激勵(lì)與溝通_柳傳志極力推薦《公司定位》

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話(huà)，無(wú)論看多少正能量語(yǔ)錄，也趕不走滿(mǎn)滿(mǎn)的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。柳傳志極力推薦公司定位美杰克泰斯默為了取得成功，企業(yè)必須要和它的市場(chǎng)環(huán)境相匹配錯(cuò)誤的匹配會(huì)給企業(yè)招致災(zāi)難。 當(dāng)一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)適合于它的市場(chǎng)時(shí)，協(xié)同優(yōu)勢(shì)就會(huì)被創(chuàng)造出來(lái)，它能夠極大地支持并推動(dòng)企業(yè)自身、組織管理和勞動(dòng)力的發(fā)展。但是如果不具備這種匹配，就算企業(yè)沒(méi)有徹底失敗，它也注定會(huì)出現(xiàn)企業(yè)機(jī)制運(yùn)作失效并不得不在困境中苦苦掙扎。推薦序柳傳志推薦序柳傳志 曾經(jīng)有人問(wèn)我，是怎樣讓聯(lián)想由11個(gè)人、20萬(wàn)元資金的小公司，在十幾年的時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)公司，這其中到底有什么經(jīng)營(yíng)秘訣?這不是一個(gè)能夠簡(jiǎn)單回答的問(wèn)題。近20年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，我們與中國(guó)的其他民營(yíng)企業(yè)一道經(jīng)歷了無(wú)數(shù)風(fēng)雨。許多當(dāng)年與我們一同創(chuàng)業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，已經(jīng)退出歷史的舞臺(tái)。 我個(gè)人認(rèn)為，公司有一個(gè)準(zhǔn)確、合適的定位是我們能夠生存并逐步繁榮起來(lái)的重要因素。因?yàn)?，只有結(jié)合行業(yè)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的狀況，做到公司定位準(zhǔn)確，才能立意高遠(yuǎn)，才能依照目標(biāo)一步步地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 然而，公司定位是一個(gè)相當(dāng)艱巨的任務(wù)。眾所周知，市場(chǎng)經(jīng)常處于變動(dòng)之中，風(fēng)云變幻，詭譎莫測(cè)；同時(shí)，市場(chǎng)又是不一而同的，有各種類(lèi)型，有近似完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，也有壟斷型的市場(chǎng)，介于兩者之間的市場(chǎng)類(lèi)型更是林林總總、舉不勝舉。公司也是活的，隨著它的規(guī)模、實(shí)力的變化，公司的市場(chǎng)地位也在不斷地斗轉(zhuǎn)星移，昨日市場(chǎng)的追隨者經(jīng)過(guò)幾年的臥薪嘗膽可能成長(zhǎng)為市場(chǎng)中的領(lǐng)袖，以前市場(chǎng)中的領(lǐng)跑者經(jīng)歷了幾年的萎靡不振和勢(shì)微后就會(huì)成為昨日黃花。因此，如何讓公司的經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略和市場(chǎng)狀況完美地匹配起來(lái)，是成功的公司定位的關(guān)鍵所在。 最近讀了3M公司的前總裁杰克泰斯默寫(xiě)的公司定位一書(shū)，很有啟發(fā)。杰克泰斯默曾經(jīng)管理過(guò)3M公司、IDS財(cái)務(wù)服務(wù)公司、畢馬威歐洲公司、圣保羅公司、施耐寶工具公司、默克制藥公司等20多個(gè)跨國(guó)公司，又曾從事咨詢(xún)事業(yè)與大學(xué)教學(xué)，被美國(guó)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)協(xié)會(huì)授予“年度企業(yè)開(kāi)發(fā)咨詢(xún)顧問(wèn)獎(jiǎng)”，是商界、學(xué)界兩棲的風(fēng)流人物。這些豐富的閱歷使得他能夠有開(kāi)闊的視野和高遠(yuǎn)的立意。首先，他把本世紀(jì)初出現(xiàn)的新市場(chǎng)類(lèi)型歸納為：王國(guó)型、戰(zhàn)地型、叢林型和前沿型，并針對(duì)每一種市場(chǎng)類(lèi)型確定了能在其中生存的企業(yè)形態(tài)：統(tǒng)治者型、戰(zhàn)士型、獵人型和先鋒型。接著，他還為企業(yè)制定了與其市場(chǎng)環(huán)境相匹配所需要的不同管理戰(zhàn)略，提供給企業(yè)管理者以切實(shí)的行動(dòng)指南。讀完本書(shū)，企業(yè)領(lǐng)袖和高層管理者也許就可以借助它所提供的工具來(lái)為自己的企業(yè)進(jìn)行一次診斷。自己處于一個(gè)什么樣的市場(chǎng)中?這種市場(chǎng)要求企業(yè)采取什么樣的管理方式去適應(yīng)?而自己又是什么樣的企業(yè)?和要求有多大的差距?應(yīng)該怎樣加強(qiáng)企業(yè)管理才能夠縮小差距?改變自身特質(zhì)還是轉(zhuǎn)移陣地?從管理的哪些方面去改進(jìn)自己以適應(yīng)環(huán)境?等等。 作為一個(gè)企業(yè)管理者，我個(gè)人認(rèn)為學(xué)習(xí)能力是組織管理者應(yīng)該具備的核心能力。學(xué)習(xí)的方式有很多，除了親身實(shí)踐并不斷總結(jié)之外，其中一種重要的方式就是從前人的總結(jié)與經(jīng)驗(yàn)中獲得啟發(fā)。也就是因?yàn)檫@個(gè)原因，我建議企業(yè)管理界的同仁們讀一讀公司定位這本書(shū)。當(dāng)然，公司的定位是一個(gè)大的戰(zhàn)略問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的參考模式，但是有理由相信，結(jié)合自身實(shí)踐的閱讀應(yīng)該有所裨益。 引言引言 當(dāng)今在許多企業(yè)中，管理幾乎成為一種不可能完成的任務(wù)。設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品、擴(kuò)展和維護(hù)銷(xiāo)售渠道，以及構(gòu)建和不斷完善企業(yè)系統(tǒng)都變得越來(lái)越復(fù)雜。同時(shí)，許多經(jīng)理人感到自己不得不去應(yīng)付大量減少的勞動(dòng)力、極其有限的資源，以及經(jīng)常性的對(duì)更高生產(chǎn)率和更強(qiáng)創(chuàng)新性的企業(yè)內(nèi)部的要求。所有這些加在一起，就釀成了當(dāng)今越來(lái)越多的經(jīng)理人必須不斷吞咽由難題、挑戰(zhàn)和困境調(diào)制成的烈性苦酒。 毫不奇怪，許多經(jīng)理人正在經(jīng)受挫折，身心瀕于崩潰的邊緣。結(jié)果，他們最關(guān)注的問(wèn)題之一就成了抉擇哪些是真正需要去做的事，從而正確定位企業(yè)以使之在市場(chǎng)上取得成功。他們還感到有必要學(xué)會(huì)如何更好地利用稀缺資源和如何在一定程度上減少他們?nèi)粘Ｃ鎸?duì)的管理的復(fù)雜性和不可預(yù)測(cè)性。雖然他們對(duì)思考和行動(dòng)的新方法感興趣，但其主要關(guān)注的卻是找到那些真正能夠起作用的方法能夠幫助他們理解現(xiàn)存的復(fù)雜性和難題的方法。 公司定位：與市場(chǎng)完美地匹配這本書(shū)就提供了這樣的指南，它主要建立在以下3個(gè)實(shí)用概念的基礎(chǔ)之上。 首先，只有經(jīng)過(guò)可信的、冷靜的市場(chǎng)分析，企業(yè)才能夠?qū)W會(huì)如何生存和成功。這一點(diǎn)對(duì)于以前在某類(lèi)市場(chǎng)環(huán)境中運(yùn)作，后來(lái)發(fā)現(xiàn)自己被推向另一類(lèi)市場(chǎng)的企業(yè)尤其聳用。 其次，我們所說(shuō)的21世紀(jì)初期的“市場(chǎng)”實(shí)際上指的是四類(lèi)獨(dú)立而又互礬的市場(chǎng)環(huán)境，即：王國(guó)型市場(chǎng)、戰(zhàn)地型市場(chǎng)、叢林型市場(chǎng)和前沿型市場(chǎng)。