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第7章 企業(yè)資源計(jì)劃與流程管理,學(xué)習(xí)目標(biāo),ERP系統(tǒng)的概念和核心管理思想 ERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程 ERP系統(tǒng)的基本內(nèi)容 BPR的概念及流程建模方法 BPR的實(shí)施步驟,前導(dǎo)案例,ERP系統(tǒng)如何幫助聯(lián)想提升管理水平 ERP可以解決企業(yè)管理中的哪些問題? 案例中ERP在制造和分銷性企業(yè)的主要功能有哪些?為什么能發(fā)揮這些作用? ERP如何改變了企業(yè)的財(cái)會(huì)工作的職能? 成功的ERP實(shí)施會(huì)有哪些效果?,7.1 概述,ERP企業(yè)資源計(jì)劃(enterprise resource planning) 美國(guó)Gartner Group 于1990年初發(fā)表了以ERP:下一代MRP的遠(yuǎn)景設(shè)想 為題的研究報(bào)告,第一次明確提出了ERP概念。 MRP:manufacturing resource planning,7.1 概述(續(xù)),7.1.1 ERP概念的提出 ERP是基于客戶機(jī)/服務(wù)器架構(gòu),使用圖形用戶界面,應(yīng)用開放系統(tǒng)開發(fā)。除了MRPII已有的標(biāo)準(zhǔn)功能,它還包括其它特性,如質(zhì)量管理、過程運(yùn)作管理、以及報(bào)告管理等。 ERP的關(guān)鍵在于所有用戶能夠裁剪其應(yīng)用,因而具有天然的可用性。,7.1 概述(續(xù)),7.1.1 ERP概念的提出(續(xù)) ERP:下一代MRP的遠(yuǎn)景設(shè)想 中提到兩個(gè)概念: 內(nèi)部集成:產(chǎn)品研發(fā)、核心業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)采集等方面的集成。 外部集成:與供需鏈上所有合作伙伴的集成。,7.1 概述(續(xù)),7.1.1 ERP概念的提出(續(xù)) 內(nèi)部集成 產(chǎn)品研發(fā)集成 把產(chǎn)品研發(fā)管理作為一個(gè)重要的集成模塊來看待,并逐步實(shí)現(xiàn)了制造與產(chǎn)品研發(fā)的有機(jī)集成。 核心業(yè)務(wù)集成 主導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物的有機(jī)集成。 數(shù)據(jù)采集集 多種采集裝置、系統(tǒng)、技術(shù)的有機(jī)集成。,7.1 概述(續(xù)),7.1.1 ERP概念的提出(續(xù)) (1)產(chǎn)品研發(fā)集成 MRPII只是實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的信息集成。 ERP系統(tǒng)需要把產(chǎn)品研發(fā)管理作為一個(gè)重要的集成模塊來看待,并逐步實(shí)現(xiàn)了制造與產(chǎn)品研發(fā)的有機(jī)集成。,7.1 概述(續(xù)),7.1.1 ERP概念的提出(續(xù)) (2)核心業(yè)務(wù)集成 核心業(yè)務(wù),通常是指一個(gè)主導(dǎo)企業(yè)的營(yíng)銷、制造、采購(gòu)、發(fā)運(yùn)和財(cái)務(wù)等幾方面的業(yè)務(wù)。,圖6-1 制造業(yè)的核心業(yè)務(wù),7.1 概述(續(xù)),7.1.1 ERP概念的提出(續(xù)) (2)核心業(yè)務(wù)集成(續(xù)) MRPII軟件產(chǎn)品側(cè)重按照功能來設(shè)置各個(gè)子系統(tǒng),而ERP產(chǎn)品側(cè)重于按照流程來設(shè)置程序之間的鏈接。 鏈接的順序又可以按照流程的變化進(jìn)行合理調(diào)整,它能適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的要求。,7.1 概述(續(xù)),7.1.1 ERP概念的提出(續(xù)) (3)數(shù)據(jù)采集集成 數(shù)據(jù)集成需要新的數(shù)據(jù)獲取技術(shù)手段,比如條形碼技術(shù)的發(fā)展,為數(shù)據(jù)集成帶來了飛躍式的發(fā)展。 如RFID(射頻標(biāo)簽,Radio Frequency Identification,標(biāo)簽?zāi)軌蝠べN或嵌入物體、動(dòng)物或者人體,使用無限電波讀物體的唯一識(shí)別或傳輸數(shù)據(jù)或存儲(chǔ)有關(guān)物體的信息。 ),7.1 概述(續(xù)),7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展 ERP企業(yè)的發(fā)展 20世紀(jì)90年代,MRPII軟件供應(yīng)商加入ERP概念; 21世紀(jì),各ERP軟件企業(yè)之間出現(xiàn)兼并和重組; 現(xiàn)在,國(guó)外的管理軟件領(lǐng)域形成了以SAP、ORACLE為龍頭的通用管理軟件陣營(yíng)。