淺析電子商務時代的項目管理

淺析電子商務時代的項目管理引言：盡管人類的項目實踐可以追溯到幾千年前，但是將項目管理作為一門科學來進行分析研究，其歷史并不長。項目管理是20世紀五六十年代在美國產生的一種管理技術。由于當時急需一種管理一些大型、復雜和重要的項目，而已有的管理技術都不能很好的解決問題，于是項目管理便應運而生。由于項目管理技術在工程建設、科學研究以及生產實踐中日益顯示出其巨大的優(yōu)越性，因而它在世界上許多國家都得到推廣和應用。發(fā)達國家的經驗表明，應用項目管理在項目的各方面管理中都有良好的收效。中國是在改革開放之后才開始接觸項目管理的，但其發(fā)展并不理想，從1998年開始，項目管理才進入了一個前所未有的繁榮時期。許多項目是人們已經并且正在經歷的，只是人們一直沒有意識到它是項目。而時直今日在所有的領域，將工作細化為一個個相對獨立的“項目”的趨勢日益明顯。而隨著近年來信息技術的快速發(fā)展，以應用信息系統(tǒng)管理開發(fā)項目為代表的一類信息技術已成為項目管理技術的最大應用領域。當前，國外對項目管理人員的教育已呈全方位的態(tài)勢，項目管理教育可以滿足各種層次的人的各種需要。而在中國，項目管理教育還僅限于對專業(yè)人員的培訓，沒有建立起在中國所需的廣泛的社會基礎，只有少數(shù)人懂得項目管理是無法真正實行的。1.項目管理概述1.1 項目定義和屬性1.1.1 項目定義 項目是創(chuàng)造獨特產品、服務或其它成果的一次性工作任務。工作有兩類不同的方式，一類是持續(xù)不斷和重復的，稱為常規(guī)運作（運行或操作）。另一類是獨特的一次性任務，稱為項目。1.1.2 項目屬性項目類工作具有以下屬性。（1） 次性 一次性是項目與其他常規(guī)運作的最大區(qū)別。項目有確定的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制。項目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。（2） 獨特性 每個項目都是獨特的?；蛘咂涮峁┑某晒凶陨淼奶攸c；或者其提供的成果與其他項目類似，然而其時間和地點，內部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其他項目，因此項目總是獨一無二的。（3）目標的確定性 目標允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過一旦項目目標發(fā)生實質性變化，它就不再是原來的項目了，而將產生一個新的項目。（3） 活動的整體性 項目中的一切活動都是相互聯(lián)系的，構成一個整體3。不能有多余的活動，也不能缺少某些活動，否則必將損害項目目標的實現(xiàn)。（5）組織的臨時性和開放性 項目團隊在項目進展過程中，其人數(shù)、成員、職責都不斷地變化。某些成員是借調來的，項目終結時團隊要解散，人員要轉移。參與項目的組織往往有多個，甚至幾十個或更多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會關系結合到一起，在項目的不同時段以不同的程度介入項目活動。（6）開發(fā)與實施的漸進性 每一個項目都是獨特的，因此其項目的開發(fā)必然是漸進的，不可能從其它模式那里一下子復制過來。即使有可參照、借鑒的模式，也都需要經過逐步的補充、修改和完善。項目的實施同樣需要逐步地投入資源，持續(xù)地累積可交付成果，始終要精工細作，直至項目的完成。1.1.3 與項目有關的類似名詞某些類型的工作與項目相似并有密切聯(lián)系，它們之間的區(qū)別往往不容易界定，現(xiàn)分別說明如下：（1） 計劃計劃（Program）是一組互相協(xié)調管理的項目。有些計劃還包括一系列不斷展開的周期性運作過程。（2） 子項目項目通常劃分為多個容易管理的部分，可稱為子項目。這些子項目常分派給組織內部的單位或發(fā)包給組織外部的承包人。子項目和其他項目一樣要有可交付成果，區(qū)別在于子項目的成果通常是局部性的、階段性的，不像項目成果能夠獨立地完整地發(fā)揮效用和效益。不過，這個區(qū)別也是相對的，取決于對顧客需求的效用和效益的界定。一般來講子項目是項目的子集，項目是計劃的子集。不過，有的時候計劃也可以是某個大項目的子集，如某環(huán)境治理項目中可以包括一個為進行公眾環(huán)境意識宣傳教育而設立的環(huán)保雜志出版計劃。圖1-1 計劃、項目和子項目的關系（3）工程在某些應用領域中，工程管理，計劃管理和項目管理被視為同義詞；在另一些場合，一個則是另一個的子集，這些含義上的多重性，要求在特定場合使用時對每一個術語的定義做出明晰的約定。