每一類(lèi)市場(chǎng)環(huán)境都有其獨(dú)特的動(dòng)態(tài)變化機(jī)制，這種機(jī)制以其自身的游戲規(guī)則、必要條件、參與廠(chǎng)商和競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型創(chuàng)建了一種自組織結(jié)構(gòu)。處于“塹壕”中的絕大多數(shù)經(jīng)理人，通常僅從它們的名稱(chēng)本身就能對(duì)這些不同的市場(chǎng)環(huán)境有一個(gè)直接的、本能的認(rèn)識(shí)。 第三，正如大多數(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)需要圍繞顧客的需求和期望進(jìn)行設(shè)計(jì)一樣，一個(gè)成功的企業(yè)也需要圍繞其尋求競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境的需求來(lái)進(jìn)行組織。公司僅僅圍繞市場(chǎng)來(lái)規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是不夠的，你的整個(gè)企業(yè)還必須要有和市場(chǎng)環(huán)境相匹配的架構(gòu)、文化和一整套內(nèi)部系統(tǒng)。 當(dāng)然，企業(yè)之間區(qū)別甚大，并且這種差異始終存在。但是在過(guò)去20年中，出現(xiàn)了一些清晰可辨的組織類(lèi)型，每一種不同的類(lèi)型都專(zhuān)門(mén)與四類(lèi)市場(chǎng)環(huán)境中的一類(lèi)相匹配。 本書(shū)的核心內(nèi)容是一條簡(jiǎn)單的原則：當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了適應(yīng)其市場(chǎng)環(huán)境的合適的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)就會(huì)強(qiáng)有力地支持和養(yǎng)育企業(yè)組織、企業(yè)管理和企業(yè)員工。運(yùn)作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，使員工變得敢于負(fù)責(zé)和投入，相關(guān)的市場(chǎng)活動(dòng)也顯得更有意義。但是當(dāng)企業(yè)缺少這種與市場(chǎng)的匹配時(shí)，即使企業(yè)沒(méi)有直接破產(chǎn)，它也注定會(huì)變得紊亂無(wú)序并且疲于應(yīng)付。 盡管這種匹配至關(guān)重要，但它也不是包治百病的靈丹妙藥。每一個(gè)企業(yè)都需要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上評(píng)估自身和自己所處的市場(chǎng)，并且不斷地做出必要的調(diào)整。一旦這種基礎(chǔ)性協(xié)同效應(yīng)形成了，通過(guò)管理層理智的管理，相關(guān)調(diào)整就會(huì)變得可以管理、可以控制并且比較容易預(yù)測(cè)。 什么是企業(yè)的基本類(lèi)型？ 在我做了30年的咨詢(xún)師和經(jīng)理人之后，我已經(jīng)找到了一種方法去命名和辨別市場(chǎng)和企業(yè)中主導(dǎo)型的、可預(yù)測(cè)的特定運(yùn)營(yíng)模式。我采用了“基本類(lèi)型”這個(gè)詞去定義每一種模式。 在每種基本類(lèi)型后面都有這樣一種認(rèn)知：那些在表面上難以理解的復(fù)雜行為，實(shí)際上可以基于市場(chǎng)的需要和企業(yè)在其中獲得成功的要求，分成具體的并可以區(qū)分辨認(rèn)的小組群。一旦這一系列行為每種基本類(lèi)型被描述清楚，它們就會(huì)很容易地得到認(rèn)可和理解。 結(jié)果，這些基本類(lèi)型大大地提高了管理者對(duì)市場(chǎng)和公司系統(tǒng)的理解，并能使他們成為異常有效的決策者和領(lǐng)導(dǎo)者。它們還使得許多企業(yè)大大提高了其產(chǎn)量、效率、競(jìng)爭(zhēng)能力和在市場(chǎng)中的地位。 一共有四種基本市場(chǎng)類(lèi)型：前沿型市場(chǎng)、叢林型市場(chǎng)、戰(zhàn)地型市場(chǎng)和王國(guó)型市場(chǎng)。每一種市場(chǎng)都有自己明確的要求、驅(qū)動(dòng)力和成功戰(zhàn)略。 同樣有四種基本企業(yè)類(lèi)型：先鋒型企業(yè)、獵人型企業(yè)、戰(zhàn)士型企業(yè)和統(tǒng)治者型組織。每一種基本組織類(lèi)型都應(yīng)當(dāng)按照它所在的特定市場(chǎng)類(lèi)型的需要和相應(yīng)客戶(hù)的需求來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)。 在這本書(shū)里你所能得到的 在本書(shū)開(kāi)始的幾章里介紹了在21世紀(jì)最初幾年里出現(xiàn)的四種不同類(lèi)型的市場(chǎng)環(huán)境，同時(shí)介紹了能在某一種市場(chǎng)環(huán)境中獲取高額利潤(rùn)的基本組織類(lèi)型。 在此之后，你就有機(jī)會(huì)運(yùn)用一種獨(dú)特的評(píng)價(jià)工具去評(píng)價(jià)你的企業(yè)需要在什么樣類(lèi)型的市場(chǎng)環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，同時(shí)確認(rèn)這種市場(chǎng)環(huán)境所需要的基本組織類(lèi)型。 假如你的企業(yè)和你的市場(chǎng)環(huán)境不能很好地相互適應(yīng)，那就意味著有必要改變企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或者是市場(chǎng)。但是，非常可能的是，你有必要改變企業(yè)本身，以便使企業(yè)具有最適合市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)組織架構(gòu)。 本書(shū)的第三部分將幫助你找到一些可能的備選方案，它們能改變你的企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。它將提供從一個(gè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)市場(chǎng)的具體指導(dǎo)，并詳細(xì)分析可能出現(xiàn)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。最后，它將非常詳細(xì)地介紹一些方法以便更仔細(xì)地分析你的企業(yè)和支持企業(yè)的必要變革步驟。 本書(shū)的第四部分將給你更進(jìn)一步地提供一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)、管理和優(yōu)化企業(yè)與市場(chǎng)匹配全部過(guò)程的真知灼見(jiàn)和相應(yīng)的管理工具。 這本書(shū)的主要理念以及第二部分中的環(huán)境和組織評(píng)價(jià)工具，已經(jīng)在美國(guó)和歐洲的企業(yè)中經(jīng)過(guò)了十幾年的實(shí)際檢驗(yàn)和提煉升華。這些理念和工具能夠改變企業(yè)對(duì)自身的思考方式，改變企業(yè)對(duì)待客戶(hù)和雇員的方式，改變企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)方式。 讀這本書(shū)并把其理念運(yùn)用到實(shí)際中的最終目的是什么？是使一個(gè)企業(yè)能夠更明智、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更靈敏，以及具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力。翻開(kāi)本書(shū)，你將學(xué)會(huì)如何促使你的企業(yè)創(chuàng)造這種重大轉(zhuǎn)變。 第一章 四類(lèi)新市場(chǎng)任何有效的公司戰(zhàn)略必須首先明確公司運(yùn)營(yíng)（或?qū)で筮\(yùn)營(yíng)）所處的市場(chǎng)類(lèi)型。一旦這個(gè)市場(chǎng)類(lèi)型被確認(rèn)，公司領(lǐng)導(dǎo)就面臨著一項(xiàng)關(guān)鍵決策：要么轉(zhuǎn)變公司使它能夠在這個(gè)市場(chǎng)上進(jìn)行有效地競(jìng)爭(zhēng)，要么使公司進(jìn)入一個(gè)恰好適合它現(xiàn)在結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)，這是同樣困難的轉(zhuǎn)變。