績效考核_績效管理培訓課件

目錄第六章 績效管理2學習目標2關鍵術語2本章知識結構圖2情景實例2第一節(jié) 績效的內涵與特點4一、績效的內涵4二、績效的特點5三、任務績效與周邊績效6情景實例7第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的建立7一、績效管理思想的演進7二、績效管理流程10情景實例13第三節(jié) 績效考評流程和方法14一、績效考評的流程14二、績效考評的內容15三、績效考評主體16情景實例19四、績效考評的方法20情景實例26第四節(jié) 戰(zhàn)略性績效管理工具26一、外部導向法標桿基準法26情景實例28二、關鍵績效指標29情景實例32三、平衡計分卡34情景實例36本章小結37思考題37實例經驗啟發(fā)37本章實訓37延伸閱讀38第六章 績效管理學習目標通過本章學習，要求學生了解績效的基本內涵和特征，了解任務績效和周邊績效的異同，理解績效管理系統(tǒng)，理解績效管理和績效考評的聯(lián)系與區(qū)別，掌握績效考評的流程與實施，掌握戰(zhàn)略性績效管理的方法與應用。關鍵術語績效；績效考評；績效管理；任務績效；周邊績效；績效管理系統(tǒng)；績效計劃；績效輔導；績效反饋；標桿基準法；關鍵績效指標；平衡計分卡本章知識結構圖績 效戰(zhàn)略性績效管理方法績 效 管 理績效管理系統(tǒng)績效考評流程方法績效的概念績效的特點任務與周邊績效績效考評績效管理戰(zhàn)略性績效管理績效考評流程績效考評內容績效考評主體標桿基準法關鍵績效指標平衡計分卡績效考評方法圖 6-1 本章的知識結構及其邏輯關系情景實例 實例1：獵狗和兔子的故事1目標 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。 牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”2動力 這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了，為什么?獵狗們說：反正沒有大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢? 3長期的骨頭 獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子數(shù)量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎? 4骨頭與肉兼而有之 獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說:我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。5只有永遠的利益，沒有永遠的朋友 獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！?于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增，并有權分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力， 將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。 日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，卻仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受， 把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗6MicroBone公司的誕生 被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當 7MicroBone公司的發(fā)展MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實在是太有誘惑力了。這些自認為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為要捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，BoneEase、ChinaBone，一時間，森林里熱鬧起來。8F4 的誕生獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與MicroBone公司談判的時候，老獵狗出人意料地答應了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經營公司，轉而開始寫自轉老獵狗的一生，又寫：如何成為出色的獵狗，如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗、狗圖騰、沙皮狗是條好家狗、小狗狗升職記、獵狗成功秘訣、成功獵狗500條、窮獵狗、富獵狗，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名獵狗寶盒（又譯為獵狗阿凡達），并創(chuàng)作了獵狗流星雨的流行曲，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4，收版權費，風險更小且利潤更高。美國著名企業(yè)家玫琳凱艾施曾指出：“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了”。在組織管理過程中，組織戰(zhàn)略目標要分解為各部門和團隊的業(yè)務目標，每個部門和團隊的業(yè)務目標又要進一步分解為各崗位上員工的具體工作目標。