企業(yè)資源計(jì)劃與流程.ppt

第7章 企業(yè)資源計(jì)劃與流程管理,學(xué)習(xí)目標(biāo),ERP系統(tǒng)的概念和核心管理思想 ERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程 ERP系統(tǒng)的基本內(nèi)容 BPR的概念及流程建模方法 BPR的實(shí)施步驟,前導(dǎo)案例,ERP系統(tǒng)如何幫助聯(lián)想提升管理水平 ERP可以解決企業(yè)管理中的哪些問題？ 案例中ERP在制造和分銷性企業(yè)的主要功能有哪些？為什么能發(fā)揮這些作用？ ERP如何改變了企業(yè)的財(cái)會(huì)工作的職能？ 成功的ERP實(shí)施會(huì)有哪些效果？,7.1 概述,ERP企業(yè)資源計(jì)劃(enterprise resource planning) 美國(guó)Gartner Group 于1990年初發(fā)表了以ERP：下一代MRP的遠(yuǎn)景設(shè)想 為題的研究報(bào)告，第一次明確提出了ERP概念。 MRP：manufacturing resource planning,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出 ERP是基于客戶機(jī)/服務(wù)器架構(gòu)，使用圖形用戶界面，應(yīng)用開放系統(tǒng)開發(fā)。除了MRPII已有的標(biāo)準(zhǔn)功能，它還包括其它特性，如質(zhì)量管理、過程運(yùn)作管理、以及報(bào)告管理等。 ERP的關(guān)鍵在于所有用戶能夠裁剪其應(yīng)用，因而具有天然的可用性。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） ERP：下一代MRP的遠(yuǎn)景設(shè)想 中提到兩個(gè)概念： 內(nèi)部集成：產(chǎn)品研發(fā)、核心業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)采集等方面的集成。 外部集成：與供需鏈上所有合作伙伴的集成。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） 內(nèi)部集成 產(chǎn)品研發(fā)集成 把產(chǎn)品研發(fā)管理作為一個(gè)重要的集成模塊來看待，并逐步實(shí)現(xiàn)了制造與產(chǎn)品研發(fā)的有機(jī)集成。 核心業(yè)務(wù)集成 主導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物的有機(jī)集成。 數(shù)據(jù)采集集 多種采集裝置、系統(tǒng)、技術(shù)的有機(jī)集成。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） （1）產(chǎn)品研發(fā)集成 MRPII只是實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的信息集成。 ERP系統(tǒng)需要把產(chǎn)品研發(fā)管理作為一個(gè)重要的集成模塊來看待，并逐步實(shí)現(xiàn)了制造與產(chǎn)品研發(fā)的有機(jī)集成。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） （2）核心業(yè)務(wù)集成 核心業(yè)務(wù)，通常是指一個(gè)主導(dǎo)企業(yè)的營(yíng)銷、制造、采購(gòu)、發(fā)運(yùn)和財(cái)務(wù)等幾方面的業(yè)務(wù)。,圖6-1 制造業(yè)的核心業(yè)務(wù),7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） （2）核心業(yè)務(wù)集成（續(xù)） MRPII軟件產(chǎn)品側(cè)重按照功能來設(shè)置各個(gè)子系統(tǒng)，而ERP產(chǎn)品側(cè)重于按照流程來設(shè)置程序之間的鏈接。 鏈接的順序又可以按照流程的變化進(jìn)行合理調(diào)整，它能適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的要求。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.1 ERP概念的提出（續(xù)） （3）數(shù)據(jù)采集集成 數(shù)據(jù)集成需要新的數(shù)據(jù)獲取技術(shù)手段，比如條形碼技術(shù)的發(fā)展，為數(shù)據(jù)集成帶來了飛躍式的發(fā)展。 如RFID（射頻標(biāo)簽，Radio Frequency Identification，標(biāo)簽?zāi)軌蝠べN或嵌入物體、動(dòng)物或者人體，使用無限電波讀物體的唯一識(shí)別或傳輸數(shù)據(jù)或存儲(chǔ)有關(guān)物體的信息。 ）,7.1 概述（續(xù)）,7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展 ERP企業(yè)的發(fā)展 20世紀(jì)90年代，MRPII軟件供應(yīng)商加入ERP概念； 21世紀(jì)，各ERP軟件企業(yè)之間出現(xiàn)兼并和重組； 現(xiàn)在，國(guó)外的管理軟件領(lǐng)域形成了以SAP、ORACLE為龍頭的通用管理軟件陣營(yíng)。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展 ERP企業(yè)的發(fā)展 國(guó)內(nèi)，2009年上半年中國(guó)通用ERP軟件領(lǐng)域TOP10廠商的總銷售額為22.24億元； TOP10廠商市場(chǎng)品牌結(jié)構(gòu)中，按照銷售額統(tǒng)計(jì)前6； 用友占市場(chǎng)份額為25.9%，排名第1； SAP占市場(chǎng)份額為16.3%，排名第2； 金蝶占市場(chǎng)份額為13.7%，排名第3； ORACLE占市場(chǎng)份額為12.7%，排名第4； 浪潮占市場(chǎng)份額為11.5%，排名第5； 神州數(shù)碼占廠商的市場(chǎng)份額為7.6%，排名第6。