人才管理_基于勝任能力的后備人才培養(yǎng)

基于勝任能力的后備人才培養(yǎng)企業(yè)最富有的資產(chǎn)是其擁有的人力資本，如何投資、挖潛、激發(fā)、培養(yǎng)這一優(yōu)良資產(chǎn)，是目前企業(yè)所面臨的重要課題。一個(gè)企業(yè)或者組織在發(fā)展到一定的階段或規(guī)模時(shí)，都必須考慮后備人才的儲(chǔ)備問題，即選拔和培養(yǎng)出各級(jí)管理者的接班人。 然而現(xiàn)今人才流動(dòng)頻繁，不少企業(yè)在管理和確定后備人才時(shí)感到異常困難。尤其是對(duì)于規(guī)模比較大的企業(yè)，決策層想對(duì)后備人才有個(gè)深入了解也很不容易，而了解后備人才的成長(zhǎng)潛能就更加困難。那么如何篩選出最合適的后備人才以及如何有效地培養(yǎng)他們？ 就此，記者采訪了人力資源管理專家林海先生。記者：目前，后備人才越來越受到企業(yè)管理者的關(guān)注，后備人才為何如此重要？林海：企業(yè)的發(fā)展是星火相傳，一個(gè)組織，接班人的傳遞是至關(guān)重要的。上至國家，下至企業(yè)都涉及接班人的問題。企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置是金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)，比如說從一個(gè)班組長(zhǎng)到部門經(jīng)理，再到副總經(jīng)理，副總裁、總裁，到最頂端就只有董事長(zhǎng)一人。這就意味著肯定要淘汰，2/8原則在這里仍然適用，即在眾人中選出20最優(yōu)秀的，給他們機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，然后從他們中繼續(xù)篩選最后就會(huì)選出這個(gè)企業(yè)的接班人。后備人才的篩選與培養(yǎng)最重要的作用就是能夠使這個(gè)企業(yè)穩(wěn)定地發(fā)展，一個(gè)組織如果說總經(jīng)理經(jīng)常更替，那下邊人必定無所適從，人心惶惶。|博銳|44有人會(huì)問，如果接班人全部空降從外部招聘行不行？目前來看，很多優(yōu)秀的企業(yè)，像麥當(dāng)勞、IBM、寶潔公司基本上有70或80以上的高管人員是通過內(nèi)部進(jìn)行培養(yǎng)的，從外部空降而來的僅占很小比例。IBM最典型，他們叫做“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”，就是說在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場(chǎng)旁邊放著一條長(zhǎng)板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽需要換人時(shí)，長(zhǎng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)了，而第二個(gè)人會(huì)坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個(gè)位置上。這種現(xiàn)象與IBM的接班人計(jì)劃非常相似，IBM的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”也因此而得名。企業(yè)的員工因該是流動(dòng)的，這時(shí)我們所講的選擇后備人才一般是指管理者，管理者在流動(dòng)過程中，每個(gè)管理崗位都要有人隨時(shí)準(zhǔn)備替補(bǔ)。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理就會(huì)很順暢，不會(huì)因?yàn)閾?dān)心某個(gè)關(guān)鍵崗位的人員離職而緊張，我接觸過許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)談到不敢動(dòng)他的下層，為什么呢？沒有人能接替那個(gè)下屬的工作，所以我就理解了，“董事長(zhǎng)也未必能想撤誰就撤誰，道理很簡(jiǎn)單，他沒有儲(chǔ)備后備人才！我們知道，組織要想成功，政令必須要統(tǒng)一，執(zhí)行要有力度，如果任由不稱職的下屬有恃無恐，組織必會(huì)遭受無法修復(fù)的創(chuàng)傷，進(jìn)而阻礙組織的發(fā)展。