第一章 四類(lèi)新市場(chǎng)四類(lèi)新市場(chǎng)四類(lèi)新市場(chǎng) 本書(shū)圍繞以下假定展開(kāi)：任何有效的公司戰(zhàn)略必須首先明確公司運(yùn)營(yíng)（或?qū)で筮\(yùn)營(yíng)）所處的市場(chǎng)類(lèi)型。一旦這個(gè)市場(chǎng)類(lèi)型被確認(rèn)，公司領(lǐng)導(dǎo)就面臨著一項(xiàng)關(guān)鍵決策：要么轉(zhuǎn)變公司使它能夠在這個(gè)市場(chǎng)上進(jìn)行有效地競(jìng)爭(zhēng)，要么使公司進(jìn)入一個(gè)恰好適合它現(xiàn)在結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)，這是同樣困難的轉(zhuǎn)變。 雖然這些市場(chǎng)反應(yīng)好像形成了兩種不同的選擇，但它們所代表的卻是相同的基本戰(zhàn)略：當(dāng)市場(chǎng)挑戰(zhàn)出現(xiàn)時(shí)，公司必須使其員工、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略實(shí)施和它所處的市場(chǎng)環(huán)境相匹配，以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。 四類(lèi)基本市場(chǎng)類(lèi)型 今天的每一個(gè)公司都是在完全不同的四類(lèi)市場(chǎng)環(huán)境中的一類(lèi)或幾類(lèi)之中進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的：王國(guó)型市場(chǎng)、戰(zhàn)地型市場(chǎng)、叢林型市場(chǎng)、前沿型市場(chǎng)（參見(jiàn)圖11）。 圖11市場(chǎng)類(lèi)型 王國(guó)型市場(chǎng) 王國(guó)型市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性和市場(chǎng)難度都是最低的。凡是在王國(guó)型市場(chǎng)上成功運(yùn)營(yíng)一個(gè)時(shí)期的公司都在控制和統(tǒng)治著它們的市場(chǎng)領(lǐng)域。這些公司生產(chǎn)它們判定首先是對(duì)自身有價(jià)值，其次才是對(duì)客戶(hù)有價(jià)值的產(chǎn)品。 典型情況是，由于這些公司的高額利潤(rùn)使得它們擁有足夠的資源來(lái)控制市場(chǎng)，所以它們能夠戰(zhàn)勝新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。通過(guò)大型廣告活動(dòng)、專(zhuān)利訴訟、在競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品上短期的大幅度降價(jià)，以及其他成本高昂但十分有效的市場(chǎng)策略，這些公司可以把任何企圖進(jìn)入市場(chǎng)的對(duì)手迅速掃清。 在王國(guó)型市場(chǎng)中，客戶(hù)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)有非常明確的需求。實(shí)際上，需求通常超過(guò)供給。客戶(hù)（也包括供應(yīng)鏈上的每一個(gè)廠(chǎng)商）更關(guān)注的是因無(wú)現(xiàn)貨不能發(fā)的訂單而不是產(chǎn)品質(zhì)量。 產(chǎn)品和技術(shù)常常是簡(jiǎn)單的并且是容易理解的，市場(chǎng)條件經(jīng)常保持穩(wěn)定并且是可以預(yù)測(cè)的。專(zhuān)利通常被用來(lái)阻止其他公司的入侵。 30年前，大部分美國(guó)行業(yè)在王國(guó)型市場(chǎng)中生存。今天絕大部分行業(yè)不再如此。 戰(zhàn)地型市場(chǎng) 戰(zhàn)地型市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是并不復(fù)雜或容易波動(dòng)。在這個(gè)市場(chǎng)上，營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品和服務(wù)為人們所熟悉且容易理解，例如可樂(lè)、運(yùn)動(dòng)鞋、復(fù)印機(jī)和航空旅行。幾個(gè)大的廠(chǎng)商通常控制市場(chǎng)并且競(jìng)爭(zhēng)激烈，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)獲取利潤(rùn)。 這個(gè)市場(chǎng)上的公司將它們的精力集中在提高效率、降低成本和費(fèi)用，并且尋找能夠?qū)⑺鼈兯鍪鄣漠a(chǎn)品和其他公司的產(chǎn)品區(qū)別開(kāi)來(lái)的小竅門(mén)?？蛻?hù)期望的是穩(wěn)步提高產(chǎn)品的質(zhì)量，市場(chǎng)焦點(diǎn)是盡可能快和盡可能便宜地給盡可能多的客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)。在這個(gè)市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)的公司通常關(guān)注它們的分銷(xiāo)點(diǎn)的數(shù)量（PODs）。增加分銷(xiāo)點(diǎn)的數(shù)量就能增加銷(xiāo)售；控制足夠的分銷(xiāo)點(diǎn)就能控制產(chǎn)品價(jià)格和分銷(xiāo)渠道。在戰(zhàn)地型市場(chǎng)中，公司要打兩場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)：一場(chǎng)是數(shù)量戰(zhàn)，另一場(chǎng)是客戶(hù)心理戰(zhàn)。 隨著新產(chǎn)品逐步廣為人知、被人接受和大量使用，最終大部分新產(chǎn)品會(huì)轉(zhuǎn)入戰(zhàn)地型市場(chǎng)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品能夠很容易地制造并且很便捷地進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，這個(gè)行業(yè)的廠(chǎng)商就開(kāi)始進(jìn)行合并，力爭(zhēng)從生產(chǎn)過(guò)程中獲利。 叢林型市場(chǎng) 叢林型市場(chǎng)匯集了兩種最困難的營(yíng)銷(xiāo)情況。一種是產(chǎn)品利潤(rùn)處于巨大壓力之下，另一種是對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)定位、監(jiān)測(cè)和控制存在很多困難。 數(shù)年前，公司像躲避瘟疫一樣躲避這種市場(chǎng)情況。它們假定：如果公司不是資金非常充裕，這種市場(chǎng)環(huán)境通常意味著產(chǎn)品、服務(wù)或公司的終結(jié)。今天的叢林型市場(chǎng)卻經(jīng)常性地成為標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)環(huán)境。 這個(gè)市場(chǎng)上大部分廠(chǎng)商的產(chǎn)品是剛從前沿型市場(chǎng)中轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，并正在被這個(gè)市場(chǎng)所清理。原來(lái)專(zhuān)利保護(hù)的產(chǎn)品現(xiàn)在可能要與新的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，這種新產(chǎn)品巧妙地利用技術(shù)模仿專(zhuān)利并聲稱(chēng)“我也一樣”。最終，贏(yíng)家勝出，輸家出局。 人們希望叢林型市場(chǎng)中的產(chǎn)品和服務(wù)做到物美價(jià)廉，然而，它們?cè)谏a(chǎn)和分銷(xiāo)方面仍然是復(fù)雜和困難的。同時(shí)，市場(chǎng)條件一直劇烈變化并且被多種外部力量所影響。 前沿型市場(chǎng) 這個(gè)市場(chǎng)中的多數(shù)為新產(chǎn)品或新服務(wù)。它們中相當(dāng)大的一部分都創(chuàng)造了自己獨(dú)有的新的目標(biāo)市場(chǎng)，在某些案例中這些目標(biāo)市場(chǎng)就是整個(gè)新行業(yè)市場(chǎng)。