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展（續(xù)） 我國(guó)ERP應(yīng)用的發(fā)展 啟動(dòng)期20世紀(jì)80年代 成長(zhǎng)期1990年1996年 加速期1997年2003年 成熟期2004年至今,新華書店總店1998年開始實(shí)施企業(yè)進(jìn)銷存系統(tǒng)。新華書店總店是國(guó)內(nèi)圖書發(fā)行行業(yè)最大的批發(fā)商，年銷售17億元，年發(fā)貨冊(cè)數(shù)8千萬冊(cè)，面對(duì)3000多書店客戶，年發(fā)貨100萬筆。對(duì)于信息系統(tǒng)要求較高。原先的系統(tǒng)從1985年開始，嚴(yán)重老化，需要上馬新的系統(tǒng)。聘請(qǐng)15所的一支開發(fā)隊(duì)伍，進(jìn)行SAP系統(tǒng)的開發(fā)。開發(fā)工作從1997年的12月開始，到1999年9月份上線，遭遇滑鐵盧，全線失敗。首先是系統(tǒng)極其慢，原系統(tǒng)2秒鐘的處理，到了SAP系統(tǒng)中需要30分鐘，系統(tǒng)在只有一個(gè)人用的時(shí)候，能達(dá)到2秒鐘，當(dāng)并發(fā)到100人的時(shí)候，竟然退步900倍，包括SAP本部一籌莫展；其次是有些簡(jiǎn)單功能無法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)镾AP是標(biāo)準(zhǔn)制造業(yè)的系統(tǒng)，流通業(yè)的功能有區(qū)別，但沒有辦法更改底層的系統(tǒng)語(yǔ)句；三是系統(tǒng)開發(fā)人員憑借開發(fā)了SAP不斷跳槽到新公司，項(xiàng)目組隊(duì)伍分裂。,失敗的原因：一個(gè)陌生的隊(duì)伍，拿著一個(gè)陌生的軟件，到一個(gè)陌生的領(lǐng)域，為一群陌生的對(duì)象服務(wù)。,7.1 概述（續(xù)）,7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展（續(xù)）,美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)（APICS）統(tǒng)計(jì)了使用MRP II/ERP系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益： 1庫(kù)存下降3050。它使一般用戶的庫(kù)存投資減少1.41.5倍，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高50%。 2延期交貨減少80。當(dāng)庫(kù)存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使用ERP/MRP II企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽(yù)大大提高。 3采購(gòu)提前期縮短50。采購(gòu)人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精力進(jìn)行價(jià)值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購(gòu)時(shí)間和節(jié)省了采購(gòu)費(fèi)用。 4停工待料減少60。由于物料需求的透明度提高，計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠做到及時(shí)與準(zhǔn)確，物料也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會(huì)大大減少。 5制造成本降低12。由于庫(kù)存費(fèi)用下降，勞力的節(jié)約，采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的降低。 6管理水平提高，管理人員減少10，生產(chǎn)能力提高1015。,7.2 ERP的發(fā)展歷史：從MRP到MRPII,7.2.1 物料信息的集成：MRP MRP（Material Requirement Planning，物料需求計(jì)劃），是以物料需求計(jì)劃與控制為主線的管理思想，是解決產(chǎn)供銷脫節(jié)問題的信息管理系統(tǒng)； 即“既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫(kù)存”,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） 產(chǎn)供銷矛盾的解決初探：訂貨點(diǎn)法,圖7-2 經(jīng)濟(jì)批量的訂貨點(diǎn)法,訂貨點(diǎn)=單位時(shí)段的需求量訂貨提前期+安全庫(kù)存,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） 產(chǎn)供銷矛盾的解決初探：訂貨點(diǎn)法,圖7-2 經(jīng)濟(jì)批量的訂貨點(diǎn)法,經(jīng)濟(jì)批量的訂貨點(diǎn)法的特點(diǎn)： 方法的有效性取決于大規(guī)模下的物料需求的聯(lián)續(xù)穩(wěn)定性，適用于成品或部件相對(duì)獨(dú)立的物料庫(kù)存管理。 由于采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)沒有直接聯(lián)系；顧客需求不斷變化；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，方法的使用效果大打折扣。,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） 物料清單（Bill of Materials,BOM）,圖7-3 產(chǎn)品BOM示意,按照從原料到成品的實(shí)際加工裝配過程劃分層次，描述上下層物料的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系。