所以，很多優(yōu)秀企業(yè)都在培養(yǎng)自己的接班人，比如說愛立信公司，去年他們?cè)谥袊鴧^(qū)大批裁員，而與此同時(shí)又在各大院校招應(yīng)屆畢業(yè)生，這就讓人感到很難理解，為何要把很多有經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)成熟的人裁掉，而去招沒有經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生，看起來不符合常理。我與他們相關(guān)人員探討過，為什么呢？因?yàn)樾枰迈r的血液進(jìn)來，今天進(jìn)來的大學(xué)生也可能不到十年就可以成長(zhǎng)為一個(gè)大區(qū)經(jīng)理了。問題的關(guān)鍵是要保持年齡結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的良性運(yùn)作，所有的系統(tǒng)都要保持一個(gè)相符相承的格局?？梢娫谶@個(gè)環(huán)節(jié)上，后備人才的選拔和培養(yǎng)至關(guān)重要。后備人才的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該有兩個(gè)，一是公司最關(guān)鍵的中高層管理人員是否勝任和優(yōu)秀；二是關(guān)鍵崗位的技術(shù)人員是否勝任和優(yōu)秀。一些掌握核心技術(shù)的人員，比如說軟件開發(fā)公司的軟件開發(fā)人員，他一旦流失，將會(huì)給公司帶來無法估量的損失。所以，一個(gè)公司若要持續(xù)良性發(fā)展，他的后備人才應(yīng)該像流水一樣源源不斷。一些注重后備人才培養(yǎng)的跨國公司，如麥當(dāng)勞、IBM、寶潔，公司總裁突然離職都沒關(guān)系，因?yàn)橹辽儆袃蓚€(gè)以上的副總裁可以接替。我們可以不斷地看到新的梯隊(duì)和選手被擇優(yōu)選拔上崗。我們國內(nèi)許多企業(yè)面對(duì)這種情況就顯得有些力不從心了。我遇到的很多董事長(zhǎng)、總經(jīng)理都說“我真怕人走，走了我就沒有人啊”。這就是問題的關(guān)鍵，如果這些后繼乏人的企業(yè)能拿出20的精力來儲(chǔ)備人才，堅(jiān)持用三年時(shí)間搭建后備人才梯隊(duì)，未來定會(huì)輕松很多。因?yàn)楹髠淙瞬攀枪拘腔饌鬟f、持續(xù)發(fā)展最根本的因素和動(dòng)力。記者：后備人才如此重要，該如何選擇后備人才呢？林海：目前說有很多種方法，傳統(tǒng)的比如有組織推薦、領(lǐng)導(dǎo)推薦。有個(gè)空缺崗位了，公司內(nèi)部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來推薦，這存在一個(gè)問題：往往以某個(gè)人為主，以個(gè)人的主觀喜好為主，很不科學(xué)?，F(xiàn)在國際上盛行什么方法呢？就是基于勝任力的方式。記者：近幾年，關(guān)于勝任力的概念及其在人力資源管理中的應(yīng)用問題被企業(yè)廣泛關(guān)注，而許多人對(duì)它只是一知半解。請(qǐng)你給介紹一下。林海：勝任能力最初是美國國務(wù)院在選拔外交官時(shí)應(yīng)用到的。當(dāng)時(shí)，他們派了很多外交官到亞非拉地區(qū)，結(jié)果不到一年，90的人被退了回來。而與此同時(shí)他們發(fā)現(xiàn)，同樣選拔的派到歐洲發(fā)達(dá)國家的外交官都做得挺好，挺成功。國務(wù)院不明白為什么，就找到心理學(xué)家麥克里蘭，麥克里蘭對(duì)那些被退回的與留任的外交官進(jìn)行了訪談、對(duì)比，發(fā)現(xiàn)他們之間幾項(xiàng)重要的能力差異，其中有一項(xiàng)叫跨文化敏感度，就是留任的外交官都特別理解、認(rèn)可、尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗，而被退回的那些根本就不認(rèn)可、不尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?，因此跟?dāng)?shù)禺a(chǎn)生了沖突。