,7.1 概述(續(xù)),7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展 ERP企業(yè)的發(fā)展 國(guó)內(nèi),2009年上半年中國(guó)通用ERP軟件領(lǐng)域TOP10廠商的總銷售額為22.24億元; TOP10廠商市場(chǎng)品牌結(jié)構(gòu)中,按照銷售額統(tǒng)計(jì)前6; 用友占市場(chǎng)份額為25.9%,排名第1; SAP占市場(chǎng)份額為16.3%,排名第2; 金蝶占市場(chǎng)份額為13.7%,排名第3; ORACLE占市場(chǎng)份額為12.7%,排名第4; 浪潮占市場(chǎng)份額為11.5%,排名第5; 神州數(shù)碼占廠商的市場(chǎng)份額為7.6%,排名第6。,7.1 概述(續(xù)),7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展(續(xù)) 我國(guó)ERP應(yīng)用的發(fā)展 啟動(dòng)期20世紀(jì)80年代 成長(zhǎng)期1990年1996年 加速期1997年2003年 成熟期2004年至今,新華書店總店1998年開始實(shí)施企業(yè)進(jìn)銷存系統(tǒng)。新華書店總店是國(guó)內(nèi)圖書發(fā)行行業(yè)最大的批發(fā)商,年銷售17億元,年發(fā)貨冊(cè)數(shù)8千萬冊(cè),面對(duì)3000多書店客戶,年發(fā)貨100萬筆。對(duì)于信息系統(tǒng)要求較高。原先的系統(tǒng)從1985年開始,嚴(yán)重老化,需要上馬新的系統(tǒng)。聘請(qǐng)15所的一支開發(fā)隊(duì)伍,進(jìn)行SAP系統(tǒng)的開發(fā)。開發(fā)工作從1997年的12月開始,到1999年9月份上線,遭遇滑鐵盧,全線失敗。首先是系統(tǒng)極其慢,原系統(tǒng)2秒鐘的處理,到了SAP系統(tǒng)中需要30分鐘,系統(tǒng)在只有一個(gè)人用的時(shí)候,能達(dá)到2秒鐘,當(dāng)并發(fā)到100人的時(shí)候,竟然退步900倍,包括SAP本部一籌莫展;其次是有些簡(jiǎn)單功能無法實(shí)現(xiàn),因?yàn)镾AP是標(biāo)準(zhǔn)制造業(yè)的系統(tǒng),流通業(yè)的功能有區(qū)別,但沒有辦法更改底層的系統(tǒng)語(yǔ)句;三是系統(tǒng)開發(fā)人員憑借開發(fā)了SAP不斷跳槽到新公司,項(xiàng)目組隊(duì)伍分裂。,失敗的原因:一個(gè)陌生的隊(duì)伍,拿著一個(gè)陌生的軟件,到一個(gè)陌生的領(lǐng)域,為一群陌生的對(duì)象服務(wù)。,7.1 概述(續(xù)),7.1.2 ERP軟件的迅速發(fā)展(續(xù)),美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)(APICS)統(tǒng)計(jì)了使用MRP II/ERP系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益: 1庫(kù)存下降3050。它使一般用戶的庫(kù)存投資減少1.41.5倍,庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高50%。 2延期交貨減少80。當(dāng)庫(kù)存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯,用戶服務(wù)的水平提高了,使用ERP/MRP II企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率平均提高55%,誤期率平均降低35%,這就使銷售部門的信譽(yù)大大提高。 3采購(gòu)提前期縮短50。采購(gòu)人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息,就能集中精力進(jìn)行價(jià)值分析,貨源選擇,研究談判策略,了解生產(chǎn)問題,縮短了采購(gòu)時(shí)間和節(jié)省了采購(gòu)費(fèi)用。 4停工待料減少60。由于物料需求的透明度提高,計(jì)劃也作了改進(jìn),能夠做到及時(shí)與準(zhǔn)確,物料也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá),因此,生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會(huì)大大減少。 5制造成本降低12。由于庫(kù)存費(fèi)用下降,勞力的節(jié)約,采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng),必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的降低。 6管理水平提高,管理人員減少10,生產(chǎn)能力提高1015。