利潤(rùn)雖然很可觀(guān)，但市場(chǎng)通常很難進(jìn)入和運(yùn)作。一個(gè)主要的難題是將新產(chǎn)品或服務(wù)引入到現(xiàn)在的分銷(xiāo)渠道中(有時(shí)也許要建立新的分銷(xiāo)渠道)，另一個(gè)難題是控制新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本和復(fù)雜的技術(shù)。 公司要想在整個(gè)過(guò)程中成功地生存，通常必須通過(guò)較高的利潤(rùn)來(lái)獲取足夠的資源。因?yàn)楫a(chǎn)品和服務(wù)是新的，關(guān)于它們的信息并不容易獲得。實(shí)際上這就促使公司大量地投資于產(chǎn)品廣告。 在前沿型市場(chǎng)中的公司運(yùn)營(yíng)通常是不確定的、充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的以及機(jī)會(huì)主義的。然而，一部分廠(chǎng)商例如制藥廠(chǎng)商默克公司已經(jīng)形成了非常成功的新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的流程，這使得它們能夠早于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)并且迅速獲得足夠的利潤(rùn)。 下面是對(duì)所有這些互相作用的市場(chǎng)環(huán)境的整體認(rèn)識(shí)(參見(jiàn)圖12)。高 競(jìng)爭(zhēng)程度 低戰(zhàn)士獵人有限的利潤(rùn) 很少?gòu)?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者 市場(chǎng)可預(yù)測(cè)且很穩(wěn)定 清晰的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不斷減少的利潤(rùn) 很多強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者 市場(chǎng)波動(dòng)很大 復(fù)雜、不確定的商業(yè)環(huán)境統(tǒng)治者先鋒可接受的利潤(rùn) 沒(méi)有明顯的競(jìng)爭(zhēng) 需求市場(chǎng) 市場(chǎng)可預(yù)測(cè)且很穩(wěn)定 清晰的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)高于平均水平的利潤(rùn) 新市場(chǎng) 有市場(chǎng)波動(dòng) 復(fù)雜、不確定的商業(yè)環(huán)境市場(chǎng)復(fù)雜度和不確定程度高 圖12市場(chǎng)環(huán)境 在王國(guó)型市場(chǎng)中，一個(gè)或兩個(gè)公司居于統(tǒng)治地位；在叢林型市場(chǎng)中，大量的公司在為每一個(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)份額而競(jìng)爭(zhēng)；在前沿型市場(chǎng)中，公司開(kāi)拓新市場(chǎng)；在戰(zhàn)地型市場(chǎng)中，他們關(guān)掉公司第一章 四類(lèi)新市場(chǎng)幾個(gè)真實(shí)世界中的例子幾個(gè)真實(shí)世界中的例子 更好地理解這四類(lèi)市場(chǎng)的一種方式是研究幾家通常在這些市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)的公司的情況。在下面的例子中，我不但指出了公司的組織架構(gòu)，還指出了公司產(chǎn)品和服務(wù)所創(chuàng)造的市場(chǎng)地位 。 王國(guó)型市場(chǎng) IBM統(tǒng)治電腦硬件和軟件業(yè)務(wù)市場(chǎng)至少已經(jīng)15年了。由于它的產(chǎn)品需求量很大，公司可以決定價(jià)格，向客戶(hù)分配電腦生產(chǎn)配額，并且提供它認(rèn)為可以提供的所有層次的服務(wù)。 與此相似，通用汽車(chē)自二戰(zhàn)后也連續(xù)數(shù)年統(tǒng)治汽車(chē)行業(yè)，這主要是通過(guò)它龐大的經(jīng)銷(xiāo)商系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在20世紀(jì)60年代和70年代，通用汽車(chē)成為生產(chǎn)低品質(zhì)產(chǎn)品但又是支配性廠(chǎng)商的范例。這個(gè)公司的主要任務(wù)就是滿(mǎn)足需求和通過(guò)安裝汽車(chē)裝飾品使人產(chǎn)生質(zhì)量提高的錯(cuò)覺(jué)。通用汽車(chē)公司經(jīng)常設(shè)定很高的價(jià)格和利潤(rùn)率，用戶(hù)則需要與通常購(gòu)買(mǎi)后第二天就要維修的汽車(chē)共同生活。 3M統(tǒng)治了砂紙和遮蔽膠帶市場(chǎng)很長(zhǎng)時(shí)間至少直到1985年并且為這些產(chǎn)品制定了很高的價(jià)格。它還生產(chǎn)了第一臺(tái)商用復(fù)印機(jī)，長(zhǎng)期在這個(gè)市場(chǎng)設(shè)定利潤(rùn)率和行業(yè)慣例，直到普通紙復(fù)印技術(shù)取代了它和施樂(lè)成為復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的支配性廠(chǎng)商。后來(lái)，這個(gè)過(guò)程又在錄音帶和錄像帶產(chǎn)品上重復(fù)了一次。 20年或30年前，大量在王國(guó)型市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)的美國(guó)公司是大公司。但是今天，保留下來(lái)的王國(guó)型市場(chǎng)沒(méi)有幾個(gè)。波音控制著軍用飛機(jī)生產(chǎn)市場(chǎng)。微軟通過(guò)逐步地改進(jìn)其現(xiàn)有產(chǎn)品而不是引入大量的新產(chǎn)品的方式統(tǒng)治著它的帝國(guó)。多年來(lái)，微軟排除了大部分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并控制著從產(chǎn)品到客戶(hù)的市場(chǎng)渠道。 在線(xiàn)服務(wù)市場(chǎng)已經(jīng)成為了一個(gè)王國(guó)型市場(chǎng)，在這方面美國(guó)在線(xiàn)明顯處于統(tǒng)治地位。美國(guó)在線(xiàn)的客戶(hù)數(shù)量使得它能夠在一個(gè)時(shí)期內(nèi)控制這個(gè)市場(chǎng)，并且使得公司(而不是它的客戶(hù))能夠決定它將滿(mǎn)足多少市場(chǎng)需求。 戰(zhàn)地型市場(chǎng) 這個(gè)市場(chǎng)上的每家廠(chǎng)商都有一段傳奇故事。在軟飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)已經(jīng)互相競(jìng)爭(zhēng)數(shù)十年了。少數(shù)的幾個(gè)啤酒廠(chǎng)商AnheuserBusch、米勒公司(Miller)、Strohs和海曼公司(Heileman)已經(jīng)在啤酒市場(chǎng)上爭(zhēng)戰(zhàn)過(guò)一個(gè)時(shí)期了，它們?cè)诋a(chǎn)品價(jià)格、貨架空間和細(xì)小的產(chǎn)品區(qū)別方面競(jìng)爭(zhēng)激烈。而耐克、銳步和阿迪達(dá)斯在為時(shí)尚這個(gè)產(chǎn)品區(qū)分要點(diǎn)而競(jìng)爭(zhēng)，雖然現(xiàn)在新平衡(New Balance)已經(jīng)成為了真正的威脅。 銀行業(yè)是經(jīng)典的戰(zhàn)地型市場(chǎng)，銀行業(yè)在不斷地合并，銀行越來(lái)越少，每一個(gè)都在提供非常相似的服務(wù)，并且整個(gè)行業(yè)通過(guò)應(yīng)用電腦和采取增效措施而使價(jià)格降低。大部分其他金融服務(wù)行業(yè)，如人壽保險(xiǎn)和股票經(jīng)紀(jì)行業(yè)，也是在戰(zhàn)地型市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)途電話(huà)公司和商業(yè)航空公司也是處于同樣的情形。 