人力資源知識_人力資源培訓與開發(fā)

第十章 培訓與開發(fā)1 培訓與開發(fā)決策分析培訓與開發(fā)的決策分析指的是，組織在決定是否進行某項培訓與開發(fā)活動之前對成本收益進行的權(quán)衡考慮。一、 組織進行培訓與開發(fā)的決策分析在決定是否進行某項培訓與開發(fā)活動時，組織需要考慮以下三個方面的因素：（1） 培訓與開發(fā)的支出C；（2） 員工參加培訓與開發(fā)將會給組織帶來的收益B；（3） 組織支付給員工的加薪S，因為員工通過培訓與開發(fā)獲得了提升。只有B-S大于C，培訓與開發(fā)才會提高組織的收益。影響培訓與開發(fā)利潤的因素包括：受訓員工可能的服務年數(shù)、受訓員工技能可能提高的程度、受訓員工的努力程度和對組織的忠誠度等。影響組織培訓與開發(fā)收益的因素包括（ABCD）。2A.受訓員工可能的服務年限B.受訓員工技能可能提高的程度C.受訓員工的努力程度D.受訓員工對組織的忠誠度E.受訓員工參加工會活動的積極性二、 培訓與開發(fā)決策的制定培訓與開發(fā)不是一項無回報的開支，二是一種對人力資源的投資。但是實際工作中，管理層往往把資金、物質(zhì)成本看得比智力成本更為重要，會出現(xiàn)決策的誤區(qū)，表現(xiàn)為：（1） 由于對人力資源投資的回報比其他類型的投資回報更難量化，從而更容易遭到管理層的反對。（2） 由于培訓與開發(fā)效果評估的滯后性等因素，管理層更愿意投資到那些容易衡量或反饋時間短的培訓與開發(fā)課程，而不愿意做那些難于衡量或反饋周期長的培訓與開發(fā)投資。（3） 在一定程度上，視培訓開發(fā)為一種開支或一種員工福利，而不是一項投資。培訓與開發(fā)的預算經(jīng)常落后于經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。2 培訓與開發(fā)的組織和管理一、 培訓與開發(fā)的組織體系組織在設立培訓與開發(fā)機構(gòu)時，要考慮兩個方面的因素：一是組織的規(guī)模，二是人力資源管理在組織中的地位和作用。在中小型組織中，一般不需要設置專門的培訓與開發(fā)機構(gòu)，培訓與開發(fā)工作通常是某個人力資源管理崗位的一項職責。在大型組織中，由于員工數(shù)量多，培訓與開發(fā)任務繁重，一般設置專門的培訓與開發(fā)機構(gòu)，具體有兩種模式：一種是培訓與開發(fā)機構(gòu)隸屬于人力資源部，是其中的一個部門，另一種是培訓與開發(fā)機構(gòu)與人力資源部并列，是組織的一個獨立部門。前者把培訓與開發(fā)看做整個人力資源管理系統(tǒng)的一部分，便于形成一個協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的培訓與開發(fā)計劃，缺點是：無法體現(xiàn)培訓與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略位置，而且會受到其他工作的影響，難以保證培訓與開發(fā)的力度和連續(xù)性。后者剛好相反。此外，由于兩個部門是并列的，難免會發(fā)生沖突，因此，需要在兩個部門智商設置一個領導充當組織和協(xié)調(diào)的角色。在一些大型的、實行分權(quán)花管理的組織，有時會建立企業(yè)大學來負責組織的培訓與開發(fā)。企業(yè)大學是獨立的培訓與開發(fā)機構(gòu)的一種擴大發(fā)展的模式。關于培訓與開發(fā)組織體系的陳述，錯誤的是（D）。1A.在設立培訓與開發(fā)機構(gòu)時，需要考慮組織規(guī)模和人力資源管理在組織中的地位和作用B.培訓與開發(fā)機構(gòu)隸屬于人力資源部的優(yōu)點是有利于形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的培訓開發(fā)計劃C.培訓與開發(fā)機構(gòu)作為獨立部門的優(yōu)點是不易受其他工作干擾，保證培訓與開發(fā)的力度和連續(xù)性D.