,7.2 ERP的發(fā)展歷史:從MRP到MRPII,7.2.1 物料信息的集成:MRP MRP(Material Requirement Planning,物料需求計(jì)劃),是以物料需求計(jì)劃與控制為主線的管理思想,是解決產(chǎn)供銷脫節(jié)問題的信息管理系統(tǒng); 即“既不出現(xiàn)短缺,又不積壓庫(kù)存”,7.2 ERP的發(fā)展歷史(續(xù)),7.2.1 物料信息的集成:MRP(續(xù)) 產(chǎn)供銷矛盾的解決初探:訂貨點(diǎn)法,圖7-2 經(jīng)濟(jì)批量的訂貨點(diǎn)法,訂貨點(diǎn)=單位時(shí)段的需求量訂貨提前期+安全庫(kù)存,7.2 ERP的發(fā)展歷史(續(xù)),7.2.1 物料信息的集成:MRP(續(xù)) 產(chǎn)供銷矛盾的解決初探:訂貨點(diǎn)法,圖7-2 經(jīng)濟(jì)批量的訂貨點(diǎn)法,經(jīng)濟(jì)批量的訂貨點(diǎn)法的特點(diǎn): 方法的有效性取決于大規(guī)模下的物料需求的聯(lián)續(xù)穩(wěn)定性,適用于成品或部件相對(duì)獨(dú)立的物料庫(kù)存管理。 由于采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)沒有直接聯(lián)系;顧客需求不斷變化;產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜,方法的使用效果大打折扣。,7.2 ERP的發(fā)展歷史(續(xù)),7.2.1 物料信息的集成:MRP(續(xù)) 物料清單(Bill of Materials,BOM),圖7-3 產(chǎn)品BOM示意,按照從原料到成品的實(shí)際加工裝配過程劃分層次,描述上下層物料的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系。,7.2 ERP的發(fā)展歷史(續(xù)),7.2.1 物料信息的集成:MRP(續(xù)),圖7-4 以時(shí)間為坐標(biāo)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模型,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將銷、產(chǎn)、供三大部門業(yè)務(wù)信息集成,解決了脫節(jié)現(xiàn)象 ; 生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃同步生成和修訂,減少業(yè)務(wù)流程的層次,解決了快速響應(yīng)問題; 與JIT本質(zhì)相同,物料供應(yīng)“不多、不少、不早、不晚”,但為了滿足不確定需求,需要與“安全庫(kù)存”、“安全提前期結(jié)合”。,7.2 ERP的發(fā)展歷史(續(xù)),7.2.1 物料信息的集成:MRP(續(xù)) MRP的邏輯流程 背景:20世紀(jì)60年代,多品種小批量生產(chǎn)是主要模式,生產(chǎn)中多余消耗和資源分配不當(dāng)多表現(xiàn)在多余庫(kù)存上。 商業(yè)應(yīng)用: IBM公司Dr.Orlicky首先提出以相關(guān)需求、最少投入、關(guān)鍵路徑為基礎(chǔ)的MRP,解決原材料庫(kù)存、零組件投產(chǎn)計(jì)劃問題。 核心思想:之一是需求分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求;之二是按照需求優(yōu)先級(jí)及提前期的長(zhǎng)短,確定各物料在不同是時(shí)段的需求量和訂單下達(dá)時(shí)間。,圖7-5 MRP的邏輯結(jié)構(gòu)流程圖,7.2 ERP的發(fā)展歷史(續(xù)),7.2.1 物料信息的集成:MRP(續(xù)) MRP的邏輯流程,圖7-5 MRP的邏輯結(jié)構(gòu)流程圖,初期MRP缺陷?,生產(chǎn)能力 采購(gòu)制約,7.2 ERP的發(fā)展歷史(續(xù)),7.2.1 物料信息的集成:MRP(續(xù)) 閉環(huán)MRP 閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外,還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃也全部納入MRP,形成一個(gè)環(huán)形回路,,圖7-6 閉環(huán)MRP,7.2 ERP的發(fā)展歷史(續(xù)),7.2.1 物料信息的集成:MRP(續(xù)) 閉環(huán)MRP 閉環(huán)MRP成為一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng),其重要功能就是能力需求計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)控制。,圖7-6 閉環(huán)MRP,閉環(huán)MRP缺陷?,生產(chǎn)數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無關(guān) 計(jì)劃控制系統(tǒng)無法體現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,7.2 ERP的發(fā)展歷史(續(xù)),7.2.2 制造信息的綜合集成:MRPII MRP(Manufacturing resource planning,1977年9月,美國(guó)生產(chǎn)管理專家Oliver提出,80年代盛行) MRP是一種計(jì)劃主導(dǎo)管理模式,從宏觀到微觀,從戰(zhàn)略到技術(shù),由粗到細(xì)逐層優(yōu)化,與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致。 