近年來(lái)，專(zhuān)業(yè)圖書(shū)出版行業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)地型市場(chǎng)，不斷的合并導(dǎo)致六大廠(chǎng)商控制著大部分市場(chǎng) (然而，這個(gè)行業(yè)也有許多定位獨(dú)特的小廠(chǎng)商，如菜譜、寵物和旅游等的專(zhuān)業(yè)出版商，大部分這類(lèi)廠(chǎng)商是在小型叢林型市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)) 。 在一些戰(zhàn)地型市場(chǎng)中，主要的廠(chǎng)商開(kāi)始采用特許經(jīng)營(yíng)來(lái)控制分銷(xiāo)渠道，并因此而控制市場(chǎng)。麥當(dāng)勞、賽百味和許多其他特許經(jīng)營(yíng)廠(chǎng)商都是這種模式，正是它們使得美國(guó)大型購(gòu)物商城(mall)人氣更旺。 叢林型市場(chǎng) 在叢林型市場(chǎng)中，公司處于持續(xù)的和同時(shí)發(fā)生的3方面壓力之中，即質(zhì)量壓力、客戶(hù)滿(mǎn)意度壓力和價(jià)格調(diào)整壓力。幾十年來(lái)，辦公設(shè)備供應(yīng)行業(yè)已經(jīng)變成了叢林型市場(chǎng)(雖然辦公用品公司、Staples和Office Max公司已經(jīng)將這個(gè)市場(chǎng)的零售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)樾⌒蛻?zhàn)地型市場(chǎng)，但這個(gè)市場(chǎng)的大部分領(lǐng)域仍然是叢林型市場(chǎng))。旅行社已經(jīng)在叢林型市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)將近一個(gè)世紀(jì)了。電影院、專(zhuān)業(yè)食品商、比薩餅店和音像租賃店也是這種情況(隨著幾個(gè)全國(guó)性連鎖網(wǎng)絡(luò)逐步增強(qiáng)其影響力，音像租賃市場(chǎng)正在逐步地變成一個(gè)戰(zhàn)地型市場(chǎng))。 前沿型市場(chǎng) 在這個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的公司投入巨額的資金來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和拓寬服務(wù)項(xiàng)目。 大部分.COM公司，如人民軟件(Peoplesoft)、電子港灣(Ebay)、電子貿(mào)易網(wǎng)(E*trade)、售票網(wǎng)(T)、租賃網(wǎng)(R)、網(wǎng)中網(wǎng)(Netperception)，以及成千上萬(wàn)的網(wǎng)絡(luò)公司都是在前沿型市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)。同樣情形的還有移動(dòng)通信行業(yè)，如高通(Qualcomm)、諾基亞和Datron。生物技術(shù)行業(yè)也創(chuàng)建了它們自己的前沿型市場(chǎng)?；萜展镜陌步輦愂聵I(yè)部做出了大膽的舉措，準(zhǔn)備將它定位于前沿型市場(chǎng) (譯者注：惠普公司和安捷倫已經(jīng)進(jìn)行了分拆，現(xiàn)在是兩個(gè)獨(dú)立的公司) 。 第一章 四類(lèi)新市場(chǎng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)學(xué)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)學(xué) 四種市場(chǎng)環(huán)境的每一種都要建立在它自身的組織結(jié)構(gòu)和行為組合的基礎(chǔ)之上。如果一家公司要想在市場(chǎng)中持續(xù)生存、成功并且卓越，那么它必須采用獨(dú)特的市場(chǎng)戰(zhàn)略模式。簡(jiǎn)而言之，對(duì)可口可樂(lè)公司起作用的戰(zhàn)略將會(huì)給亞馬遜公司（A）帶來(lái)災(zāi)難，反之也一樣成立。 圖13展示了這些市場(chǎng)動(dòng)態(tài)學(xué)。 戰(zhàn)地型市場(chǎng) 關(guān)閉叢林型市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)王國(guó)型市場(chǎng) 統(tǒng)治前沿型市場(chǎng) 開(kāi)放圖13市場(chǎng)動(dòng)態(tài)學(xué)讓我們更詳細(xì)地考察這些市場(chǎng)動(dòng)態(tài)學(xué)，一次考察一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境。 王國(guó)和統(tǒng)治性市場(chǎng) 在王國(guó)型市場(chǎng)中，每一家公司都努力使其利潤(rùn)保持在足夠高的水平上，以便為公司所有的利益相關(guān)者提供它們所預(yù)期的收益，這就構(gòu)成了王國(guó)型市場(chǎng)動(dòng)態(tài)學(xué)。我們經(jīng)常聽(tīng)到那些在王國(guó)型市場(chǎng)上成功運(yùn)作的公司聲稱(chēng)“保持傳統(tǒng)的增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率”。在王國(guó)型市場(chǎng)上，由于利潤(rùn)率高，需求很大，并且公司控制著大部分市場(chǎng)份額，控制市場(chǎng)的這些公司獲取了很高的收益。公司的財(cái)力經(jīng)常運(yùn)用于收購(gòu)那些成功的（或新的）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 戰(zhàn)地和封閉性市場(chǎng) 在戰(zhàn)地型市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)的公司最后都合并為少數(shù)幾個(gè)共同控制大部分甚至整體市場(chǎng)的強(qiáng)大廠(chǎng)商。這里最重要的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)學(xué)是：這個(gè)市場(chǎng)基本上對(duì)所有其他的新公司都是關(guān)閉的。潛在的進(jìn)入者是極少數(shù)，或者是瞄準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)的廠(chǎng)商，并且?guī)讉€(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將可以決定新進(jìn)入廠(chǎng)商所能獲得的客戶(hù)數(shù)量。 進(jìn)入戰(zhàn)地型市場(chǎng)幾乎是不可能的。要想進(jìn)入戰(zhàn)地型市場(chǎng)，惟一的辦法是投入巨額的資金和政府資本福克斯網(wǎng)絡(luò)公司就是一個(gè)這樣的成功者。通常，拓展大量的必要的分銷(xiāo)點(diǎn)所需費(fèi)用是巨大的，以至于很少有廠(chǎng)商能夠有效地進(jìn)入戰(zhàn)地型市場(chǎng)。 在許多戰(zhàn)地型市場(chǎng)中，由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的消耗，產(chǎn)品利潤(rùn)變得非常低。因此，公司成功的主要標(biāo)準(zhǔn)也常常表現(xiàn)為市場(chǎng)銷(xiāo)量增加。 叢林和競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng) 叢林動(dòng)態(tài)學(xué)建立在價(jià)格差異和產(chǎn)品差異的基礎(chǔ)之上。因?yàn)殡S著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的持續(xù)，利潤(rùn)將會(huì)被逐漸侵蝕，于是為保持市場(chǎng)份額成立了各種戰(zhàn)略聯(lián)盟并且通常出于同樣原因，這些聯(lián)盟又迅速消失了。 叢林型市場(chǎng)中，當(dāng)一個(gè)公司認(rèn)為它已經(jīng)獲得了一定數(shù)量的客戶(hù)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)產(chǎn)品稍許不同或明顯低價(jià)的公司（通常來(lái)自其他國(guó)家）。 這里的關(guān)鍵詞是動(dòng)蕩無(wú)序。這種變化可能來(lái)自技術(shù)、新產(chǎn)品、新聯(lián)盟、大幅度削價(jià)、政府干預(yù)，或其他多種原因。 