后來，他又根據(jù)表現(xiàn)優(yōu)秀的外交官列出了幾項(xiàng)必備能力，再以這些能力模型為標(biāo)準(zhǔn)選拔外交官派到亞非拉地區(qū)，發(fā)現(xiàn)他們都成功留任。這就是勝任能力在美國國務(wù)院第一次顯示其威力接下來勝任能力被跨國公司引進(jìn)和利用，到現(xiàn)在幾十年。那么現(xiàn)在中國流行的勝任力是什么概念呢？勝任力英文為Competency,目前國內(nèi)有多種譯法：才能、素質(zhì)、勝任特征、勝任能力等。那么勝任力究竟是什么？舉例來說：同一單位的兩任銷售經(jīng)理，張三一年銷售額一萬，同樣環(huán)境李四一年銷售額十萬，他倆的背景、積累相似，但為何銷售業(yè)績(jī)會(huì)有如此大的差異？這就是一個(gè)值得研究的問題。李四有的而張三所不具備的能力，也就是處于相同崗位或職位的，特別優(yōu)秀的人所具有的能力，而一般業(yè)績(jī)?nèi)怂痪哂械模@個(gè)能力差異就是勝任力。事實(shí)證明，在許多行業(yè)運(yùn)用勝任力去選人，都能產(chǎn)生一般四到六倍的良好效果。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)研究：同樣做藥品銷售、同樣的條件下，一般的人賣2萬塊錢，而特別優(yōu)秀的就能賣到12萬，差了6倍。所以為什么要研究勝任力呢？就是因?yàn)槟墚a(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益。如何開發(fā)勝任力？建立勝任力模型？因?yàn)檠芯縿偃瘟Ρ仨毷轻槍?duì)某一崗位而言，所以首先應(yīng)根據(jù)相同或相近的崗位所具有的特點(diǎn)，按不同崗位進(jìn)行分類，比如說所有的部門經(jīng)理算是一類，所有的研發(fā)人員算是一類。我們通常所說的后備人才往往是指管理者后備，所以對(duì)管理者的勝任力研究是一個(gè)很重要的主題，勝任能力模型在企業(yè)中大都應(yīng)用在各級(jí)管理者崗位，用勝任力去評(píng)價(jià)這些管理崗位的后備人才。那么怎樣建立管理者的勝任能力模型呢？目前的主流方法有三種：第一、BEI行為事件法，這種方法緣起于麥克里蘭先生的研究方式。我在做中石化的項(xiàng)目時(shí)，需要建立一個(gè)局級(jí)干部培訓(xùn)開發(fā)課程體系，當(dāng)時(shí)使用的就是行為事件法，訪談了一百三十多位中石化系統(tǒng)的總裁，再基于他們的一些具體行為事件進(jìn)行全面地分析總結(jié)、然后從中提煉。這是一種方法。行為事件法的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？研究數(shù)據(jù)非常多，而缺點(diǎn)是成本非常高，耗時(shí)長(zhǎng)、難度大。因?yàn)橐獜男袨槭录刑釤挸瞿芰?，?duì)操作人員的技術(shù)水平要求很高，不容易掌握。 第二種是專家法，請(qǐng)企業(yè)內(nèi)部及外部的專家在一起討論，商定每個(gè)崗位需要的能力、崗位的要求，以此定出該崗位的行為指標(biāo)，這完全是憑專家的經(jīng)驗(yàn)來做。它的好處就是快，缺點(diǎn)是不如行為事件法那樣有很多客觀依據(jù)，全憑主觀經(jīng)驗(yàn)，效果會(huì)差一些。|博銳|46第三種方法就是借鑒別的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，或借鑒顧問公司的數(shù)據(jù)庫。我們知道成功企業(yè)盡管所從事的業(yè)務(wù)不同，但成功之道都有一些相似的地方，那么這就有了可借鑒的。但是完全借鑒別人的東西，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)跟你企業(yè)的相關(guān)性不是太大，有這種風(fēng)險(xiǎn)。能力模型往往要求比較個(gè)性化的東西，所以目前我們所采取的技術(shù)就是將這三種方法結(jié)合起來，少量的行為事件訪談和分析加上專家的論證，再加上一些國際標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)照，將這些因素整合在一起然后形成勝任能力模型。記者：這是在研究方法上，這樣形成之后呢？形成的這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的概念是什么呢？