企業(yè)大學是非獨立的培訓與開發(fā)機構(gòu)的一種擴展模式二、 培訓與開發(fā)工作的組織管理1、 培訓與開發(fā)部門的職能（1） 制定支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)戰(zhàn)略；（2） 分析明確公司和各類職位、各級各類人員的培訓與開發(fā)需要；（3） 形成如何滿足這些需要的建議和計劃；（4） 制定企業(yè)年度的培訓與開發(fā)計劃；（5） 制定年度培訓與開發(fā)預算；（6） 確定企業(yè)內(nèi)部和外部的培訓與開發(fā)資源；（7） 實施各類培訓與開發(fā)計劃，具體安排各類培訓與開發(fā)課程或活動；（8） 幫助和指導員工個人職業(yè)發(fā)展計劃；（9） 管理好員工培訓與開發(fā)的檔案；（10） 維護培訓與開發(fā)的場地與設施，充分開發(fā)與利用各類培訓與開發(fā)的資源。2、 管理層的培訓與開發(fā)的責任對員工進行培訓與開發(fā)的責任最終落實到直線經(jīng)理身上，包括關注下屬員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供給下屬員工發(fā)展其能力的機會，并在日常工作中鼓勵員工持續(xù)不斷地學習。在操作層面上，直線經(jīng)理也是上崗培訓的主要講師。三、 培訓與開發(fā)效果的評估培訓與開發(fā)效果的評估是一個運用科學的理論、方法和程序，從結(jié)果中收集數(shù)據(jù)，并將其與整個組織的需求和目標聯(lián)系起來，以確定培訓與開發(fā)項目的優(yōu)勢、價值和質(zhì)量的過程。但是由于培訓與開發(fā)效果的滯后性，以及員工個體的差異性，要客觀、科學地評估培訓與開發(fā)的效果相當困難，效果評估師培訓與開發(fā)體系中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。關于培訓與開發(fā)效果評估的陳述，正確的是（B）。1A.控制實驗法是培訓與開發(fā)效果評估中最常用的方法B.效果評估是培訓與開發(fā)體系中最難實施的一個環(huán)節(jié)C.反應評估的重點是評價培訓與開發(fā)是否帶來了受訓人員行為上的改變D.控制實驗法適用于難以找到量化評估指標的培訓與開發(fā)項目1、 評估的內(nèi)容培訓與開發(fā)效果評估中應用最廣的是層次評估模型，把評估內(nèi)容分為反應、學習、行為、結(jié)果、投資收益等五個方面評估。（1） 反應評估。反應評估重點是評估受訓人員對培訓與開發(fā)的主觀感受和看法，包括對培訓與開發(fā)的內(nèi)容、方法、形式、培訓師、設施等。反應評估易于進行，是最基本、最常用的評估形式。通常采用訪談、問卷調(diào)查等方法，其中問卷調(diào)查法的應用最為普遍。（2） 學習評估。學習評估是評估受訓人員“學到了什么？”受訓人在參加培訓與開發(fā)結(jié)束后，在知識、技能或態(tài)度是否有了提高或改變，是學習評估的主要內(nèi)容。知識方面常采用筆試，技能方面常采用實際操作，態(tài)度方面常采用自我評價的態(tài)度量表。（3） 工作行為評估。工作行為評估的重點是評價培訓與開發(fā)是否帶來了受訓人員行為上的改變，以及受訓人員把所學知識運用到工作上的程度。由于受訓人員相關工作行為的改變才是培訓與開發(fā)的最直接目的，因此，工作行為評估是效果評估中一項重要的內(nèi)容，可以直接反映培訓與開發(fā)的效果，也是組織高層和直接主管特別關心的。評估方法包括面談、直接觀察、績效監(jiān)測、行為評價量表等，其中行為評價量表是行為評估中最常用的方法。行為評價量表法是根據(jù)具體的培訓與開發(fā)內(nèi)容，由受訓人、直接主管、同事、下屬或客戶對受訓人員行為變化進行評估的過程。（4） 結(jié)果評估。目標是評估受訓人員工作行為改變對其所服務的組織或部門績效的影響作用。培訓與開發(fā)的最終評估應該以組織的績效為標準。結(jié)果如何是組織進行培訓與開發(fā)效果評估的最重要的內(nèi)容，是最具說服力的評價指標，也是組織高管層最關心的評估內(nèi)容。結(jié)果評估指標包括硬指標和軟指標。硬指標包括產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時間四大類。軟指標包括工作習慣、工作滿意度、主動性、顧客服務等。（5） 投資收益評估。