員工只有實現(xiàn)了自己的崗位工作目標，團隊和部門的業(yè)務目標才得以實現(xiàn)，最終組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)才有了保障和基礎。因此，績效管理就成為激發(fā)團隊和員工的積極性和創(chuàng)造性、提高員工績效水平、保障組織取得成功的關鍵。本章從理解績效的內涵入手，對績效管理系統(tǒng)、績效管理流程以及戰(zhàn)略性績效管理方法等內容展開介紹和分析。第一節(jié) 績效的內涵與特點績效作為組織使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式，是所有組織所追求的目標。對績效內涵和特點的準確把握和界定是實現(xiàn)績效管理目標的前提和基礎。本節(jié)將從績效的內涵入手，績效的特點、任務績效與周邊績效等內容展開分析和介紹。一、績效的內涵牛津現(xiàn)代高級英漢詞典對“績效”的原詞“performance”的釋義為“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”。但是這種僅對字面意思的解析顯然很難滿足組織管理的需要。管理學大師彼得德魯克曾說：“所有的組織都必須思考績效為何物，這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復如此是?！笨冃У膬群S著研究視角的變換而呈現(xiàn)出差異性。對績效的定義主要有三種：一種觀點認為績效是結果；一種觀點認為績效是行為；還有一種觀點認為績效是知識、技能通過工作轉化為物質貢獻的個人能力和素質。1. 績效的結果觀從工作結果的角度來看，績效是一個人工作成績的記錄，表示結果的相關概念包括職責、目標、結果、生產量等。如Bernadin等認為，“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意度及所投資金的關系最為密切”。 2績效的行為觀從工作行為的角度來看，績效是一個人表現(xiàn)出的行為本身。但并非所有的行為都是績效，只有與組織目標相關的、與結果、產出相關的行為才算績效，而這些績效應該是可以觀察和衡量的。如Murphy給績效下的定義是：“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”；Campell 則認為“績效不是行為的后果或結果，它本身就是行動績效由個體控制之下的與組織目標相關的行為組成，無論這些行為是認知的、生理的、心智的活動或是人際的?！?3績效的能力觀從工作能力的角度來看，績效是一個人能力的體現(xiàn)。如Woodruffe認為，“績效是一個人成功完成某項工作的能力表現(xiàn)”。隨著知識經濟時代的到來，知識型員工將會成為員工的主體，但是僅從工作結果和工作行為來對他們的績效進行考察將不會反映出他們真實的績效水平，績效的能力觀正是在這種背景下產生的。1973年哈佛大學教授Mc Clelland在美國心理學雜志上發(fā)表了一篇名為“Testing Competency Rather Than Intelligence”的文章，論證了個人潛能與績效的關系。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能對管理決策產生影響。因此，績效應該是指組織期望的、為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的經過評價的工作行為及其結果，它反映了組織和員工在一定時間內以某種方式實現(xiàn)某種結果的過程?？冃Р粌H要關注結果，也要關注實現(xiàn)結果的過程；對于績效結果，不僅要關注實際收益，還應該關注預期收益；對于績效過程，不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對員工個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作行為和工作結果的關系如圖6-2所示。綜上所述，績效是員工依據(jù)其所具備的與工作相關的個人能力和素質所做出的工作行為以及工作結果，這些行為及結果對組織目標的實現(xiàn)具有積極或消極的意義。工作能力工作行為工作結果績 效圖 6-2 個人工作能力、工作態(tài)度及工作結果的關系二、績效的特點（一）多因性多因性指的是員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。影響工作績效的因素可以歸結為四類，即技能、激勵、環(huán)境和機會，其中前兩者為主觀因素，后兩者為客觀因素。技能指的是員工的工作技巧與能力水平。一般來講，其影響因素主要有天賦、智力、經歷、教育和培訓等。激勵是通過改變員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了確保激勵手段能夠發(fā)揮效用，組織應該依據(jù)員工的個人需求結構等，選擇合適的激勵手段和方式。影響工作績效的環(huán)境因素包括組織內部和外部的環(huán)境因素兩類。內部環(huán)境因素一般包括工作場所的布局與物理條件、工作設計及工作任務的性質、領導的作風與監(jiān)督方式、組織結構與政策、工資福利水平、組織文化和氛圍等。外部環(huán)境包括：社會政治、經濟狀況、市場的競爭強度等。不論是組織的外部環(huán)境還是內部環(huán)境都會通過影響員工的工作能力和工作態(tài)度繼而影響員工的工作績效。機會指的是一種偶然性，俗稱“運氣”。與前三種因素相比，機會是一種不確定性因素。一個優(yōu)秀的管理者應該善于為員工創(chuàng)造機會。（二）多維性多維性是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結果、行為或能力都屬于績效的范圍。