MRP主要解決財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)的問題,能否做到資金信息同物流信息的集成,財(cái)務(wù)同業(yè)務(wù)的集成,是判斷是否實(shí)現(xiàn)MRP系統(tǒng)的標(biāo)志。 MRP在MRP基礎(chǔ)上增加的主要管理理念是管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用;,7.2 ERP的發(fā)展歷史(續(xù)),7.2.2 制造信息的綜合集成:MRPII(續(xù)) MRPII的邏輯流程 包括生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購(gòu)等各個(gè)子系統(tǒng),圖7-7 MRP系統(tǒng),7.2 ERP的發(fā)展歷史(續(xù)),7.2.2 制造信息的綜合集成:MRPII(續(xù)) MRPII表現(xiàn)的不足之處 需求量、提前期與加工能力是MRPII計(jì)劃的主要依據(jù),但市場(chǎng)形式復(fù)雜,產(chǎn)品周期短等原因, MRPII計(jì)劃適用性差,大庫(kù)存依然很難避免; 競(jìng)爭(zhēng)加劇,用戶需求多樣化,導(dǎo)致計(jì)劃推動(dòng)不易; MRPII商品軟件體系結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜,集中管理模式,尤其是在軟件方便性、靈活性等方面無法有效支持企業(yè)應(yīng)用。,圖7-7 MRP系統(tǒng),7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展,7.3.1 ERP的內(nèi)容 ERP的內(nèi)涵延拓,圖7-8 信息集成范圍的擴(kuò)展,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展,7.3.1 ERP的內(nèi)容 ERP的內(nèi)涵延拓 MRP和MRPII是APICS(美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì),是一個(gè)資源管理教育機(jī)構(gòu))提出和推廣的; ERP是Gartner Group公司(信息技術(shù)咨詢公司)提出來的; Y2K:千年蟲問題。 ERP實(shí)質(zhì)是企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)來整合企業(yè)各項(xiàng)資源,并全面支持財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、銷售分析、后勤支援、廠房維修及人力資源等管理工作,以發(fā)揮每一份資源的最大效益。,圖7-8 信息集成范圍的擴(kuò)展,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展(續(xù)),7.3.1 ERP的內(nèi)容(續(xù)) ERP的變化趨勢(shì),圖7-9 ERP發(fā)展趨勢(shì)圖,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展(續(xù)),7.3.1 ERP的內(nèi)容(續(xù)) ERP的變化趨勢(shì)(續(xù)) 注重對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理支持; 注重知識(shí)管理; 數(shù)據(jù)分析能力不斷得到加強(qiáng),提供分析工具 更加開放的集成系統(tǒng)(管理、技術(shù)、信息的全面集成)。,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展(續(xù)),7.3.1 ERP的內(nèi)容(續(xù)) ERP的本質(zhì):供需網(wǎng)絡(luò)上的資源優(yōu)化,圖7-10 經(jīng)濟(jì)實(shí)體間的五種流形成了供需鏈,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展(續(xù)),7.3.1 ERP的內(nèi)容(續(xù)) ERP的本質(zhì):供需網(wǎng)絡(luò)上的資源優(yōu)化(續(xù)) 信息流 需求信息(如預(yù)測(cè)、客戶定單、生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃、采購(gòu)合同等)從需方向供方流動(dòng); 供應(yīng)信息(如入庫(kù)單、完工報(bào)告單、庫(kù)存記錄、可供銷售量、提貨發(fā)運(yùn)單等)與物料一起沿著供需鏈從供方向需方流動(dòng)。