5年前，3M公司的一位副總裁說(shuō)過(guò)，僅僅是為了在叢林型市場(chǎng)中生存（在這個(gè)案例中，叢林型市場(chǎng)是軟盤(pán)和硬件市場(chǎng)），公司每4年都必須開(kāi)發(fā)出100%的新產(chǎn)品。毫不奇怪，3M公司裁減了公司的那個(gè)部門(mén)，而建立了一個(gè)獨(dú)立的稱(chēng)之為模仿的新部門(mén)。新部門(mén)創(chuàng)造了它自己的文化，這個(gè)文化特別適合于在叢林型市場(chǎng)中生存。 前沿和開(kāi)放性市場(chǎng) 在前沿型市場(chǎng)環(huán)境里，產(chǎn)品是新的，知道的人不多，沒(méi)有什么客戶(hù)基礎(chǔ)。任何廠(chǎng)商都可以進(jìn)入前沿型市場(chǎng)。如果產(chǎn)品或服務(wù)是真正創(chuàng)新的話(huà)，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)就無(wú)需成本，市場(chǎng)上也沒(méi)有真正的競(jìng)爭(zhēng)者。這里的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)學(xué)集中于尋找新客戶(hù)和提升知名度與產(chǎn)品價(jià)值。這與企業(yè)守衛(wèi)已占據(jù)的市場(chǎng)領(lǐng)地具有很大的不同。另一個(gè)常見(jiàn)的焦點(diǎn)是拓展資金來(lái)源以支持市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（這類(lèi)活動(dòng)能很容易地成為十分消耗資金的活動(dòng)）。 創(chuàng)新在這里是正常行為。在降低成本方面公司通常并不付出太大的努力。實(shí)際上，如果這個(gè)領(lǐng)域或產(chǎn)品被華爾街看重，通過(guò)首次公開(kāi)募股，公司可以方便地獲得資金。 第一章 四類(lèi)新市場(chǎng)產(chǎn)品改進(jìn)和市場(chǎng)變遷產(chǎn)品改進(jìn)和市場(chǎng)變遷 沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品或行業(yè)能夠在一個(gè)孤立的市場(chǎng)中永不消失。與任何其他的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)一樣，任何產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)總是在不斷調(diào)整。 大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)過(guò)一個(gè)常見(jiàn)的過(guò)程而進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，盡管它們的速度和時(shí)間可能有所不同。它們?cè)谝粋€(gè)前沿型市場(chǎng)里起步，然后在不同地方可能是幾周到幾年進(jìn)入?yún)擦中褪袌?chǎng)或王國(guó)型市場(chǎng)，最終結(jié)束于戰(zhàn)地型市場(chǎng)。這就是大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的最后一個(gè)市場(chǎng)，直到它們被某些全新的產(chǎn)品替換或成為過(guò)時(shí)的產(chǎn)品。在少數(shù)情況下，一個(gè)產(chǎn)品也會(huì)從戰(zhàn)地型市場(chǎng)進(jìn)入王國(guó)型市場(chǎng)，例如計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)和在線(xiàn)服務(wù)就是如此，但是在21世紀(jì)這種情況已經(jīng)很少見(jiàn)了。 每個(gè)單獨(dú)的市場(chǎng)環(huán)境也有其自己的變化動(dòng)力。下面即是這些趨勢(shì)的變化情況(參見(jiàn)圖14)。 王國(guó)型市場(chǎng)變化緩慢所以相對(duì)容易管理。王國(guó)型市場(chǎng)的一般特征是穩(wěn)定、持久、可預(yù)測(cè)、強(qiáng)大和可控制。這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中的預(yù)算通常只是增加或減少本年度預(yù)算的一個(gè)百分點(diǎn)。 戰(zhàn)地型市場(chǎng)經(jīng)常被侵蝕。最需要關(guān)心的是保持產(chǎn)品和服務(wù)的不斷盈利。這里最普通不過(guò)的就是產(chǎn)品不斷的差異化，它對(duì)于公司擺脫市場(chǎng)侵蝕困境是至關(guān)重 戰(zhàn)地型市場(chǎng) 腐蝕市場(chǎng)叢林型市場(chǎng) 劇烈波動(dòng) 和迅速轉(zhuǎn)變王國(guó)型市場(chǎng) 可預(yù)見(jiàn)的和 緩慢的轉(zhuǎn)變前沿型市場(chǎng) 不斷發(fā)展的市場(chǎng)圖14市場(chǎng)演化動(dòng)態(tài)學(xué) 要的。 叢林型市場(chǎng)變化非常快，通常以天為單位。這里的基本要素就是不斷地變化。市場(chǎng)中的產(chǎn)品和服務(wù)每周都可能發(fā)生變化。 前沿型市場(chǎng)的中心特征是增長(zhǎng)和創(chuàng)新，表現(xiàn)為市場(chǎng)更加廣闊、更加知名、更加通用、更加創(chuàng)新，或者僅僅是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同。 產(chǎn)品生命周期 但是，另一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)力牽涉到某種特定產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期。作為一種新生事物，每種產(chǎn)品或服務(wù)首先出現(xiàn)在前沿型市場(chǎng)，它或多或少有一些知識(shí)產(chǎn)權(quán)含量。隨著這些產(chǎn)品或服務(wù)被越來(lái)越廣泛地知曉和接受，它們會(huì)慢慢地（有時(shí)可能并不慢）變成一種同質(zhì)化商品。換句話(huà)說(shuō)，它們已經(jīng)經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)酷考驗(yàn)，最終導(dǎo)致產(chǎn)品低利潤(rùn)和大規(guī)模生產(chǎn)。個(gè)人電腦就是一個(gè)很好的例子。直到20世紀(jì)80年代后期，它們基本上還是一種新產(chǎn)品，而現(xiàn)在除了極少量的品牌差異之外，它們變成了幾乎沒(méi)有差別的同質(zhì)化商品。 大多數(shù)公司能夠運(yùn)作知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品或同質(zhì)化商品，但通常不是兩者兼有。典型情況是它們只有支持某一類(lèi)產(chǎn)品的基礎(chǔ)設(shè)施和企業(yè)文化。 默克公司和3M公司是兩個(gè)鼓勵(lì)生產(chǎn)具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的范例。兩公司的產(chǎn)品都是誕生在前沿型市場(chǎng)，然后它們趨向于向王國(guó)型市場(chǎng)或叢林型市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。公司可以有效地處理任何一種市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，但是如果一個(gè)產(chǎn)品過(guò)多地偏向戰(zhàn)地型市場(chǎng)，那么市場(chǎng)管理就不會(huì)順暢。相比之下，另一些公司明顯地具有商品意識(shí)和文化，例如A-B公司多年來(lái)沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一種新的啤酒，它的產(chǎn)品可能只是在顏色和干度上有些細(xì)微的改變，公司甚至沒(méi)有支持這種創(chuàng)新的文化，公司總是與幾千萬(wàn)瓶的啤酒和數(shù)千萬(wàn)的美元打交道，它的員工甚至對(duì)引進(jìn)能生產(chǎn)數(shù)十萬(wàn)瓶啤酒的新生產(chǎn)線(xiàn)都不能適應(yīng)。 