,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)）,圖7-4 以時(shí)間為坐標(biāo)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模型,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將銷、產(chǎn)、供三大部門業(yè)務(wù)信息集成，解決了脫節(jié)現(xiàn)象 ； 生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃同步生成和修訂，減少業(yè)務(wù)流程的層次，解決了快速響應(yīng)問題； 與JIT本質(zhì)相同，物料供應(yīng)“不多、不少、不早、不晚”，但為了滿足不確定需求，需要與“安全庫(kù)存”、“安全提前期結(jié)合”。,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） MRP的邏輯流程 背景：20世紀(jì)60年代，多品種小批量生產(chǎn)是主要模式，生產(chǎn)中多余消耗和資源分配不當(dāng)多表現(xiàn)在多余庫(kù)存上。 商業(yè)應(yīng)用： IBM公司Dr.Orlicky首先提出以相關(guān)需求、最少投入、關(guān)鍵路徑為基礎(chǔ)的MRP，解決原材料庫(kù)存、零組件投產(chǎn)計(jì)劃問題。 核心思想：之一是需求分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求；之二是按照需求優(yōu)先級(jí)及提前期的長(zhǎng)短，確定各物料在不同是時(shí)段的需求量和訂單下達(dá)時(shí)間。,圖7-5 MRP的邏輯結(jié)構(gòu)流程圖,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） MRP的邏輯流程,圖7-5 MRP的邏輯結(jié)構(gòu)流程圖,初期MRP缺陷？,生產(chǎn)能力 采購(gòu)制約,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） 閉環(huán)MRP 閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃也全部納入MRP，形成一個(gè)環(huán)形回路，,圖7-6 閉環(huán)MRP,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（續(xù)） 閉環(huán)MRP 閉環(huán)MRP成為一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)，其重要功能就是能力需求計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)控制。,圖7-6 閉環(huán)MRP,閉環(huán)MRP缺陷？,生產(chǎn)數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無關(guān) 計(jì)劃控制系統(tǒng)無法體現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.2 制造信息的綜合集成：MRPII MRP（Manufacturing resource planning，1977年9月，美國(guó)生產(chǎn)管理專家Oliver提出，80年代盛行） MRP是一種計(jì)劃主導(dǎo)管理模式，從宏觀到微觀，從戰(zhàn)略到技術(shù)，由粗到細(xì)逐層優(yōu)化，與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致。 MRP主要解決財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)的問題，能否做到資金信息同物流信息的集成，財(cái)務(wù)同業(yè)務(wù)的集成，是判斷是否實(shí)現(xiàn)MRP系統(tǒng)的標(biāo)志。 MRP在MRP基礎(chǔ)上增加的主要管理理念是管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用；,7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.2 制造信息的綜合集成：MRPII（續(xù)） MRPII的邏輯流程 包括生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購(gòu)等各個(gè)子系統(tǒng),圖7-7 MRP系統(tǒng),7.2 ERP的發(fā)展歷史（續(xù)）,7.2.2 制造信息的綜合集成：MRPII（續(xù)） MRPII表現(xiàn)的不足之處 需求量、提前期與加工能力是MRPII計(jì)劃的主要依據(jù)，但市場(chǎng)形式復(fù)雜，產(chǎn)品周期短等原因， MRPII計(jì)劃適用性差，大庫(kù)存依然很難避免； 競(jìng)爭(zhēng)加劇，用戶需求多樣化，導(dǎo)致計(jì)劃推動(dòng)不易； MRPII商品軟件體系結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，集中管理模式，尤其是在軟件方便性、靈活性等方面無法有效支持企業(yè)應(yīng)用。,圖7-7 MRP系統(tǒng),7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展,7.3.1 ERP的內(nèi)容 ERP的內(nèi)涵延拓,圖7-8 信息集成范圍的擴(kuò)展,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展,7.3.1 ERP的內(nèi)容 ERP的內(nèi)涵延拓 MRP和MRPII是APICS（美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)，是一個(gè)資源管理教育機(jī)構(gòu)）提出和推廣的； ERP是Gartner Group公司（信息技術(shù)咨詢公司）提出來的； Y2K：千年蟲問題。 