例如一名教師的績效，除了上課的數(shù)量、質量外，出勤情況、與同事的合作以及紀律的遵守等等都是績效的表現(xiàn)。再比如考察一位部門經理的績效時，不僅要看他的經營指標完成情況，還要綜合考慮他的管理指標，例如對部下的監(jiān)控和指導、整個團隊是否有創(chuàng)造性等因此，對員工的績效必須從多方面進行考察。當然，不同的維度在整體績效中的重要性是不同的。（三）動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效的問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每個因素又處在不斷變化之中，所以，員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生變化。原來績效較差的員工，可能會隨著能力的提升和工作條件的改善而變好。反之，績效好的也可能退步變差。因此，在進行績效考核時，應該依據(jù)員工在本考核周期內的實際工作結果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價，而不能停留在先前績效的節(jié)點上。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內容的關注程度也是不同的，有時候效率先行，而有的時候則關注效果。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效。（四）層次性從層次上來看，一個組織的績效可以劃分為員工個人績效、團隊/部門績效和組織績效等三個層次。個人績效即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產率、生產質量、工作效率和服務質量等。個人績效的取得除與外在的工作條件與環(huán)境有關外，主要取決于個人努力程度、個人能力與素質、個人對組織戰(zhàn)略和期望等多種因素?，F(xiàn)代組織中團隊績效與部門績效、個人績效存在一定差異。團隊績效是基于團隊成員合作而產生的績效，即員工在分工合作基礎上形成的整體大于部分之和（1+12）的績效效應，后者則可能是個人績效累加的結果（1+1=2）。組織績效則是相對于組織在生存和發(fā)展過程中所要達成的組織目標而言的，包括財務贏利、市場份額、內部運作效率、品牌美譽度、員工學習成長目標等多維的目標追求。在現(xiàn)實中，個人績效、團隊/部門績效與組織績效并沒有嚴格的一一對應關系，往往出現(xiàn)從個體到部門，從部門到團隊的“績效”都俱佳，但組織卻面臨危機，經營戰(zhàn)略未能得到有效實施的現(xiàn)象。因此，如何從通過機制設計，使個人績效、團隊/部門績效能最大程度與組織績效保持一致，提高人力資源管理系統(tǒng)對組織層面績效的支持力度和貢獻份額，是績效管理研究一個極具挑戰(zhàn)性的重大課題。三、任務績效與周邊績效伯曼（Borman）和莫特維多（Motowidlo）在1993年提出了著名的“關系績效-任務績效”二維學說。任務績效，即員工運用與工作有關的技術知識生成產品或者提供服務時，或者完成某項特定的任務以支撐組織的關鍵職能發(fā)揮作用時，他們的表現(xiàn)被視為任務績效；周邊績效，又稱關系績效，即員工主動地幫助工作中有困難的同事，努力保持同事之間的良好工作關系，或通過額外的努力而準時完成某項任務時，他們的表現(xiàn)被稱為關系績效。任務績效是組織所規(guī)定的行為，是與特定工作中核心的技術活動有關的行為；周邊績效（關系績效）則是自發(fā)的行為、親社會行為，它并不直接增加核心的技術活動，但卻為核心的技術活動提供了廣泛的、組織的、社會的和心理的環(huán)境。任務績效與周邊績效之間的區(qū)別如表6-1所示。表 6-1 任務績效與周邊績效的主要區(qū)別任務績效周邊績效各職位間表現(xiàn)不同各職位間很相似崗位職責明確規(guī)定崗位職責沒有明確規(guī)定達成的前提：能力和技能達成的前提：個性績效考核重心：對事不對人績效考核的重心：對人不對事單獨實行任務績效考核的弊端：員工以自我為中心，團隊意識淡薄忽視人際關系，不利于組織文化建設 忽視了心理狀態(tài)，影響組織可持續(xù)發(fā)展單獨實行周邊績效考核的弊端： 過分關注周邊行為，導致員工認識出現(xiàn)偏差過分關注周邊績效，導致企業(yè)業(yè)績下滑 “關系”盛行，易滋生“拉幫結派”的現(xiàn)象 激勵模式的重心：物質獎勵（績效獎金）激勵模式的重心：精神褒獎（榮譽頭銜）情景實例實例2：熱情的服務員1990年代初期，李強第一次去深圳，當時天色已晚，人生地不熟，肚子也餓了，他就近找了一個酒店想在那住。但是一進酒店，服務人員告知他酒店已經客滿，他沮喪又著急。酒店前臺服務員見狀，就安慰他說先生不要著急，你告訴我你想住哪個地段的酒店，心理價位是多少，我有很多同學在附近的酒店工作，我可以幫忙問一下。李強一聽很高興，就說他想住在哪里，什么價位，服務員記下后就讓李強到大堂坐一會，還給他倒了杯水，給了張報紙，然后就去打電話。打完電話，服務員告訴李強說，李先生我?guī)湍銌柫艘幌?，現(xiàn)在有三個酒店，分別在哪里，價位是多少，其中一個酒店還有車接送，問李強去哪一個。李強選擇了有車接送的酒店。李強出差回來以后，就和身邊的同事說深圳那邊人的素質真高，一個酒店的前臺服務態(tài)度那么好，下次去深圳還會到那個酒店去住。為什么呢？因為即便客滿，他們也會給客人推薦其他的酒店，所以他還會再去。作為一個酒店的前臺服務員，他最重要的任務是什么？那就是客人來了以后，熱情接待，給客人推薦客房，根據(jù)客人的要求調整客房，滿足客人的需求，他的崗位職責里肯定會這么寫。那么他的崗位職責里會不會這樣寫說如果客滿了給客人推薦其他酒店呢，他的崗位職責里肯定不會這么寫。績效考核的指標是從哪來的，一般是從崗位職責里來的。也就是說這個服務員做了崗位職責以外的事情，得到的結果是客人說下次到深圳來還住這個酒店，提高了酒店的回頭率，有利于提升組織績效。