1.2 項目管理的定義和基本要素1.2.1 項目管理的定義及基本要素項目管理是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。 項目管理的基本要素即項目、干系人、資源、目標和需求。關于項目和干系人在第一章中已討論過，這里就資源、目標和需求分別予以說明。（1）資源資源的概念內容十分豐富，可以理解為一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西，包括自然資源和人造資源、內部資源和外部資源、有形資源和無形資源。在走向知識經濟的時代，知識作為無形資源的價值更加突出。資源輕型化、軟化的現(xiàn)象值得重視。我們不僅要管好用好“硬”資源，也要學會管好用好“軟”資源。由于項目固有的一次性，項目資源不同于其他組織機構的資源，它多是臨時擁有和使用的。資金需要籌集，服務和咨詢力量可采購（如招標發(fā)包）或招聘，有些資源還可以租賃。項目過程中資源需求變化甚大，有些資源用畢后要及時償還或遣散，任何資源積壓、滯留或短缺都會給項目帶來損失。資源的合理、高效的使用對項目管理尤為重要。（2）目標項目要求達到的目標可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和附加獲取的期望要求。規(guī)定要求包括項目實施范圍、質量要求、利潤或成本目標、時間目標以及必須滿足的法規(guī)要求等。這里指的是狹義的質量，如項目及項目成果的技術指標和性能指標等；為了區(qū)別于廣義質量的概念，下文采用“品質”這一術語。在一定范圍內，品質、成本、進度三者是互相制約的，其關系如圖2-1所示。當進度要求不變時，品質要求越高，則成本越高；當成本不變時，品質要求越高，則進度越慢；當品質標準不變時，進度過快或過慢都會導致成本的增加。通過管理謀求快、好、省的有機統(tǒng)一和均衡。 期望要求常常對開辟市場、爭取支持、減少阻力產生重要影響。譬如一種新產品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒適，建設和生產過程有利于環(huán)境保護和改善等，也應當列入項目的目標之內。圖2-1成本、品質、進度三者的相互關系（3）需求 項目要求達到的目標是根據(jù)需求和可能來確定的。一個項目的各種不同干系人有各種不同的需求，有的相去甚遠，甚至互相抵觸。這就更要求項目管理者對這些不同的需求加以協(xié)調，統(tǒng)籌兼顧，以取得某種平衡，最大限度地調動項目干系人的積極性，減少他們的阻力和消極影響。因此，根據(jù)需求進行范圍管理自始至終都是項目管理中極為重要的內容。1.2.3項目管理涉及的九大知識領域 1、 項目范圍管理是為了實現(xiàn)項目的目標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調整等。2、 項目時間管理是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。3、項目成本管理是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。4、項目質量管理是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規(guī)劃，質量控制和質量保證等。人力資源管理是為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。6、項目溝通管理是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。7、項目風險管理涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。8、項目采購管理是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。9、項目集成管理是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。2 電子商務時代的軟件企業(yè)與項目管理 2.1 企業(yè)需要成功的項目當前社會的特點就是“變化”，而這種變化在信息產業(yè)中體現(xiàn)得尤為突出，技術創(chuàng)新速度越來越快，用戶需求與市場不斷變化，人員流動也大大加快。在這種環(huán)境下，企業(yè)需要成功的項目管理應對變化以及由此帶來的挑戰(zhàn)。首先，項目是知識轉化為生產力的重要途徑，知識產生新的創(chuàng)意，形成新的成果，新的成果需要一個項目的啟動、策劃、實施、經營才能最終變?yōu)樨敻?，否則，知識永遠是躺在書本上的白紙黑字。