林海：我們常說領(lǐng)導(dǎo)力模型，有的叫做領(lǐng)導(dǎo)力辭典，其實(shí)都是一個(gè)概念，用我自己的話來說就是幾項(xiàng)能力的組合。比如像聯(lián)想，柳傳志最早有一個(gè)模型挺簡(jiǎn)單的，他說管理干部要有三項(xiàng)能力：搭班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。這就是柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)力模型，是他對(duì)公司管理層的要求，他會(huì)以是否具有這三項(xiàng)能力為標(biāo)準(zhǔn)選拔管理層人員。而通用韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)力模型就包括了五項(xiàng)能力。我們以前說模型都認(rèn)為很復(fù)雜，實(shí)際不然，挺簡(jiǎn)單的。問題是你找到的這些標(biāo)準(zhǔn)是否符合、是否能決定你企業(yè)的目前和未來、是否信得過才是最關(guān)鍵的。無論三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)還是五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。另外，模型中的每一項(xiàng)能力，還需對(duì)它作出若干條能夠量化的行為標(biāo)準(zhǔn)，并用語言來描述出來，此時(shí)描述是很重要的。第一，描述要量化、要具體。例如描述溝通能力，“溝通能力，包括一、有效溝通；二、能夠和大家友好合作”。這樣的描述不符合具體和量化的要求。如果改為：“能夠向團(tuán)隊(duì)成員提供有價(jià)值的意見和信息?！边@個(gè)可能就比較具體了，而且容易衡量。第二，描述模型時(shí)，要注意它在能力上是分級(jí)的。我們還拿溝通能力做例子：級(jí)別較低的溝通能力，要求別人說話時(shí)被評(píng)選人能表示傾聽。高層次的溝通能力則要求被評(píng)選人能夠運(yùn)用很多復(fù)雜的手段，能夠影響別人，跟別人達(dá)到戰(zhàn)略合作的級(jí)別。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些級(jí)別是不一樣的，所以描述的過程中怎樣分級(jí)很重要。究竟是級(jí)別高還是級(jí)別低？以上兩點(diǎn)在構(gòu)建模型時(shí)是關(guān)鍵要素，也是個(gè)技術(shù)難題。通過幾種方法將能力模型構(gòu)建出來，就有了客觀地評(píng)價(jià)管理層后備人選的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)。被評(píng)選人如果完全具備這些能力，并且達(dá)到了能力的特定要求、級(jí)別，就說明他是一個(gè)優(yōu)秀人才。 勝任力不是一般的合格標(biāo)準(zhǔn)，如果說都達(dá)到了，就是優(yōu)秀的，是出類拔萃的。因?yàn)槲覀兪窃谟靡粋€(gè)優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)和衡量的，所以選出的人也是優(yōu)秀的。這里我們不能用一般的合格標(biāo)準(zhǔn)，這是一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的概念。那么究竟如何基于勝任能力去評(píng)價(jià)后備人才？將能力模型制定出來之后，有很多種評(píng)價(jià)的手段。因?yàn)橛辛嗽u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，用模型中的能力來說話，評(píng)價(jià)會(huì)比較客觀。候選人符合模型中所列的這些能力嗎？他們各自符合那幾項(xiàng)？好在哪？不好在哪？是要用過去發(fā)生的事實(shí)、行為事件來說話的，要用具體的事件來映證他所達(dá)到的能力標(biāo)準(zhǔn)。以前評(píng)價(jià)好與不好沒有標(biāo)準(zhǔn)，而模型中的標(biāo)準(zhǔn)是管理層都認(rèn)同的，大家不會(huì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有爭(zhēng)論了，然后再用模型中的客觀標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估。