這就是周邊績效。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的建立面對諸多的機遇和挑戰(zhàn)，許多企業(yè)都在探索改善組織整體績效、提高競爭力的有效方法。如何建立科學有效的績效管理系統(tǒng)，成為人們普遍關注的熱點問題。一、績效管理思想的演進組織對員工績效進行管理的理念和方法大致經歷了三個演進階段：即績效考評、績效管理和戰(zhàn)略性績效管理。（一）績效考評績效考評是績效考核和評價的總稱?？冃Э己耸怯靡欢ǖ姆椒▽T工績效進行客觀的描述，績效考評是根據(jù)客觀的描述來確定績效等級的高低。在人事管理階段，組織對員工的績效進行管理的目的是為了完成職能層面的工作。包括工資發(fā)放、選拔員工、提高員工自發(fā)提高生產率的積極性，使員工勤于學習和創(chuàng)新，關鍵員工在有其他機會時、仍愿意為本組織工作等。其缺陷主要在于往往從對員工個人管理的角度出發(fā)考慮績效問題，而非從維持和發(fā)展組織的角度考慮績效問題。這種理念決定了組織在進行績效考評過程中，考評者采用的考評方法主要是一種控制導向，即將員工和員工相比較（而非員工和工作標準相比較），如配對比較、強制分布等，來排列評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況的過程。這個階段的優(yōu)點在于考核的方法簡便快速，可以快速完成組織的部分人事管理職能。其缺點在于可能存在考核沒有目標、考核方式單一、考核權責體系不清、考核過程形式化、考核缺乏明確標準、結果無反饋（無結果，無原因，無改進）等系列問題。（二）績效管理隨著人事管理向人力資源管理階段的演進，績效考評也開始向績效管理階段演進。所謂績效管理，是為了更有效地實現(xiàn)組織目標，由管理者和員工共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考評、績效反饋與績效提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾硎菫榱舜_保組織期望的工作行為、表現(xiàn)及其結果而進行的管理活動，是集事前計劃、事中管理以及事后考核為一體的系統(tǒng)。如圖6-3所示。績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間開始績效輔導：活動：關鍵績效指標與能力評估；日常工作輔導；階段性回顧；與員工討論交流時間：整個績效期間績效反饋：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效考評：活動：評估員工的績效時間：績效實踐結束時考評結果應用：員工發(fā)展計劃、培訓、薪酬調整、獎金發(fā)放、人事變動圖 6-3 績效管理系統(tǒng)績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，將個人能力最大程度地轉化為產出或組織期望的相關工作行為，并將個人績效最大程度地轉化為組織績效。組織的績效管理是組織內部一個完整的管理過程，它側重于信息溝通和績效提高，強調事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰(zhàn)略目標而設計的一系列規(guī)章和制度，包括組織目標的設計、績效考核計劃、獎懲計劃、反饋與激勵、評估和學習機制等。而績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側重于判斷和評估，強調事后評價。不過，績效管理是在績效考評的基礎上產生的，是績效考評的拓展，兩者之間既有緊密的聯(lián)系又有明顯的區(qū)別，具體如表6-2所示。表 6-2 績效管理與績效考評的比較比較項目績效管理績效考評關注時間過去、現(xiàn)在、將來過去特性戰(zhàn)略性、前瞻性滯后性參與主體雙向溝通、幫助員工開發(fā)主管主導、員工被動反應實施方式計劃式判斷式關注點過程（行為）與結果結果結果的應用能力開發(fā)和提升懲罰管理者的角色教練、分析師裁判員管理方式主張自主承諾、具有推動性強調服從、具有威脅性控制系統(tǒng)主張自我控制強調外部控制問題解決事中解決事后結果追求的結果雙贏得失（三）戰(zhàn)略性績效管理隨著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理階段的演進以及平衡計分卡（BSC）、資本附加值（EVA）等管理工具的創(chuàng)新，績效管理開始上升到組織層面，成為組織戰(zhàn)略管理的有機組成部分。所謂戰(zhàn)略性績效管理，是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰(zhàn)略目標而進行的績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評以及績效反饋的循環(huán)過程。其目的是為了確保組織成員的工作行為和工作結果與組織期望的目標保持一致，通過持續(xù)提升個人、部門以及組織的績效水平，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。組織是為目標而存在的，戰(zhàn)略決定了組織做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎么做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）等系列問題。但在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中組織卻往往忽視行動的效果或結果是什么、如何確定參照系進行評價等關鍵問題。組織戰(zhàn)略管理實質上是對戰(zhàn)略的形成、實施以及測評與監(jiān)控過程的管理。