由于產(chǎn)品的質(zhì)量很相似，同質(zhì)化商品導(dǎo)向的公司圍繞最大貨架空間、最大可用性、最大可見(jiàn)性和最低成本而展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 這些公司的市場(chǎng)活動(dòng)大多用于創(chuàng)建和開(kāi)拓新的市場(chǎng)分銷(xiāo)點(diǎn)。 同質(zhì)化商品公司趨向于關(guān)注如下幾點(diǎn)： 品牌經(jīng)營(yíng) 低成本供應(yīng)商 精益生產(chǎn) 簡(jiǎn)化流程 廣告轟炸 產(chǎn)品形象塑造 貨架策略 產(chǎn)品差異化 高強(qiáng)度市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 產(chǎn)品擴(kuò)展 應(yīng)變速度 標(biāo)準(zhǔn)化 相反，擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的公司則特別注意創(chuàng)建市場(chǎng)。因此，它們主要關(guān)注以下幾方面： 個(gè)性化定制 產(chǎn)品技術(shù) 高強(qiáng)度研究開(kāi)發(fā) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)接受度 市場(chǎng)知識(shí) 先進(jìn)制造技術(shù) 市場(chǎng)控制 進(jìn)入市場(chǎng)速度 圖15產(chǎn)品生命周期變化 在過(guò)去的幾十年中，產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期本身發(fā)生了一個(gè)巨大的變化(參見(jiàn)圖15)。在數(shù)年前的王國(guó)型市場(chǎng)時(shí)代中，一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)將會(huì)誕生在一個(gè)前沿型市場(chǎng)環(huán)境中，它可以在一個(gè)有許多機(jī)會(huì)的公開(kāi)市場(chǎng)中取得很高的利潤(rùn)。隨著時(shí)間的推移，典型情況是它將相當(dāng)快地進(jìn)入一個(gè)王國(guó)型市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)中，它的主要努力是控制市場(chǎng)，同時(shí)保持高價(jià)格和高利潤(rùn)。一個(gè)產(chǎn)品通?？梢院侠淼仡A(yù)期在王國(guó)型市場(chǎng)中生存1520年。這將帶給它非常高的利潤(rùn)，既可以供養(yǎng)企業(yè)王國(guó)管理層，還可以支持其他新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。隨著專(zhuān)利的到期和其他公司開(kāi)始以低得多的成本生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品，該產(chǎn)品將最終成為一個(gè)同質(zhì)化商品。通常這個(gè)過(guò)程將很長(zhǎng)，以至于所獲利潤(rùn)足以抵償所有的公司管理費(fèi)用和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本。 當(dāng)前的普通周期過(guò)程則是完全不同的。周期剛開(kāi)始時(shí)是相同的，但是目前大部分新產(chǎn)品和服務(wù)通常在幾周或幾個(gè)月內(nèi)就非常迅速地轉(zhuǎn)入了叢林型市場(chǎng)。在這里，它面對(duì)的是相同的產(chǎn)品，市場(chǎng)控制地位很難獲得。結(jié)果是，產(chǎn)品或服務(wù)的利潤(rùn)更低，并且在此之后許多廠(chǎng)商很快就從市場(chǎng)上消失了或者被收購(gòu)了。不少公司最終會(huì)處于戰(zhàn)地型市場(chǎng)中，并生產(chǎn)已成為同質(zhì)化商品的產(chǎn)品。整個(gè)周期可能在短短的6個(gè)月內(nèi)完成。 這種變化的影響是多方面的并且意義重大。最重要的幾個(gè)方面的影響是： 1.“新產(chǎn)品將會(huì)自然地成為支撐組織上層的收入來(lái)源”這種市場(chǎng)假定不再有效。 2.由于新產(chǎn)品或服務(wù)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供可接受利潤(rùn)（率）的時(shí)間段縮短了，這就需要通過(guò)加快速度和優(yōu)先進(jìn)入市場(chǎng)來(lái)降低新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本，同時(shí)需要有更多的新產(chǎn)品更快地進(jìn)入市場(chǎng)。 3.大部分的公司管理戰(zhàn)略須包括：不要讓產(chǎn)品從前沿型市場(chǎng)到戰(zhàn)地型市場(chǎng)的整個(gè)周期過(guò)程過(guò)早地結(jié)束。 做出正確的匹配 讀到現(xiàn)在，我希望大家應(yīng)該很清楚：一個(gè)公司要想成功地進(jìn)行任何產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，必須首先確認(rèn)這個(gè)產(chǎn)品將要在何種市場(chǎng)環(huán)境中出售。而后公司需要調(diào)整（或新制定）其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略以適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境。 但是僅僅做這些是不夠的。公司還要必須調(diào)整它自身包括運(yùn)作流程、內(nèi)部架構(gòu)、組織文化來(lái)適應(yīng)這種市場(chǎng)環(huán)境。如果公司不能做到這一點(diǎn)，那么就需要分析它實(shí)際適應(yīng)并能成功的市場(chǎng)環(huán)境是什么，然后重新設(shè)計(jì)它的產(chǎn)品或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式來(lái)適應(yīng)這種市場(chǎng)環(huán)境。如果公司不能成功地實(shí)施這兩種行動(dòng)中的一種，通常會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)失敗。 本書(shū)的其余部分將從幾個(gè)不同視角來(lái)展開(kāi)分析適應(yīng)市場(chǎng)和調(diào)整行為這個(gè)中心主題，重點(diǎn)分析那些有助于你在自己的公司中做出正確匹配的特殊問(wèn)題。 第一章 四類(lèi)新市場(chǎng)改變王國(guó)型市場(chǎng)思維方式改變王國(guó)型市場(chǎng)思維方式 短短的20年前，大量的美國(guó)公司還是在王國(guó)型市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)?，F(xiàn)在這些王國(guó)型市場(chǎng)中的大部分已經(jīng)消失了，它們?cè)谌蚧瘔毫?、技術(shù)壓力、提高后的效率壓力、對(duì)更高品質(zhì)和更低價(jià)格不斷增長(zhǎng)的需求壓力下轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)地型市場(chǎng)或叢林型市場(chǎng)。 在舊模式中，大量的商業(yè)活動(dòng)發(fā)生在市場(chǎng)環(huán)境矩陣的左下方三角形中。但是，現(xiàn)在絕大部分商業(yè)活動(dòng)將移向右上方三角形(參見(jiàn)圖16)。 目前，美國(guó)公司面臨的主要問(wèn)題之一是它們已經(jīng)在叢林或戰(zhàn)地型市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)了，卻仍然試圖以王國(guó)型組織結(jié)構(gòu)和王國(guó)型思維方式運(yùn)營(yíng)。很明顯，到目前為止，往好處說(shuō)，這種運(yùn)營(yíng)安排會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的功能混亂，往壞處說(shuō)，則會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)崩潰。雖然如此，在美國(guó)的市場(chǎng)版圖上，它依然是一個(gè)普遍的問(wèn)題。 圖16新世紀(jì)的市場(chǎng)轉(zhuǎn)換 這種變化的中心內(nèi)容是對(duì)過(guò)去的市場(chǎng)與現(xiàn)在的市場(chǎng)兩者之間區(qū)別的認(rèn)知。