xiàn)人才流動(dòng)。試用員工經(jīng)過努力可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀員工，而優(yōu)秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理和不合格經(jīng)理，海爾就是通過企業(yè)內(nèi)部的這種制度引入競(jìng)爭淘汰機(jī)制，使每一位員工感受到了壓力。對(duì)于海爾的人力資源管理，張瑞敏總裁有自己獨(dú)特的“斜坡理論”。斜坡的角度由市場(chǎng)競(jìng)爭的激烈程度而定，如果員工不思進(jìn)取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。球的半徑相當(dāng)于員工的能力，能力越大，工作空間也越大，這就促使員工始終處于壓力之下形成能者上、庸者下的競(jìng)爭淘汰機(jī)制。（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動(dòng)力。海爾的每一位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因?yàn)橛羞@樣的競(jìng)爭機(jī)制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。海爾的人力資源管理體系海爾在管理人、培養(yǎng)人、使用人方面有獨(dú)到的做法。人力資源的開發(fā)創(chuàng)新首先取決于制度和機(jī)制的創(chuàng)新。一是建立嚴(yán)格的管理制度和規(guī)章。海爾對(duì)人的管理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個(gè)人不僅每天都能感受到來自內(nèi)部競(jìng)爭和市場(chǎng)競(jìng)爭的壓力，而且又能將壓力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭的動(dòng)力。海爾的“OEC”管理模式是以管理人、培養(yǎng)人、服務(wù)人的思想為出發(fā)點(diǎn)和核心。集團(tuán)各企業(yè)都根據(jù)實(shí)際情況制定自己的管理規(guī)章制度，使嚴(yán)格的規(guī)章制度覆蓋整個(gè)集團(tuán)企業(yè)。海爾在內(nèi)部實(shí)行強(qiáng)有力的計(jì)劃管理，在外部實(shí)行完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作，做到了事事有章可循，處處有法可依。二是建立公正、公平、公開的競(jìng)爭機(jī)制。（1）每個(gè)崗位都制定了上崗標(biāo)準(zhǔn)，自己對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為合格，可申請(qǐng)某一崗位，進(jìn)入人才庫成為儲(chǔ)存信息，然后對(duì)進(jìn)入人才庫的員工進(jìn)行選聘考核，合格者等待崗位空缺，成績兩年有效，過期可再申請(qǐng)。大學(xué)生定崗后可填表說明自己有能力競(jìng)爭的崗位，參加每個(gè)月的競(jìng)爭考核，達(dá)到要求以后進(jìn)入人才庫，成為等待崗位空缺的后備人才。（2）對(duì)已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制。對(duì)干部每月考評(píng)，考評(píng)檔次分表揚(yáng)與批評(píng)，待表揚(yáng)加1分，得批評(píng)減1分，年終二者相抵，如果結(jié)果是-3分以下，就要被淘汰或降職使用，給工作造成重大損失的也同樣處理。企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行管理人員公開招聘。每月由干部管理部門公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試、面試和嚴(yán)格的實(shí)績考核，進(jìn)行選拔、上崗或進(jìn)入上一檔職務(wù)的人才儲(chǔ)備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，公司黨政聯(lián)席會(huì)議決定，總裁同意后簽字。（3）實(shí)行沉浮升遷制。這是使干部在多個(gè)崗位上輪崗鍛煉的制度，全面增長才干，根據(jù)輪崗效果決定升遷。（4）利用人才庫制度吸引人才。這一措施的關(guān)鍵是提供空位置。人才在人才庫中，需排列位置和等候機(jī)會(huì)，有空位置會(huì)自然被考慮提升，不由總裁直接提名任命，總裁只是審核決定后簽字。人才庫分級(jí)管理，并有技術(shù)職稱與管理職務(wù)的類別，由人才庫決定是否該聘用人才和聘用哪一類人才。工作中有712條合格的合理化建議者可優(yōu)先考慮。企業(yè)對(duì)人才的需求采取自己培養(yǎng)、考核、聘任的方式，不在社會(huì)上臨時(shí)招聘。對(duì)冗員（包括兼并企業(yè)）采取退休、退養(yǎng)、再培訓(xùn)和創(chuàng)造再就業(yè)機(jī)會(huì)的方式處理。海爾的總裁由市政府和市委組織部共同考核，每年一次，決定任免；黨委書記由市委組織部門審查任命。副總裁由總裁提名，市政府和市委組織部門批準(zhǔn)、任命。