戰(zhàn)略性績效管理則強調績效管理是戰(zhàn)略測評與監(jiān)控的最重要的構成要素，能夠通過明確一個組織單元（機構、個人）在組織與業(yè)務流程中所承擔的功能與價值貢獻，將局部目標與組織目標、局部利益與組織利益、局部發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，進而提升組織與個人績效，促進目標達成。組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性績效管理的內在邏輯關系，見圖6-4。從戰(zhàn)略出發(fā)，確認達成戰(zhàn)略要求所必需的關鍵成功要素從關鍵成功要素出發(fā)，確定其衡量指標和目標值利用衡量指標體系構成的平衡記分卡體系進行績效管理通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選取是否恰當3.衡量標準和目標值基于成功要素，制定相應的衡量指標和目標值，以跟蹤組織在這些方面取得的進步1.組織戰(zhàn)略確定組織中長期經營戰(zhàn)略和目標2.不同領域的關鍵成功要素確定實現(xiàn)上述目標的不同領域中的關鍵成功要素和目標利用關鍵成功要素領域的實際績效結果，評估是否、究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領域的既定目標通過對這些關鍵成功要素領域目標達成情況評估組織戰(zhàn)略實施情況4. 實施收集實際績效數(shù)據(jù)，作為對員工考核的基礎。同時，通過績效指標的方向引導，使組織獲得持續(xù)性改進的能力圖6-4 組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性績效管理的內在邏輯關系二、績效管理流程績效管理的實施是整個績效管理系統(tǒng)中不可忽視的一個環(huán)節(jié)，它最終決定著績效管理的有效性。績效管理是一項連續(xù)的螺旋上升的循環(huán)過程，上一個周期的績效管理是為下一個績效管理周期提供基礎和依據(jù)，見圖6-5。圖6-5 績效管理流程（一）制定績效計劃績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標的指導下，設定統(tǒng)一的階段性目標和一致的績效標準，并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在績效周期開始的時候，管理人員和員工必須對員工工作的目標達成一致的契約?？冃в媱澅仨毲宄卣f明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能和員工可以得到的授權水平以及績效管理人員提供的幫助等內容。因此，績效計劃地制定實質上是一個組織目標自上而下逐步分解到個人目標并得到員工認同的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。這是整個績效管理的起點和基礎，也是績效管理過程中一個至關重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澋闹饕繕藖碓从谒膫€方面：組織戰(zhàn)略或部門戰(zhàn)略；員工所在崗位的崗位職責；上一期工作改善和績效改進的要求；內外部客戶需求。形成績效計劃的過程是一個雙向溝通的過程。設定績效計劃不僅僅是管理者向被管理者提出工作要求，也不僅是被管理者自發(fā)地設定工作目標，而是需要雙方的互動與溝通建立績效契約。在績效計劃中要充分體現(xiàn)的原則是員工參與正式承諾。讓員工參與績效計劃的制定過程并對契約上的內容與管理者達成一致，形成正式承諾。這樣不僅會使員工更容易接受績效計劃，產生滿意感，而且會使組織整體的目標與全體員工的努力方向達成一致，這對于整個績效管理過程的順利實施都有巨大的意義。（二）績效輔導績效輔導是管理者依據(jù)績效計劃，采取恰當?shù)念I導風格，對下屬進行持續(xù)地指導，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程?？冃лo導貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要，在某種意義上來說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導的過程?？冃лo導的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：通過績效輔導及時了解員工工作的進展情況，以便及時進行協(xié)調和調整；了解員工工作時間遇見的問題和障礙，以便幫助員工解決困難，提高效率；掌握一些必要的評價信息，使績效周期內的評價更具有目的性和說服力；幫助員工協(xié)調工作，從而增強員工做好本職工作的信心；提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調一致。典型的輔導方式包括“教學型”和“學習型”兩種?！敖虒W型”的輔導方式側重于“指導”，即直接告訴員工該如何去做。管理人員憑借自身的經驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導方式對在一線工作的員工特別有幫助?！皩W習型”的輔導方式側重于“引導”，即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導風格在一個問題存在多種解決方案的時候非常有效，尤其是對那些承擔新責任、從事全新或非常規(guī)項目的員工非常有幫助?？冃лo導的內容既要包括員工的工作方法、結果，又要重點關注完成關鍵績效指標或工作目標所需的能力?？