ERP實(shí)質(zhì)是企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)來整合企業(yè)各項(xiàng)資源，并全面支持財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、銷售分析、后勤支援、廠房維修及人力資源等管理工作，以發(fā)揮每一份資源的最大效益。,圖7-8 信息集成范圍的擴(kuò)展,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展（續(xù)）,7.3.1 ERP的內(nèi)容（續(xù)） ERP的變化趨勢(shì),圖7-9 ERP發(fā)展趨勢(shì)圖,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展（續(xù)）,7.3.1 ERP的內(nèi)容（續(xù)） ERP的變化趨勢(shì)（續(xù)） 注重對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理支持； 注重知識(shí)管理； 數(shù)據(jù)分析能力不斷得到加強(qiáng)，提供分析工具 更加開放的集成系統(tǒng)（管理、技術(shù)、信息的全面集成）。,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展（續(xù)）,7.3.1 ERP的內(nèi)容（續(xù)） ERP的本質(zhì)：供需網(wǎng)絡(luò)上的資源優(yōu)化,圖7-10 經(jīng)濟(jì)實(shí)體間的五種流形成了供需鏈,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展（續(xù)）,7.3.1 ERP的內(nèi)容（續(xù)） ERP的本質(zhì)：供需網(wǎng)絡(luò)上的資源優(yōu)化（續(xù)） 信息流 需求信息（如預(yù)測(cè)、客戶定單、生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃、采購(gòu)合同等）從需方向供方流動(dòng)； 供應(yīng)信息（如入庫(kù)單、完工報(bào)告單、庫(kù)存記錄、可供銷售量、提貨發(fā)運(yùn)單等）與物料一起沿著供需鏈從供方向需方流動(dòng)。,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展（續(xù)）,7.3.1 ERP的內(nèi)容（續(xù)） ERP的本質(zhì)：供需網(wǎng)絡(luò)上的資源優(yōu)化（續(xù)） 物流物料從供方開始，沿著各個(gè)環(huán)節(jié)向需方移動(dòng)； 資金流物料的流動(dòng)引發(fā)資金的流動(dòng)； 價(jià)值流在信息流、物流、資金流優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生過程進(jìn)行進(jìn)一步分析和優(yōu)化，就是價(jià)值流的管理； 業(yè)務(wù)流即企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，它決定了各種流的流速（生產(chǎn)率）和流量（產(chǎn)量），決定了企業(yè)的效益。,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展（續(xù)）,7.3.2 ERP的企業(yè)價(jià)值,圖7-11 企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)與ERP競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展（續(xù)）,7.3.2 ERP的企業(yè)價(jià)值（續(xù)） ERP數(shù)字企業(yè)的價(jià)值 集成財(cái)務(wù)信息； 集成客戶訂單信息； 標(biāo)準(zhǔn)化和加速生產(chǎn)進(jìn)程； 降低庫(kù)存； 標(biāo)準(zhǔn)化人力資源信息； 集成不同時(shí)間、不同來源的信息。,7.4 ERP與流程管理,7.4.1 流程管理的概念 流程管理（process management）的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動(dòng)。 流程管理是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法 流程結(jié)構(gòu),圖7-12 業(yè)務(wù)流程的層次結(jié)構(gòu),7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法（續(xù)） 活動(dòng)的描述 活動(dòng)的功能：給一個(gè)特定的活動(dòng)輸入信息和物料，經(jīng)過活動(dòng)的轉(zhuǎn)換，輸出我們需要的信息和物料。,圖7-13 活動(dòng)A的圖形表示,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法（續(xù)） 活動(dòng)的分類 戰(zhàn)略決策活動(dòng)； 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃活動(dòng)； 技術(shù)活動(dòng)； 供應(yīng)活動(dòng)； 生產(chǎn)活動(dòng)； 營(yíng)銷活動(dòng)； 財(cái)務(wù)活動(dòng)； 其他組織管理活動(dòng)。