因此，從知識到效益的轉化要依賴于項目來實現(xiàn)，企業(yè)買專利、搞預言，最終都需要通過項目實現(xiàn)。其次，企業(yè)的生存發(fā)展需要以成功的項目為載體，企業(yè)要通過一個一個成功的項目來完成她的使命，實現(xiàn)她的發(fā)展目標和利潤、擴大她的規(guī)模、強化她的品牌效應，鍛煉她的研發(fā)團隊，留住她的人才。第三，只有成功的項目才能使客戶滿意。只有得到滿意產品和服務的時候，客戶才會忠誠。如果一個項目很好地滿足了客戶的需求，客戶會把有二期、三期工程也交給我們，還可能把別的相關項目也交給我們，甚至于給我們做廣告，給我們推薦她的同行單位。成功的企業(yè)是以成功的項目為基礎的！越來越多的企業(yè)意識到，要樹立精品工程，沒把握的項目寧可不做，有把握的項目一定要盡力做成功。第四，IT業(yè)的高速發(fā)展決定了項目管理的特別地位。計算機硬件性能的不斷升級、網絡傳輸速度的不斷提高和客戶需求滾雪球式的發(fā)展要求企業(yè)不斷提升軟硬件集成能力。信息技術的飛速發(fā)展，導致了IT行業(yè)用戶需求的復雜性、多變性和不斷發(fā)展性。這種日趨復雜的需求是傳統(tǒng)的崇尚個人英雄的作坊式生產的終結者，大團隊的工廠式生產勢在必行，甚至需要我們和第三方、第四方一起合作來滿足用戶的需求。那么，怎么組織一個協(xié)調、高效的團隊，做到項目成功，客戶滿意，企業(yè)和合作伙伴互利雙贏？答案是：專業(yè)的項目管理。此外，激烈的競爭也要求企業(yè)只有快速響應市場、縮短產品周期才能盈利。2.2 軟件企業(yè)在電子商務背景下實施項目管理所面臨的問題社會的變化在信息產業(yè)中體現(xiàn)得尤為突出，技術創(chuàng)新速度越來越快，用戶需求與市場不斷變化，人員流動也大大加快。軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的新行業(yè)，管理上沒有成熟的經驗可供借鑒。而項目管理應該說對于軟件企業(yè)，尤其是那些以應用開發(fā)與系統(tǒng)集成為主的軟件企業(yè)，是行之有效的管理方法。而要真正實施項目管理也絕非易事。一個典型的項目基本可以劃分為啟動、計劃、控制、執(zhí)行、收尾五個過程。而軟件企業(yè)實施項目管理的挑戰(zhàn)，可以說是貫穿于項目的整個生命周期。一、啟動過程啟動過程面臨的第一個挑戰(zhàn)是“項目目標含糊，充滿沖突”。項目的利益相關者，如項目發(fā)起人、成果使用者、負責單位等之間對需求理解不一致，對項目的目標設定不一致。啟動過程面臨的第二個挑戰(zhàn)是“交流語言不規(guī)范，缺乏溝通技巧和工具”。以上兩方面的挑戰(zhàn)導致了在項目啟動過程中，很難使項目目標被清晰定義及一致理解。管理學上經常提到的“信息漏斗”，就是指這樣一個非常重要的問題。除此之外，對項目目標一致性重視程度不夠，也是項目啟動過程中普遍存在的一個問題。很多項目管理者低估了達成項目目標一致性的難度，在這方面投入的精力不夠，往往簡單地認為已經達到一致。因此，很多項目其實是在目標沒有定義清楚的情況下匆忙啟動的。二、項目計劃過程項目計劃過程面臨的最大挑戰(zhàn)就是計劃的準確性差。產生這個問題的原因是多方面的。第一，是信息不充分。第二，缺乏科學的估算方法。第三，對計劃工具的抵制。第四，缺乏對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計積累。這也是一個非常具有挑戰(zhàn)性的方面，也是我們在企業(yè)發(fā)展中應注重加強的方面。三、項目實施過程項目實施過程面臨的挑戰(zhàn)是由于計劃不準確、關鍵路徑不能鎖定，從而導致里程碑目標不能保證項目目標，項目實施的時間壓力增大；導致資源調動配置不合理，成本上升。在時間和成本的雙重壓力下，公司的質量管理很容易流于形式。四、項目控制過程而在項目控制過程中，由于受項目時間和資源的限制，項目管理者必須能夠準確及時地了解各方面的變化，以及由此帶來的連鎖反應，并做出相應的系統(tǒng)調整。然而，在沒有有效數(shù)據(jù)積累和信息不充分的情況下，這方面的難度很大。五、項目收尾過程由于從項目啟動，到項目控制都存在著很大的挑戰(zhàn)，因此在項目收尾過程中關于時間、質量、成本和項目范圍的沖突在這個過程中集中爆發(fā)出來。這些沖突主要表現(xiàn)在三個方面：一是客戶與項目團隊之間，項目團隊可能認為已經完成了預定任務，達到了客戶需求，而客戶并不這樣認為；二是項目團隊與公司之間，項目團隊可能認為自己已經付出了艱苦的努力，已經盡到了責任，然而公司卻因為項目成本上升和客戶滿意度不高并沒有獲得利潤；三是項目成員之間，由于缺乏科學合理的評價體系，項目完成后的成績屬于誰、責任屬于誰的問題往往造成團隊成員之間的互相不理解。