冃лo導包括了日常工作輔導和階段性回顧兩階段的內容，日常的工作輔導包括具體指示、方向引導、鼓勵促進等，階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會討論交流，集思廣益，幫助部門和員工改進和提高。績效輔導不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程。績效輔導的管理流程包括以下四步：首先，設定目標。管理者必須首先明確員工應該達到或實現(xiàn)的績效目標，確認其現(xiàn)有行為和工作結果與目標的差距，進而實施績效輔導；其次，績效診斷。績效具有多因性特征，一個員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情況下各因素的影響作用也可能不同，所以應從員工、管理者和環(huán)境三個方面綜合分析診斷；再次，策略選擇。策略選擇包括選擇改進要點和解決問題的途徑。選擇改進的要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認可。問題解決的途徑可以從員工本人和管理者兩個方向來采取行動，員工本人可以選擇向管理者或者有經驗的同事學習等方式，管理者可以選擇諸如向人力資源專家咨詢等措施；最后，實施改進。選擇好的績效輔導策略和時機后，績效輔導就進入實施階段。在績效輔導的過程中應該注意以下問題：首先，績效輔導應該突出重點，重視對員工能力的指導；其次，績效輔導既要關注績效結果也要關注績效完成的過程；再次，績效輔導應該注意處理好“問”與“告訴”兩種方式的關系；最后，在績效反饋中應該重視反饋技巧，針對不同類型的員工，反饋的重點應該不同，要差別化對待。（三）績效考核績效考核是對績效計劃實際執(zhí)行情況的總結和復核?？冃Э己说囊罁?jù)就是在一輪績效周期開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標，同時，在績效實施于管理過程中所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據(jù)。納入績效管理體系的考核可以在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效，因此他們會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和績效管理人員基本達成共識，此次績效考評只是對平時討論的一個復核和總結。此時，績效管理人員已從“考評者”轉變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤??？冃Э己耸且豁椉夹g性很強的工作。這一階段要完成的工作包括確定并培訓評估者、擬定審核考核指標和標準、選擇或設計考核方法等。組織可以根據(jù)內部的具體情況，來選擇“德、能、勤、績”模式；“任務指標、職責指標和能力指標”模式或者“目標維度、顧客維度、過程維度、組織與員工維度”指標體系模式。考核標準的確定一般采用“標桿管理”，即參照本領域內處于領先地位組織的績效標準來設定?？己说姆椒梢允菆D解式評定量表法（GRS）、關鍵事件法（CIM）、行為錨定等級評價量表法（BARS）、強制分布法（FDM）、目標管理法(MBO)、360度考評或上述某幾種方法的綜合 請參閱陳全明：人力資源管理概論，清華大學出版社，p170-178，2015年。（四）績效診斷績效診斷就是分析引起各種績效問題的原因，通過溝通尋求支持與了解的過程。績效診斷的作用在于幫助員工制定績效改善計劃，作為上一循環(huán)的結束，和下一循環(huán)的開始，連接著整個績效管理循環(huán)，使之不斷循環(huán)上升?？冃Р患训囊蛩乜梢苑殖蓛深悾阂活愂莻€體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等。績效診斷應當先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。（五）績效反饋績效反饋是指通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。為了保證績效反饋的效果，在反饋績效時應注意以下幾個問題：1績效反饋應當具體?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己到底什么地方存在不足，因此反饋時不能只告訴員工績效考評的結果，而應當指出具體的問題。2績效反饋應注重解決問題。在績效反饋時通常會犯的一個錯誤是，在談到問題時，經理和員工經常會相互責備，從而陷入無休止的有關問題發(fā)生原因的爭論。盡管解決問題需要對原因進行分析，但評估面談最終還是應該注重提出解決問題的方法。3鼓勵自我評估。在面談開始時先讓員工進行自我評估是非常有益的。即使這些自我評估信息沒有在正式評估時被采用，自我評估仍然可以引起員工對自己工作的思考。4引導員工積極參與。研究顯示，員工對評估反饋信息的滿意度和員工改善表現(xiàn)、提高工作水平的意圖，均與員工參與程度有很大的關聯(lián)。參與的形式包括讓員工發(fā)表對于績效評估的看法以及參與制定績效目標的討論。5注意績效面談的技巧?？冃嬲劦姆椒ê图记蓵绊懣冃Х答伒男Ч１?-3列出了績效面談的十項要求。在績效面談中綜合應用這些方法，可以使員工更容易接受反饋信息、對面談感到滿意并樂意在未來改善與提高績效。表 6-3 績效面談的要求（1）建立和維護彼此之間的良好關系（2）明確陳述面談的目的（3）鼓勵員工充分發(fā)表自己的意見（4）善于傾聽（5）避免對立與沖突（6）重點在績效而非性格（7）面向未來而非過去（8）兼顧優(yōu)點和缺點（9）問題診斷與輔導并重（10）適時結束面談情景實例實例3：海爾的“賽馬機制”“真誠到永遠”的海爾集團的成功與其在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制是分不開的。