除市政府和組織部門管理的這一企業(yè)最高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)的人事任免之外，海爾內(nèi)部的具體人事管理工作均由人才庫進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。三是教育與培訓(xùn)制度。培訓(xùn)和教育是提高職工素質(zhì)的根本途徑。海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種類型。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位性質(zhì)而定。海爾的工人進(jìn)廠時(shí)接受入廠培訓(xùn)，三個(gè)月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級(jí)工培訓(xùn)。應(yīng)屆大中專畢業(yè)生入廠實(shí)習(xí)一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。管理崗位員工實(shí)行繼續(xù)教育?？蒲虚_發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。自學(xué)獲大專以上文憑者可申報(bào)培訓(xùn)部門，按規(guī)定予以獎(jiǎng)勵(lì)。四是先選市場(chǎng)，再造就業(yè)。14年來，海洋始終堅(jiān)持以品牌效益拉動(dòng)市場(chǎng)，不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，發(fā)展集團(tuán)規(guī)模，在創(chuàng)造市場(chǎng)的同時(shí)創(chuàng)造著新的就業(yè)機(jī)會(huì)。海爾在兼并企業(yè)脫困、建立營銷網(wǎng)點(diǎn)和建立協(xié)作配套企業(yè)的過程中創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，為企業(yè)脫困和下崗員工再就業(yè)提供了成功經(jīng)驗(yàn)。海爾的“賽馬”機(jī)制公平、公正、公開，任人唯賢，滿足每個(gè)人實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的需要，解決了外部環(huán)境的公平競(jìng)爭問題；海爾員工的培訓(xùn)，提高了員工素質(zhì)，解決了個(gè)人自身發(fā)展的問題。所以，在海爾出現(xiàn)了高薪、住房挖不走，出國也不再是誘惑的局面，對(duì)共同價(jià)值的追求所產(chǎn)生的認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性，形成了有活力的員工和有合力的組織凝聚在一起的“磁場(chǎng)”效應(yīng)。在集團(tuán)內(nèi)部形成了人才儲(chǔ)備、使用、淘汰、教育、再儲(chǔ)備的良性循環(huán)。五是精細(xì)化的管理制度。海爾推行日清日結(jié)的管理制度，使所有員工都有管理和控制的內(nèi)容。對(duì)于每一位員工每天所做的都要進(jìn)行控制和清點(diǎn)，并將所完成的結(jié)果與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照，從而使員工做到充分自查。同時(shí)，每天的班前班后都要對(duì)員工的工作進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。使員工了解今天自己做了什么，離標(biāo)準(zhǔn)還有多少距離。對(duì)于表現(xiàn)最差的員工則要求進(jìn)行自檢，并對(duì)今后的工作作出承諾。另一方面，海爾對(duì)生產(chǎn)部分充分體現(xiàn)數(shù)量化“理性管理”的原則，實(shí)行“綠色工位認(rèn)證”的動(dòng)態(tài)管理形式。員工的工位狀況被分為綠、黃、紅三個(gè)等級(jí)，貼綠標(biāo)簽說明運(yùn)轉(zhuǎn)正常，黃標(biāo)簽說明有偏差，紅標(biāo)簽工位的員工則有下崗之憂了。海爾的價(jià)值分配體系一是實(shí)行分層分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。對(duì)于科技人員實(shí)行科研承包工資制，對(duì)于營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，對(duì)于生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，對(duì)于輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。二是實(shí)行“計(jì)量到位，計(jì)效聯(lián)酬”的分配獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。海爾的工資分檔次發(fā)放。工資標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定：崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的三倍。崗位工資+國家補(bǔ)貼=工資總額。每月無獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金不超過兩個(gè)月的工資?？蒲泻弯N售人員實(shí)行工效掛鉤?？萍既藛T按市場(chǎng)效益獎(jiǎng)勵(lì)。銷售人員如是外聘的推銷員，收入和推銷的成