,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展(續(xù)),7.3.1 ERP的內(nèi)容(續(xù)) ERP的本質(zhì):供需網(wǎng)絡(luò)上的資源優(yōu)化(續(xù)) 物流物料從供方開始,沿著各個(gè)環(huán)節(jié)向需方移動(dòng); 資金流物料的流動(dòng)引發(fā)資金的流動(dòng); 價(jià)值流在信息流、物流、資金流優(yōu)化的基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生過程進(jìn)行進(jìn)一步分析和優(yōu)化,就是價(jià)值流的管理; 業(yè)務(wù)流即企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng),它決定了各種流的流速(生產(chǎn)率)和流量(產(chǎn)量),決定了企業(yè)的效益。,7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展(續(xù)),7.3.2 ERP的企業(yè)價(jià)值,圖7-11 企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)與ERP競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),7.3 ERP的內(nèi)容及擴(kuò)展(續(xù)),7.3.2 ERP的企業(yè)價(jià)值(續(xù)) ERP數(shù)字企業(yè)的價(jià)值 集成財(cái)務(wù)信息; 集成客戶訂單信息; 標(biāo)準(zhǔn)化和加速生產(chǎn)進(jìn)程; 降低庫(kù)存; 標(biāo)準(zhǔn)化人力資源信息; 集成不同時(shí)間、不同來源的信息。,7.4 ERP與流程管理,7.4.1 流程管理的概念 流程管理(process management)的核心是流程,流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ),企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動(dòng)。 流程管理是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心,以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.2 流程的描述及建模方法 流程結(jié)構(gòu),圖7-12 業(yè)務(wù)流程的層次結(jié)構(gòu),7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.2 流程的描述及建模方法(續(xù)) 活動(dòng)的描述 活動(dòng)的功能:給一個(gè)特定的活動(dòng)輸入信息和物料,經(jīng)過活動(dòng)的轉(zhuǎn)換,輸出我們需要的信息和物料。,圖7-13 活動(dòng)A的圖形表示,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.2 流程的描述及建模方法(續(xù)) 活動(dòng)的分類 戰(zhàn)略決策活動(dòng); 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃活動(dòng); 技術(shù)活動(dòng); 供應(yīng)活動(dòng); 生產(chǎn)活動(dòng); 營(yíng)銷活動(dòng); 財(cái)務(wù)活動(dòng); 其他組織管理活動(dòng)。,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.2 流程的描述及建模方法(續(xù)) 活動(dòng)的分類 戰(zhàn)略決策活動(dòng); 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃活動(dòng); 技術(shù)活動(dòng); 供應(yīng)活動(dòng); 生產(chǎn)活動(dòng); 營(yíng)銷活動(dòng); 財(cái)務(wù)活動(dòng); 其他組織管理活動(dòng)。,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.2 流程的描述及建模方法(續(xù)) 活動(dòng)之間的關(guān)系,圖7-14活動(dòng)之間的關(guān)系,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.2 流程的描述及建模方法(續(xù)) 業(yè)務(wù)流程圖,圖7-15 某集團(tuán)公司預(yù)算編制流程圖,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR) BPR(business process reengineering )的發(fā)展過程 Hammer 和 Champy 提出業(yè)務(wù)重組(business reengineering ) Thomas Davenport 提出流程革新(PI process innovation) 業(yè)務(wù)重組(BR)和流程革新(PI)都提出了重新定義業(yè)務(wù)流程來體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略需求的概念,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(續(xù)) 實(shí)施BPR的步驟 開始組織變革; 建立負(fù)責(zé)重組的組織機(jī)構(gòu); 識(shí)別BPR機(jī)會(huì); 理解當(dāng)前流程; 制定新的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖; 制定重組計(jì)劃; 開始實(shí)施轉(zhuǎn)變。