在海爾的領導集團看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是管理者能不能將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分地發(fā)揮出來，海爾實行人才的“賽馬機制”，將員工的考核與人員晉升和轉崗聯(lián)系起來，去發(fā)揮最大的潛能。正如張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！焙柤瘓F的“賽馬機制”是一個人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)的動態(tài)過程，這一機制在公司內部體現(xiàn)為 “三工并存，動態(tài)轉換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補貼、工種補貼），并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉換，全廠分布。通過嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。考核成績優(yōu)秀者，試用員工可以轉換成合格員工乃至優(yōu)秀員工；考核成績不佳者，就會由優(yōu)秀員工轉換為合格員工、試用員工，甚至退到勞務市場，內部待崗。更為嚴格的是，每次考核后，都要按比例確定試用員工，三工的比例保持在451，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經自己的努力成為優(yōu)秀員工不久，由于一時疏忽，沒將出口與內銷冰箱的“跟單號”分開，致使冰箱重號而造成質量事故，被取消了優(yōu)秀員工的稱號。后來，經過一年的努力，他又發(fā)明了一項“發(fā)泡注料嘴”和一種新型焊槍，獲國家專利，才又恢復為優(yōu)秀員工。這種績效考核與員工職位升遷的嚴格掛鉤，極大地激發(fā)了員工創(chuàng)造力，為海爾的成功奠定了堅實的人才基礎。第三節(jié) 績效考評流程和方法績效考評作為績效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，能夠為人力資源管理的各項職能提供重要的決策依據(jù)。本節(jié)將圍繞績效考評的流程及其技術應用展開介紹與分析。一、績效考評的流程績效考評的一般過程主要包括：確立目標、建立績效考評系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結果。（一）確立目標績效考評的核心目標是要通過績效考評的選擇、預測和導向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，不論是組織的績效考評，還是員工的績效考評，都是基于這個共同目標?？冃Э荚u的對象不同，其評價結果也會有所不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結果對于不同的評價對象產生的影響各不相同。（二）建立績效考評系統(tǒng)績效考評系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由考評內容、考評周期、考評主體、考評方法和考評結果應用等要素構成，見圖 6-6。考評周期 考評主體考評結果應用 考評方法考評內容圖 6-6 績效考評系統(tǒng)構成要素圖在績效考評系統(tǒng)中，考評內容就是要解決“考評什么”的問題。在績效管理實踐中，績效考評的內容一般包括工作業(yè)績考評、工作態(tài)度考評以及工作能力考評?？荚u周期即“多長時間考評一次”，可分為月度考評、季度考評和年度考評等多種類型，考評周期的選擇受考評內容、工作崗位、組織特點等多種因素的影響?？荚u主體就是“誰來考評”，根據(jù)掌握的績效考評信息的不同，評價主體除了評價對象的上級以外，也可以選擇同事、下級以及客戶等來進行評價?？冃Э荚u方法根據(jù)績效考評的比較對象不同可以分為相對評價法和絕對評價法，也可以根據(jù)績效考評的內容不同分為特征法、行為法和結果法。績效考評系統(tǒng)的最后一個要素是評價結果的應用，在績效管理實踐中，績效考評結果主要運用于兩個方面：一是通過分析績效考評結果，診斷員工存在的績效問題，找到問題產生的原因，制定績效計劃，以提高員工的工作績效；二是績效考評結果為其他人力資源管理子系統(tǒng)提供決策依據(jù)，特別是用于薪酬決策。（三）收集整理數(shù)據(jù)可靠的數(shù)據(jù)是績效考評公正有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效考評階段需要對收集到的各類信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經驗，評價者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學的、反映客觀事實的。（四）分析判斷分析判斷就是指針對評價對象，應用具體的評價方法來確定其評價結果的過程。分析判斷要結合組織的特點、評價對象的崗位特征以及評價內容和目的，選擇合適的評價方法和形式進行。（五）輸出結果考評結果不僅僅是一個績效的簡單排序，更重要的是指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結果，鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的員工，百尺竿頭，更進一步；鞭策業(yè)績不佳的員工去發(fā)現(xiàn)自身的問題，找出原因，主動改進。總之，只有詳盡的績效考評輸出結果，才能為進一步的績效反饋和績效結果的應用提供依據(jù)。