目標是確定或比較組織進行培訓與開發(fā)的成本收益。即使培訓與開發(fā)給組織帶來了積極的影響，但如果成本很高，也是得不償失的。投資收益通常表示成一個百分數(shù)或成本與收益的比率。在具體實踐中，組織進行效果評估時并不一定要涵蓋以上所有的內(nèi)容，多數(shù)組織只進行反應評估和學習效果評估，很少進行結(jié)果評估和投資收益評估，特別是投資收益評估。評估培訓與開發(fā)效果時，最重要的評估是（D）。1A.反應評估B.學習評估C.投資收益評估D.結(jié)果評估2、 評估的時機（1） 培訓與開發(fā)結(jié)束時的評估。（2） 培訓與開發(fā)后的回任工作評估。培訓與開發(fā)的目的在于培訓與開發(fā)后回任工作的表現(xiàn)，因此，培訓與開發(fā)后的回任工作評估要比培訓開發(fā)結(jié)束時的評估更為重要。3、 評估的方法（1） 評估方法的分類?？紤]企業(yè)的實際，以及時間、費用的因素可以分為控制實驗法、問卷調(diào)查法。1） 控制實驗法。是評估培訓與開發(fā)效果最好、最正規(guī)的方法。在控制實驗中用一個培訓與開發(fā)組和一個控制組（非培訓與開發(fā)組），采集培訓與開發(fā)組的控制組在培訓與開發(fā)之前、培訓與開發(fā)之后相應時期的有關數(shù)據(jù)。2） 常用的培訓與開發(fā)效果的評估方法是問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法收集的信息：受訓人員對培訓開發(fā)項目的看法；受訓人員所學的知識內(nèi)容、技能；受訓人員應用所學新知識的能力；培訓與開發(fā)的目標是否達成。（2） 具體的評估方法1） 培訓開發(fā)結(jié)束時的評估方法：利用知識或技能測驗評定培訓與開發(fā)的效果；設計相關工作態(tài)度調(diào)查問卷來評定培訓與開發(fā)的效果；利用調(diào)查表來征詢受訓人員對于培訓與開發(fā)的改進建議；記錄培訓與開發(fā)期間受訓人員的出席情況；根據(jù)培訓與開發(fā)的責任人、協(xié)助人員等的報告來評估培訓與開發(fā)的效果；根據(jù)受訓人員在培訓與開發(fā)結(jié)束時的成績來評估培訓開發(fā)的效果。2） 回任工作評估的方法：在培訓與開發(fā)結(jié)束后一段時期，調(diào)查受訓人員工作績效的改善來評估培訓與開發(fā)的效果；實地觀察受訓人員的工作實況來評估培訓與開發(fā)的效果；調(diào)查或訪問受訓員工的上下級主管或下屬，根據(jù)所獲得的反饋信息來評估培訓與開發(fā)的效果；分析受訓人員的人事記錄資料來評估培訓與開發(fā)的效果；比較受訓人員與未受訓人員的工作效率來評估培訓與開發(fā)的效果；根據(jù)培訓與開發(fā)活動的目標來評估培訓與開發(fā)的效果。4、 培訓與開發(fā)的評估報告培訓與開發(fā)責任人將評估過程、評估內(nèi)容、評估方法、分析結(jié)果等內(nèi)容進行整合，形成一個綜合性的效果評估報告。評估報告的主要內(nèi)容：概要、項目背景、評估目的、評估方法、評估內(nèi)容與效果、結(jié)論和建議等。3 職業(yè)生涯管理一、 職業(yè)生涯管理概述1、 職業(yè)生涯管理的內(nèi)涵從狹義的角度看，職業(yè)生涯是個體在他/她的整個工作生涯中選擇從事工作的一個總的行為過程；從廣義的角度看，職業(yè)生涯是貫穿個體一生的系列活動，包括有薪的或無薪的，其上限從零歲人生開始。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個人制定職業(yè)目標，確定實現(xiàn)目標的手段的不斷發(fā)展的過程。職業(yè)生涯規(guī)劃的焦點是放在個人目標與現(xiàn)實可行的機會的匹配上。職業(yè)生涯規(guī)劃管理指組織和員工個人共同對員工職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個綜合性過程。職業(yè)生涯管理即包括由組織主動實施的職業(yè)生涯管理，簡稱組織職業(yè)生涯管理，又包括由個人主動進行的職業(yè)生涯管理，簡稱個體職業(yè)生涯管理。