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法（續(xù)） 活動(dòng)的分類 戰(zhàn)略決策活動(dòng)； 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃活動(dòng)； 技術(shù)活動(dòng)； 供應(yīng)活動(dòng)； 生產(chǎn)活動(dòng)； 營(yíng)銷活動(dòng)； 財(cái)務(wù)活動(dòng)； 其他組織管理活動(dòng)。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法（續(xù)） 活動(dòng)之間的關(guān)系,圖7-14活動(dòng)之間的關(guān)系,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2 流程的描述及建模方法（續(xù)） 業(yè)務(wù)流程圖,圖7-15 某集團(tuán)公司預(yù)算編制流程圖,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR） BPR（business process reengineering ）的發(fā)展過程 Hammer 和 Champy 提出業(yè)務(wù)重組（business reengineering ） Thomas Davenport 提出流程革新（PI process innovation） 業(yè)務(wù)重組（BR）和流程革新（PI）都提出了重新定義業(yè)務(wù)流程來體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略需求的概念,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（續(xù)） 實(shí)施BPR的步驟 開始組織變革； 建立負(fù)責(zé)重組的組織機(jī)構(gòu)； 識(shí)別BPR機(jī)會(huì)； 理解當(dāng)前流程； 制定新的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖； 制定重組計(jì)劃； 開始實(shí)施轉(zhuǎn)變。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段一：開始組織變革過程 評(píng)估當(dāng)前企業(yè)狀況； 解釋變革原因； 描述改變后的設(shè)想狀況； 進(jìn)行廣泛的溝通。 階段一分析時(shí)的主要問題 現(xiàn)在業(yè)務(wù)是如何運(yùn)行的？ 需要在那些方面進(jìn)行改變？ 可能出現(xiàn)哪些新情況？,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段二：建立負(fù)責(zé)重組的組織機(jī)構(gòu)主要活動(dòng) 建立一個(gè)適合BPR實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)； 設(shè)定實(shí)施BPR需要完成的任務(wù)； 挑選參與的人員。 階段二需要注意的問題 參與BPR的人員有那些？ 他們的職責(zé)分別是什么？ 由誰(shuí)來管理他們的工作情況？ BPR的實(shí)施過程對(duì)日常業(yè)務(wù)有什么影響？,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段二：建立負(fù)責(zé)重組的組織機(jī)構(gòu)（續(xù)）,表7-1 BPR成功與失敗的原因,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段三：識(shí)別BPR機(jī)會(huì)主要活動(dòng) 明確核心流程； 尋找潛在的支持變革的人； 收集行業(yè)內(nèi)部信息； 收集行業(yè)外部信息； 挑選出需要進(jìn)行重組的流程； 將挑選出的流程進(jìn)行排序； 評(píng)估當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略； 與顧客交流，獲取顧客信息； 分析顧客的實(shí)際需求；,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段三：識(shí)別BPR機(jī)會(huì)主要活動(dòng)（續(xù)） 規(guī)劃新流程目標(biāo)； 準(zhǔn)備新流程所需的關(guān)鍵元素； 認(rèn)清實(shí)施中的潛在障礙。 階段三要考慮的問題 什么樣的新信息可以被企業(yè)獲取并使用？ 最新的相關(guān)技術(shù)有哪些？其可能對(duì)業(yè)務(wù)和顧客產(chǎn)生哪些影響？ 組織承擔(dān)多種職責(zé)的工作組、設(shè)定補(bǔ)償系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)等這些工作有沒有可借鑒的有效方法？,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段四：理解現(xiàn)有任務(wù)主要活動(dòng) 理解采用當(dāng)前步驟的原因； 為現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程建模； 理解當(dāng)前是如何利用各種技術(shù)的； 明確信息的使用情況； 理解當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)； 比較現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和新的業(yè)務(wù)流程。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段四要考慮的問題 全體雇員都得到其需要的信息了嗎？ 是否存在一些業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)一些本應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部共享的信息制作了副本，從而浪費(fèi)了時(shí)間和系統(tǒng)資源？ 