二、績效考評的內容（一）工作業(yè)績評價工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產出和直接結果，它反映了員工的工作效率和結果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經營目標，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標的過程，并對這一過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔當工作的結果或履行職務的結果進行的評價。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質量、時間和成本等方面進行，不過，由于業(yè)績評價關注的主要是員工的工作結果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。（二）工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內容。與員工的業(yè)績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業(yè)績是外在的、可以把握的，而能力卻是內在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效考評中進行評價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或者資格認定。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。（三）工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中暫時沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉化為現(xiàn)實的工作能力。在績效考評實踐中，通常有三方面的信息可以用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相關工作的資格認證等，這方面的信息通常是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，以此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。有學者曾經提出“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；結合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設計的需要，提出員工個人能力開發(fā)目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標進行動態(tài)修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的意見，對能力的狀況進行評價并進一步提出新的目標。（四）工作態(tài)度評價工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時候好的工作能力并不一定產生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產生不同的工作結果。因此，績效考評中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉化的重要調節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進員工達成績效目標的重要手段。三、績效考評的主體（一）不同績效考評主體的比較通常情況下，參與員工績效考評的主體主要包括員工本人、員工的直接上級或主管、同事、下級、外部客戶以及外聘專家等。1員工自評通常，員工自評是指員工在正式的上級評價之前對自己的工作進行回顧，對自己的業(yè)績、能力等方面作出初步的評價。員工直接參加考評，不僅加深了員工對考評的投入程度，而且降低員工對考評的抗拒心理鼓勵員工考慮自己未來的發(fā)展計劃。當然，員工自評也存在著一定的不足之處：大多數(shù)研究表明，員工對自己的工作績效所作出的評價一般要比其主管或者同事所做的評價要高。因此，對員工自評的結果應該妥善運用。通常要使自評結果與上級、下級及其他方面的考評結果相結合。管理人員應該認識到，如果簡單地將員工自評與上級考評分別孤立地進行，就很容易引起矛盾?？紤]到員工自評的特殊性，將其作為員工培訓與開發(fā)的依據(jù)比單純作為評價和比較的依據(jù)可能會更有效。2上級的評價由員工的上級對員工的工作績效進行評價是大多數(shù)績效考核制度的核心所在。通常，員工的主管人員能夠處于最佳的位置來觀察員工的工作業(yè)績，能夠對員工的各方面情況有較為充分的了解，從而可以較好地掌握評價事實的依據(jù)。上級對員工的評價，多數(shù)情況是由員工的直接主管作出的，但有的企業(yè)通過績效考評委員會來進行?？冃Э荚u委員會通常是由員工直接主管和2-3位其他方面的主管人員共同組成。這種多個評價者同時對員工的績效進行評價有許多優(yōu)點，它通過對多個考評者的考評結果進行綜合來增加考評的客觀性。3同事的評價上級只能觀察到員工工作表現(xiàn)的一部分，在很多情況下，員工的同事更能夠全面的了解員工的日常工作情況，尤其是在主要依靠團隊的企業(yè)中，團隊成員之間的合作程度是工作成功的關鍵所在。因此，在作出評價的同事和被評價的員工之間很相似而且很熟悉的情況下，同事的評價可能具有較高的參考價值。4下級的評價在對管理人員的績效考評過程中，下級的評價過程往往可以使企業(yè)的高層管理者對企業(yè)的管理風格進行診斷，了解企業(yè)中潛在的認識問題。如果這種由下屬所作出的評價的目的是對管理人員進行技能開發(fā)而不僅僅是對