個體職業(yè)生涯管理與組織職業(yè)生涯管理是相輔相成的，兩者的相互匹配才會提高員工的滿意度，降低離職率。2、 職業(yè)生涯管理的目的（1） 對組織的重要性1） 使員工與組織共同發(fā)展，以適應組織發(fā)展與變革；2） 為組織培養(yǎng)后備人才，特別是高級管理人才和高級技術(shù)人才；3） 從組織內(nèi)部培養(yǎng)的員工在組織適應性方面比從外面招聘的強。4） 滿足員工的發(fā)展需要，增強員工對組織的承諾，留住員工，特別是優(yōu)秀員工。（2） 對個人的重要性1） 通過參加職業(yè)生涯管理活動，員工能更好地認識自己，為發(fā)揮自己的潛力奠定基礎；2） 可在組織中學到各種有用的知識、鍛煉能力，從而增加員工自身的競爭力；3） 能滿足員工高層次的需求，如尊重需要、自我實現(xiàn)需要等，進而提高個體的工作生活質(zhì)量。二、 職業(yè)生涯管理的方法1、 職業(yè)生涯管理的模式企業(yè)的戰(zhàn)略選擇會影響企業(yè)的職業(yè)生涯管理模式。索南費爾特等人提出了劃分組織的職業(yè)生涯管理模式的兩個維度，一是組織中人力資源對外部勞動力市場的開放性，二是組織內(nèi)部員工晉升競爭的激烈程度。根據(jù)這兩個維度可以將組織的員工職業(yè)生涯管理模式劃分為四個類型：（1） 城堡型。其特點是對外部勞動力市場的開放程度高，而內(nèi)部晉升競爭程度低，員工就業(yè)安全的主要威脅來自外部競爭。（2） 棒球隊型。其特點是對外部勞動力市場的開放程度高，內(nèi)部晉升競爭程度也高，員工就業(yè)安全和職業(yè)前程受到來自外部競爭和內(nèi)部競爭的雙重威脅。（3） 俱樂部型。其特點是對外部勞動力市場的開放程度低，內(nèi)部晉升競爭程度也低，員工就業(yè)安全受到的威脅很小。（4） 學院型。其特點是對外部勞動力市場的開放程度低，但是內(nèi)部晉升競爭程度高，員工的就業(yè)安全和職業(yè)前程主要取決于其在組織中的表現(xiàn)。2、 職業(yè)生涯管理的方法（1） 組織層次的職業(yè)生涯管理方法1） 提供內(nèi)部勞動力市場信息。主要方式：公布職位空缺信息；介紹組織內(nèi)的職業(yè)生涯通道。職業(yè)生涯通道也稱職業(yè)生涯路線或職業(yè)生涯道路，是指個體在職業(yè)生涯過程中所經(jīng)歷的一系列崗位和層級所形成的鏈條，是個體一生的職業(yè)生涯軌跡。典型的職業(yè)生涯通道：一是橫向通道，即員工在同一管理層級或同一個技術(shù)、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動路徑；二是縱向通道，即員工在不同管理層級、技術(shù)等級、技能等級上下之間的變動路徑；三是雙通道，即員工同時承擔管理工作和技術(shù)工作，俗稱“雙肩挑”，主要是為組織中技術(shù)人員或?qū)I(yè)人員設計的，也是組織培養(yǎng)高層管理人員的主要方式之一。建立職業(yè)生涯信息中心。內(nèi)容包括公司情況、政策、職業(yè)規(guī)劃、自我學習指南和自我學習磁帶等。2） 成立潛能評價中心。潛能評價中心主要用于專業(yè)人員、管理人員、技術(shù)人員提升的可能性評價。組織中常用的方法：評價中心，主要用于確定管理者候選人，并為其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定和設計培訓內(nèi)容；心理測驗，主要運用心理學測驗工具對個人職業(yè)潛能、興趣、價值觀、職業(yè)生涯錨等測查；替換或繼任規(guī)劃，目標是保證獲得用于填補由于提拔、退休、死亡、離職或調(diào)離而造成的職位空缺的合適的人才，其目標也指向保證候選人能夠有效地承擔將來可能的新的任命。3） 實施培訓與發(fā)展項目。具體包括：工作輪換，使員工在不同崗位上積累經(jīng)驗，為提升或工作豐富化打基礎；利用公司內(nèi)、外人力資源發(fā)展項目對員工進行培訓；參加組織內(nèi)部或外部的專題研討會；專門對管理者進行培訓或?qū)嵭须p通道職業(yè)生涯設計。（2） 個人層次的職業(yè)生涯管理方法1） 給個人提供自我評估工具和機會。具體方法：職業(yè)生涯討論會、提供職業(yè)生涯手冊、退休前討論會。