為什么一些技術(shù)只為某些事物服務(wù)？ 現(xiàn)有的溝通效率如何？ 現(xiàn)有系統(tǒng)是否容易使用？還是由于違反了人的思維習(xí)慣從而影響了使用效率？ 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程在哪些方面利用了技術(shù)的長(zhǎng)處？在哪些技術(shù)的使用上還有不恰當(dāng)?shù)牡胤剑?7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段五：對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組主要活動(dòng) 保證負(fù)責(zé)重組工作的小組人員來源的多樣性； 對(duì)當(dāng)前的流程運(yùn)作假設(shè)進(jìn)行分析； 對(duì)改變步驟進(jìn)行集體討論； 集體討論一些BPR的原則性問題； 對(duì)新技術(shù)的影響進(jìn)行估計(jì)； 考慮各方面的預(yù)期； 將顧客需求放在首位。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段五考慮的問題 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行方式其內(nèi)在原因是什么？ 顧客對(duì)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行步驟有什么要求？ 討論時(shí)涉及的技術(shù) ERP系統(tǒng)； 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)； 分布式計(jì)算機(jī)平臺(tái)； 客戶/服務(wù)器技術(shù)； 辦公自動(dòng)化技術(shù)； 群件（groupware）技術(shù)。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段五小組討論的內(nèi)容 將多項(xiàng)工作并合成為一項(xiàng)； 由雇員來做決定； 流程步驟應(yīng)該是自然的； 業(yè)務(wù)流程應(yīng)該具有多樣性； 將人力物力投入最需要的地方； 減少監(jiān)督和控制； 將調(diào)節(jié)步驟減到最少； 由管理人員提供關(guān)系中的一個(gè)側(cè)面； 混合的集中/分散化是否更有優(yōu)勢(shì)。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段六：制定新的業(yè)務(wù)流程主要任務(wù) 定義新的工作流程； 為新的業(yè)務(wù)流程步驟建模； 為新流程的信息需求建模； 建立有關(guān)新的組織結(jié)構(gòu)的文檔； 描述新的技術(shù)應(yīng)用； 記錄新的人員管理系統(tǒng)； 描述新流程所需的企業(yè)文化和價(jià)值觀。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段七：進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施轉(zhuǎn)換主要活動(dòng) 制定實(shí)施策略； 建立具體的轉(zhuǎn)換活動(dòng)計(jì)劃； 設(shè)定轉(zhuǎn)換過程中的評(píng)估方法； 對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行相應(yīng)的處置； 按計(jì)劃逐步進(jìn)行實(shí)施； 建立新的組織結(jié)構(gòu)； 評(píng)估當(dāng)前的工作能力和機(jī)能； 設(shè)定員工的新任務(wù)及職能要求；,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段七：進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施轉(zhuǎn)換主要活動(dòng)（續(xù)） 重新配置人力物力； 制定培訓(xùn)計(jì)劃； 針對(duì)新業(yè)務(wù)流程進(jìn)行培訓(xùn)； 針對(duì)新的技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)； 培訓(xùn)管理人員對(duì)系統(tǒng)的簡(jiǎn)單使用； 決定如何開始新技術(shù)的使用； 應(yīng)用新的技術(shù)； 觀察效果。,7.4 ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3 企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)） 階段七的實(shí)施策略 直接進(jìn)行完全轉(zhuǎn)換； 分階段辦法； 選取流程進(jìn)行實(shí)驗(yàn)； 建立全新的業(yè)務(wù)單元。,7.5 ERP的實(shí)施與應(yīng)用,7.5.1 ERP實(shí)施的任務(wù)與特征 在企業(yè)成功應(yīng)用和實(shí)施ERP不能僅僅依靠軟件系統(tǒng)，必須首先從企業(yè)的組織和管理問題出發(fā)。,圖7-16 ERP實(shí)施方法論的基本框架,7.5 ERP的實(shí)施與應(yīng)用（續(xù)）,7.5.2 ERP實(shí)施中的各種角色 ERP軟件供應(yīng)商 提供產(chǎn)品及一系列書面材料，并且有責(zé)任解決項(xiàng)目實(shí)施小組在實(shí)施過程中遇到的種種問題； 為公司將來系統(tǒng)實(shí)施過程中的重要人物提供培訓(xùn)； 提供項(xiàng)目支持并在實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)質(zhì)量控制。,7.5 ERP的實(shí)施與應(yīng)用（續(xù)）,7.5.2 ERP實(shí)施中的各種角色（續(xù)） ERP實(shí)施