這時(shí)候，原則上是以候選人的直接上級(jí)為主，其它相關(guān)部門參與，一起來評(píng)估。所以，我們?cè)谠u(píng)價(jià)候選人能力時(shí)采用述能會(huì)的形式，就是讓候選人講述自己成功、失敗的幾件事，然后根據(jù)模型中的能力對(duì)自己的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析。其它領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)言、提出意見，最后由他的直接上極給他評(píng)分。于是他就能掌握自己勝任能力的優(yōu)缺點(diǎn)，缺點(diǎn)是需要改進(jìn)的，優(yōu)點(diǎn)是繼續(xù)發(fā)揮的。這樣，能力就評(píng)估出來了。這個(gè)要素找出來之后，仍然無法篩選，還需要結(jié)合他的業(yè)績(jī)指標(biāo)。因?yàn)槟芰χ皇且粋€(gè)過程指標(biāo)，而企業(yè)更加關(guān)注業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向。所以在評(píng)價(jià)時(shí)還需將業(yè)績(jī)考核指標(biāo)輸出來。這時(shí)才能評(píng)價(jià)出好與不好。業(yè)績(jī)和能力放在一起，我們統(tǒng)稱為績(jī)效指標(biāo)，分為高、中、低三等。|博銳|47接下來，還需要找出候選人的潛力因素。潛力指標(biāo)是看這個(gè)人的未來有沒有發(fā)展空間。主要考察四個(gè)要素，第一個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)欲望，從心理學(xué)的角度看，人在做一件事時(shí)，欲望是很重要的，可以說敢于向領(lǐng)導(dǎo)提出升遷是對(duì)的，是應(yīng)該鼓勵(lì)的，起碼有潛質(zhì)，當(dāng)然我們還要考察他的學(xué)習(xí)能力、聰明程度、悟性，還要考察他的大局觀，也可能還會(huì)結(jié)合一些其它因素，比如年齡、經(jīng)驗(yàn)、資歷等。潛力也要分高、中、低。比如公司有20個(gè)部門經(jīng)理，誰強(qiáng)誰弱呢？我們剛才已經(jīng)得出了候選人的績(jī)效指標(biāo)，這時(shí)再結(jié)合輸出的潛力指標(biāo)，高績(jī)效高潛力的人就是優(yōu)秀的。這樣，高、中、低的人就排在了不同的級(jí)別，排在前30的人都是有潛力的，這些人經(jīng)過培養(yǎng)在未來一、二年中都有可能升遷，而最后10左右的就是基本要被淘汰的人了。有了以業(yè)績(jī)結(jié)果、能力結(jié)果、潛力結(jié)果三者結(jié)合形成的客觀評(píng)價(jià)。這時(shí)，就該運(yùn)用“九格圖”了。居于6、8、9格的人就是要重點(diǎn)培養(yǎng)的人，HR要做的工作就是培養(yǎng)這些后備人才，比如在班組長(zhǎng)這一崗位的候選人中選出6、8、9的人員，作為部門經(jīng)理的后備人才；在部門經(jīng)理中再選出6、8、9的人作為副總經(jīng)理的后備人才，依次類推，找出總經(jīng)理、副總裁、總裁的后備人才。于是，每一個(gè)級(jí)別都有了后備人才，我們完成了基于勝任力的后備人才選拔工作。記者：后備人才選拔出來了，肯定馬上涉及到培養(yǎng)問題，那么怎樣運(yùn)用能力模型來培養(yǎng)后備人才？林海：第一，根據(jù)能力模型評(píng)價(jià)的結(jié)果為他設(shè)計(jì)個(gè)人發(fā)展的規(guī)劃，這時(shí)需要他的直接上級(jí)參與，告訴他在勝任能力上存在的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)，并且要幫助他改進(jìn)，對(duì)他進(jìn)行輔導(dǎo)。這個(gè)發(fā)展計(jì)劃每年需要評(píng)估一次，此計(jì)劃的第一責(zé)任人是他自己，第二責(zé)任人是他的直接上級(jí)，上級(jí)要負(fù)責(zé)將他的計(jì)劃推動(dòng)下去。發(fā)展計(jì)劃做出后，從公司的角度出發(fā)，用什么樣的方式才能磨練出優(yōu)秀的人