2） 職業(yè)生涯指導與咨詢。實施職業(yè)生涯指導與咨詢的人員主要來自三方面：一是人力資源部的專業(yè)人員或具體負責人；二是員工的直接主管；三是組織外的專業(yè)指導師或咨詢師。員工在不同技能等級之間的變動路徑屬于職業(yè)生涯通道中的（B）。1A.橫向通道B.縱向通道C.雙通道D.職業(yè)生涯錨在典型的職業(yè)生涯通道類型中，描述員工在同一管理層級或技術(shù)、技能等級上不同工種之間變動路徑的是（A）。1A.橫向通道B.縱向通道C.雙通道D.職業(yè)生涯道三、 職業(yè)生涯管理效果的評估可以用以下四個方面的標準來衡量職業(yè)生涯管理的有效性：（1） 是否達到個人或組織目標及程度。（2） 具體活動的完成情況。具體活動包括員工參與職業(yè)生涯討論會、參加具體培訓課程、員工工作輪換等。（3） 績效指數(shù)變化。具體績效指數(shù)包括：離職率降低、曠工率降低、員工士氣改善、員工績效提高、添補空缺的時間縮短、增加內(nèi)部提升等。（4） 態(tài)度或知覺到的心理的變化。包括員工對參加職業(yè)生涯討論會的反應、員工對工作的認同程度和滿意度程度、對組織的忠誠度等。四、 職業(yè)生涯管理的注意事項（1） 職業(yè)生涯管理活動要與組織的人力資源戰(zhàn)略、招聘、績效評估等人力資源管理環(huán)節(jié)相互配合，統(tǒng)籌考慮；（2） 得到組織高層的支持，特別是在政策、經(jīng)費等方面；（3） 鼓勵直線經(jīng)理參與職業(yè)生涯發(fā)展活動；（4） 要充分考慮員工的個體差異。員工的個體差異因素包括技能與能力、職業(yè)興趣、職業(yè)生涯發(fā)展階段及主要任務、職業(yè)生涯錨等。1） 職業(yè)興趣。職業(yè)興趣是指個體對某種活動或某種職業(yè)的喜好。它影響個體的職業(yè)選擇、職業(yè)生涯目標，也是組織進行職業(yè)生涯管理的重要依據(jù)。美國職業(yè)心理學家霍蘭德提出的職業(yè)興趣類型理論，理論的基本原則有：大多數(shù)人的職業(yè)興趣被分為現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型等；職業(yè)環(huán)境也同樣分為現(xiàn)實的、研究的、藝術(shù)的、社會的、企業(yè)的和常規(guī)的等；個體的職業(yè)生涯選擇是其職業(yè)興趣與職業(yè)環(huán)境相互作用的結(jié)果。職業(yè)興趣類型的特點：現(xiàn)實型研究型藝術(shù)型社會型企業(yè)型常規(guī)型有運動或機械操作能力，喜歡機械、工具、植物或動物，偏好戶外活動喜歡觀察、學習、研究、分析、評估和解決問題有藝術(shù)、直覺、創(chuàng)造的能力，喜歡運用想象力和創(chuàng)造力，喜歡在自由的環(huán)境中工作善于和人相處，喜歡教導，幫助、啟發(fā)或訓練別人喜歡和人互動，自信，有支配能力，追求權(quán)力和地位喜歡從事資料工作，有數(shù)理分析能力，能夠聽從指示完成瑣細的工作職業(yè)興趣理論有助于職業(yè)生涯指導與咨詢過程的分析、解釋和診斷。但個人的個性特征并非是職業(yè)生涯選擇的決定性因素，也并非職位成功的決定因素，還要考慮發(fā)展因素、社會因素等。2） 職業(yè)生涯發(fā)展階段及主要任務探索期建立期維持期衰退期發(fā)展任務確定興趣、能力，讓自我與工作匹配晉升、成長、安全感；職業(yè)生涯類型的發(fā)展維持成就感；更新技能退休計劃；改變工作與非工作之間的平衡活動協(xié)助、學習、遵循方向獨自作出貢獻訓練、幫助、政策制定退出工作身份學徒同事導師顧問年齡30歲以下3045歲4560歲60歲以上專業(yè)資歷2年以下210年多于10年多于10年3） 職業(yè)生涯錨。職業(yè)生涯實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。所謂職業(yè)生涯錨是指一個不得不做出選擇的時候，他/她無論如何都不會放棄的職業(yè)生涯中的那種至關重要的東西或價值觀。職業(yè)生涯錨是個體與工作情境之間早期相互作用的產(chǎn)物，只有經(jīng)過若干年的實際工作體驗后才能被發(fā)現(xiàn)。