更重要的是軟件企業(yè)中往往沒有把項目經驗與教訓轉化為知識的意識與機制。在一個項目中出現(xiàn)的問題，經常會在以后的項目中重復出現(xiàn)。這也是為什么很多軟件企業(yè)在發(fā)展到一定階段，停滯不前“陷入泥潭”的重要原因之一。2.3 企業(yè)在項目管理方面的應對方案 據(jù)近年在項目管理方面的實踐，提出了“加強策劃、加強計劃，變化管理、知識管理”四句話，希望通過強調這些問題來規(guī)避風險，管理變化。一、加強策劃加強策劃的目的包括：明晰項目的價值、定義項目目標、使項目目標被一致理解。其中，最重要的一條就是項目目標被一致理解。加強策劃的方法：第一， 就是“發(fā)現(xiàn)真正的客戶”；第二， 要分清客戶需求與項目成果特性之間的關系。第三，要充分發(fā)揮行業(yè)專家的作用。在項目實施過程中，要調動的往往不僅是公司內部的資源；第三， 要深入溝通；最后，項目策劃過程中要強調的是“公司知識的注入”，就是要把公司過去的項目成果、知識等充分應用，不要什么東西都從頭重來。二、加強計劃為了的有效性，我們在公司內部十分強調科學方法與工具的使用，并專門開發(fā)了數(shù)字神經系統(tǒng)?！皵?shù)字神經”這個名字是從微軟借用來的。最初聽到這個詞時，還以為只是一種理念的炒作，但深入思考之后才發(fā)現(xiàn)“神經”這個詞用得的確非常好，好在它表示出來兩方面的含義：一是數(shù)字只有聯(lián)結起來才有用，孤立的數(shù)字是沒有太多價值的；二是表示出了“快速反應”的意思，在當今這個高速變化的社會，能否快速應變是至關重要的。這個系統(tǒng)的完成對于公司很多決策和資源的再調度、再分配起到了很大的幫助。在計劃制定過程中，要強調使用模版、計劃流程，通過嚴格的計劃程序和評審簽字流程，來提高計劃的嚴謹性。為了提高計劃能力，要注重研究和培訓。三、變化管理首先要嚴格變化控制流程，首先要確認基線的變化，這個基線的變化在公司內部是受到嚴格控制的。在很多情況下，項目組喜歡說“客戶需求已經變化了；而這時客戶可能會說“沒有變化”。如果沒有嚴格記錄變化控制流程，就很容易產生分歧，發(fā)生混亂。我們特別強調，項目中的變化一定要獲取客戶及公司內部的簽字認可。同時，通過數(shù)字神經系統(tǒng)對變化進行跟蹤。另外，變化管理的第二個方面是資源的動態(tài)調配與重新組合。變化管理的第三條我們強調配置管理。變化管理的第四方面就是采用先進的質量保障體系。四、知識管理是變化管理的基本條件，沒有足夠的知識，你就不知道該如何面對項目中的變化。知識管理的措施主要分三個方面。首先，是知識的挖掘。其次，通過CMM中的過程財富，對公司項目過程中統(tǒng)計分析，形成公司知識。第三方面，要注重知識的共享。對于軟件企業(yè)而言，這不是一個小的改變，而是一種變革，企業(yè)需要為此付出艱苦的努力，宣傳并樹立公司范圍內的項目管理文化十分重要。3 成功案例分析TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領市場，實現(xiàn)經濟效益的穩(wěn)步提高。TCL項目研發(fā)的成本控制經驗TCL成功的關鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。TCL集團有限公司創(chuàng)于1981年，在2000年中國電子信息百強企業(yè)中名列第五。2001年TCL集團銷售收入211億元，利潤7.15億元，上繳稅金10.84億元，出口7.16億美元，品牌價值145億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價值品牌之一。很多產品在設計階段就注定其未來制造成本會高過市場價格只要提到成本控制，很多人便產生加強生產的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產品控制成本的關鍵。 我們知道，一個產品的生命周期包含了產品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產成本、銷售服務成本。實際上，產品研發(fā)和設計是我們生產、銷售的源頭之所在，一個產品的目標成本其實在設計成功后就已經基本成型，作為后期的產品生產等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是產品成本的80是約束性成本，并且在產品的設計階段就已經確定。也就是說，一個產品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。有很多產品在設計階段，就注定其未來的制造成本會高過市場價格。