,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段一:開始組織變革過程 評(píng)估當(dāng)前企業(yè)狀況; 解釋變革原因; 描述改變后的設(shè)想狀況; 進(jìn)行廣泛的溝通。 階段一分析時(shí)的主要問題 現(xiàn)在業(yè)務(wù)是如何運(yùn)行的? 需要在那些方面進(jìn)行改變? 可能出現(xiàn)哪些新情況?,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段二:建立負(fù)責(zé)重組的組織機(jī)構(gòu)主要活動(dòng) 建立一個(gè)適合BPR實(shí)施的組織結(jié)構(gòu); 設(shè)定實(shí)施BPR需要完成的任務(wù); 挑選參與的人員。 階段二需要注意的問題 參與BPR的人員有那些? 他們的職責(zé)分別是什么? 由誰(shuí)來管理他們的工作情況? BPR的實(shí)施過程對(duì)日常業(yè)務(wù)有什么影響?,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段二:建立負(fù)責(zé)重組的組織機(jī)構(gòu)(續(xù)),表7-1 BPR成功與失敗的原因,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段三:識(shí)別BPR機(jī)會(huì)主要活動(dòng) 明確核心流程; 尋找潛在的支持變革的人; 收集行業(yè)內(nèi)部信息; 收集行業(yè)外部信息; 挑選出需要進(jìn)行重組的流程; 將挑選出的流程進(jìn)行排序; 評(píng)估當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略; 與顧客交流,獲取顧客信息; 分析顧客的實(shí)際需求;,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段三:識(shí)別BPR機(jī)會(huì)主要活動(dòng)(續(xù)) 規(guī)劃新流程目標(biāo); 準(zhǔn)備新流程所需的關(guān)鍵元素; 認(rèn)清實(shí)施中的潛在障礙。 階段三要考慮的問題 什么樣的新信息可以被企業(yè)獲取并使用? 最新的相關(guān)技術(shù)有哪些?其可能對(duì)業(yè)務(wù)和顧客產(chǎn)生哪些影響? 組織承擔(dān)多種職責(zé)的工作組、設(shè)定補(bǔ)償系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)等這些工作有沒有可借鑒的有效方法?,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段四:理解現(xiàn)有任務(wù)主要活動(dòng) 理解采用當(dāng)前步驟的原因; 為現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程建模; 理解當(dāng)前是如何利用各種技術(shù)的; 明確信息的使用情況; 理解當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu); 比較現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和新的業(yè)務(wù)流程。,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段四要考慮的問題 全體雇員都得到其需要的信息了嗎? 是否存在一些業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)一些本應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部共享的信息制作了副本,從而浪費(fèi)了時(shí)間和系統(tǒng)資源? 為什么一些技術(shù)只為某些事物服務(wù)? 現(xiàn)有的溝通效率如何? 現(xiàn)有系統(tǒng)是否容易使用?還是由于違反了人的思維習(xí)慣從而影響了使用效率? 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程在哪些方面利用了技術(shù)的長(zhǎng)處?在哪些技術(shù)的使用上還有不恰當(dāng)?shù)牡胤剑?7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段五:對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組主要活動(dòng) 保證負(fù)責(zé)重組工作的小組人員來源的多樣性; 對(duì)當(dāng)前的流程運(yùn)作假設(shè)進(jìn)行分析; 對(duì)改變步驟進(jìn)行集體討論; 集體討論一些BPR的原則性問題; 對(duì)新技術(shù)的影響進(jìn)行估計(jì); 考慮各方面的預(yù)期; 將顧客需求放在首位。,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段五考慮的問題 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行方式其內(nèi)在原因是什么? 顧客對(duì)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行步驟有什么要求? 討論時(shí)涉及的技術(shù) ERP系統(tǒng); 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù); 分布式計(jì)算機(jī)平臺(tái); 客戶/服務(wù)器技術(shù); 辦公自動(dòng)化技術(shù); 群件(groupware)技術(shù)。,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段五小組討論的內(nèi)容 將多項(xiàng)工作并合成為一項(xiàng); 由雇員來做決定; 流程步驟應(yīng)該是自然的; 業(yè)務(wù)流程應(yīng)該具有多樣性; 將人力物力投入最需要的地方; 減少監(jiān)督和控制; 將調(diào)節(jié)步驟減到最少; 由管理人員提供關(guān)系中的一個(gè)側(cè)面; 混合的集中/分散化是否更有優(yōu)勢(shì)。,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段六:制定新的業(yè)務(wù)流程主要任務(wù) 定義新的工作流程; 為新的業(yè)務(wù)流程步驟建模; 為新流程的信息需求建模; 建立有關(guān)新的組織結(jié)構(gòu)的文檔; 描述新的技術(shù)應(yīng)用; 記錄新的人員管理系統(tǒng); 描述新流程所需的企業(yè)文化和價(jià)值觀。,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段七:進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施轉(zhuǎn)換主要活動(dòng) 制定實(shí)施策略; 建立具體的轉(zhuǎn)換活動(dòng)計(jì)劃; 設(shè)定轉(zhuǎn)換過程中的評(píng)估方法; 對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行相應(yīng)的處置; 按計(jì)劃逐步進(jìn)行實(shí)施; 建立新的組織結(jié)構(gòu); 評(píng)估當(dāng)前的工作能力和機(jī)能; 設(shè)定員工的新任務(wù)及職能要求;,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段七:進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施轉(zhuǎn)換主要活動(dòng)(續(xù)) 重新配置人力物力; 制定培訓(xùn)計(jì)劃; 針對(duì)新業(yè)務(wù)流程進(jìn)行培訓(xùn); 針對(duì)新的技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn); 培訓(xùn)管理人員對(duì)系統(tǒng)的簡(jiǎn)單使用; 決定如何開始新技術(shù)的使用; 應(yīng)用新的技術(shù); 觀察效果。,7.4 ERP與流程管理(續(xù)),7.4.3 企業(yè)流程重組(BPR)(續(xù)) 階段七的實(shí)施策略 直接進(jìn)行完全轉(zhuǎn)換; 分階段辦法; 選取流程進(jìn)行實(shí)驗(yàn); 建立全新的業(yè)務(wù)單元。,7.5 ERP的實(shí)施與應(yīng)用,7.5.1 ERP實(shí)施的任務(wù)與特征 在企業(yè)成功應(yīng)用和實(shí)施ERP不能僅僅依靠軟件系統(tǒng),必須首先從企業(yè)的組織和管理問題出發(fā)。,圖7-16 ERP實(shí)施方法論的基本框架,7.5 ERP的實(shí)施與應(yīng)用(續(xù)),7.5.2 ERP實(shí)施中的各種角色 ERP軟件供應(yīng)商 提供產(chǎn)品及一系列書面材料,并且有責(zé)任解決項(xiàng)目實(shí)施小組在實(shí)施過程中遇到的種種問題; 為公司將來系統(tǒng)實(shí)施過程中的重要人物提供培訓(xùn); 提供項(xiàng)目支持并在實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)質(zhì)量控制。,7.5 ERP的實(shí)施與應(yīng)用(續(xù)),7.5.2 ERP實(shí)施中的各種角色(續(xù)) ERP實(shí)施
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