在研發(fā)（設計）過程中，成本控制的三個原則 一、以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是我們關注的中心，通過目標成本的計算有利于我們在研發(fā)設計中關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質和目標價格的產品投放到特定的市場。因此，在產品及工藝的設計過程中，當設計方案的取舍會對產品成本產生巨大的影響時，我們就采用目標成本作為衡量標準。 在目標成本計算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達到目標成本的產品是不會也不應該被投入生產的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設計開發(fā)壓力，迫使設計開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達到目標成本的方法。 二、剔除不能帶來市場價格卻增加產品成本的功能。我們認為顧客購買產品，最關心的是“性能價格比”，也就是產品功能與顧客認可價格的比值。 任何給定的產品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產品的價格產生一個增量，當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產品。因此，如果顧客認為設計人員所設計的產品功能毫無價值，或者認為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設計成本的增加就是沒有價值或者說是不經濟的，顧客不會為他們認為毫無價值或者與產品價格不匹配的功能支付任何款項。因此，我們在產品的設計過程中，把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格但又增加產品成本的功能，因為顧客不認可這些功能。三、從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新項目的開發(fā)，我們認為應該組織相關部門人員進行參與（起碼應該考慮將采購、生產、工藝等相關部門納入項目開發(fā)設計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本的控制。正如前面所提到的問題，研發(fā)設計人員往往容易發(fā)生過于重視表面成本而忽略了隱含成本的誤區(qū)。 正是有了采購人員、工藝人員、生產人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因為在這種內部環(huán)境下，不允許個別部門強調某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。在設計階段降低成本的四大措施 一般情況，根據(jù)大型跨國企業(yè)的基本經驗上看，在設計開發(fā)階段通常采取下述步驟對成本進行分析和控制：一、價值工程分析。價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產品價值的替代方案。我們定義產品價值是產品的功能與成本的比值，也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產品的價值：維持產品的功能不變、降低成本；維持產品成本不變、增加功能。價值工程的分析從總體上觀察成本的構成，包括原材料制造過程、勞動力類型、使用的裝備以及外購與自產零部件之間的平衡。價值工程按照兩種實現(xiàn)方式，來預先設定目標成本： 通過確認改善的產品設計（即使是新產品也應通過不同的方式適應其功能要求），在不犧牲功能的前提下，削減產品部件和制造成本。通過關注產品的功能，設計人員會經?？紤]其他產品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產品質量，同時降低產品成本。 通過削減產品不必要的功能或復雜程度來降低成本。作為以盈利性為目標的企業(yè)，我們所期盼的往往是價格性能比最有競爭力，市場上最暢銷的產品。這就要求產品開發(fā)人員必須在目標成本的導向下，開發(fā)出價格性能比最優(yōu)的產品而并非是叫好不叫座的產品。二、工程再造。 在產品設計之外，還有一個因素對于產品成本和質量有決定性作用，這就是工序設計。工程再造就是對已經設計完成或已經存在的加工過程進行再設計，從而直接消除無附加值的作業(yè)，同時提高裝配過程中有附加值作業(yè)的效率，降低制造成本。 對新產品來說，如果能在進入量產階段對該產品的初次設計進行重新審視，往往會發(fā)現(xiàn)，在初次設計過程中，存在一些比較昂貴的復雜部件