過(guò)去的目標(biāo)是控制市場(chǎng)，以及由此而控制價(jià)格和利潤(rùn)。當(dāng)前的目標(biāo)則通常是保持足夠大的市場(chǎng)份額并成為一個(gè)主導(dǎo)廠(chǎng)商，以及在一定程度上控制市場(chǎng)的方向(參見(jiàn)圖17)。 無(wú)須贅言，這種變化對(duì)公司的每個(gè)方面都有巨大的影響。 舊市場(chǎng)新市場(chǎng)爭(zhēng)取控制市場(chǎng) 大規(guī)模市場(chǎng)活動(dòng) 贏(yíng)得或輸?shù)舾?jìng)爭(zhēng) 利潤(rùn)驅(qū)動(dòng) 強(qiáng)化控制 爭(zhēng)取市場(chǎng)份額 強(qiáng)化信息 客戶(hù)驅(qū)動(dòng) 競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)圖17市場(chǎng)活動(dòng)的變化 簡(jiǎn)單地說(shuō)，多數(shù)美國(guó)大公司不僅要學(xué)會(huì)以弱市場(chǎng)控制的方式生存(至少在公司的一些產(chǎn)品上如此)，而且還要重新設(shè)計(jì)它們的架構(gòu)、功能和戰(zhàn)略，以便能在非王國(guó)型市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功。 盡管這是一項(xiàng)困難重重的工作，但它不是無(wú)法完成的。任何時(shí)候，惟一的選擇就是抵制變化，保持現(xiàn)狀，祈求上帝(或政府)的幫助。 簡(jiǎn)而言之，美國(guó)公司以及很多非美國(guó)公司需要使它們自身與所處的市場(chǎng)環(huán)境相協(xié)調(diào)，或者選擇在它們找到的、已經(jīng)與它們自身互相協(xié)調(diào)的市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)。 我們每個(gè)人必須接受這項(xiàng)工作：對(duì)我們自己所在的公司進(jìn)行一番仔細(xì)地、務(wù)實(shí)地審視。但是要想做到這一點(diǎn)，我們首先需要熟悉四種基本組織類(lèi)型每種組織都能完美地適應(yīng)于四種市場(chǎng)類(lèi)型之一，它可以在這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中生存和成功。我們下一章將轉(zhuǎn)向這個(gè)主題。 第二章：基本企業(yè)類(lèi)型在自然界中，成功的生物組織不管它們是鯊魚(yú)、蘭花或者是黑斑羚都在它們各自特定的環(huán)境中生存并迅速發(fā)展。然而奇怪的是，造就了某種生物在它特定的自然環(huán)境中成功地生存的特性，同時(shí)也限制了它在其他環(huán)境中的發(fā)展。很顯然，在干涸的陸地上，鯊魚(yú)甚至生存不了一個(gè)小時(shí)；而蘭花也不能在田納西州度過(guò)一個(gè)冬季。第二章：基本企業(yè)類(lèi)型組織的適應(yīng)性組織的適應(yīng)性 在自然界中，成功的生物組織不管它們是鯊魚(yú)、蘭花或者是黑斑羚都在它們各自特定的環(huán)境中生存并迅速發(fā)展。然而奇怪的是，造就了某種生物在它特定的自然環(huán)境中成功地生存的特性，同時(shí)也限制了它在其他環(huán)境中的發(fā)展。很顯然，在干涸的陸地上，鯊魚(yú)甚至生存不了一個(gè)小時(shí)；而蘭花也不能在田納西州度過(guò)一個(gè)冬季。 這條規(guī)則同樣也適用于企業(yè)和市場(chǎng)。公司組織和它所在的市場(chǎng)環(huán)境之間也需要有一種動(dòng)態(tài)性的相互適應(yīng)。實(shí)際上，這種適應(yīng)對(duì)于公司的生存是至關(guān)重要的。 此外，即使具備了各種條件能在某種市場(chǎng)環(huán)境中成功生存的公司，如果嘗試著進(jìn)入另一種市場(chǎng)環(huán)境，它也很可能會(huì)失敗當(dāng)然，除非它深思熟慮，進(jìn)行了明智的適應(yīng)性調(diào)整。 目前眾多公司缺少這種適應(yīng)性，因此在它們的組織生涯中出現(xiàn)了大量的矛盾和不理想的結(jié)果。最終，員工們常常發(fā)現(xiàn)他們很難找到工作的意義和對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行的承諾。因此，公司常發(fā)生大規(guī)模的內(nèi)部動(dòng)蕩，這并不是自覺(jué)的企業(yè)行為。 一個(gè)組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力很少是偶然產(chǎn)生的。公司領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化有非常清晰的理解，以使企業(yè)能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出有準(zhǔn)備的、高效的反應(yīng)。 但是，良好的適應(yīng)性不僅僅是對(duì)市場(chǎng)條件變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，它還是公司員工協(xié)同工作、制定決策、相互溝通以及內(nèi)部人員相互聯(lián)系的結(jié)果。同時(shí)它也是企業(yè)框架結(jié)構(gòu)所形成的結(jié)果。最主要的，它是組織價(jià)值觀(guān)、企業(yè)資源配置方式的一個(gè)結(jié)果。本章簡(jiǎn)要介紹和分析了四種不同的基本企業(yè)類(lèi)型其中每一種僅適合于四種基本市場(chǎng)類(lèi)型之一。 一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)應(yīng)情況如表21所示。 表21 市場(chǎng)環(huán)境最適合的組織形式王國(guó)型市場(chǎng) 戰(zhàn)地型市場(chǎng) 叢林型市場(chǎng) 前沿型市場(chǎng)統(tǒng)治者型企業(yè) 戰(zhàn)士型企業(yè) 獵人型企業(yè) 先鋒型企業(yè) 本章的其余部分，實(shí)際上，還包括本書(shū)的大部分，將會(huì)從多方面對(duì)這四種基本企業(yè)類(lèi)型進(jìn)行比較和區(qū)分。所有的這些描述和比較都是為了一個(gè)共同的目的：幫助你成為一個(gè)更優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，并使你的企業(yè)無(wú)論在何種競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中都能很好地發(fā)展并取得成功。 第二章：基本企業(yè)類(lèi)型四種組織“生存方式”四種組織“生存方式” 基本類(lèi)型是對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的描述方式，而不是對(duì)它的一種限制。因此，需要說(shuō)明的是，這里所列的四種基本企業(yè)類(lèi)型，并不是一套在每時(shí)每刻都完全適合所有公司的精確定義，要求要靈活地使用它們。雖然不少公司是典型的先鋒型企業(yè)、獵人型企業(yè)或統(tǒng)治者型企業(yè)，但其他的公司則被描述成兩種不同基本企業(yè)類(lèi)型的混合體更為恰當(dāng)。還有一些公司，許多方面與一種基本企業(yè)類(lèi)型非常接近，但是還含有少量的一種或多種其他基本企業(yè)類(lèi)型的要素。這里的要點(diǎn)是不要把公司都放到預(yù)先設(shè)計(jì)好的盒子里，然后為盒子中的企業(yè)提出明確的“解決方案”。實(shí)際上，我們的目的恰恰相反：只是給你提供一套有用的分析框架來(lái)審視你的企業(yè)及其所在的市場(chǎng)環(huán)境，便于你能夠在從書(shū)中獲得的技巧和知識(shí)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出適合你的公司的解決方案。 另外，我需要強(qiáng)調(diào)的是，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的努力、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，以及細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)際上任何企業(yè)都極有可能從一種基本企業(yè)類(lèi)型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N基本企業(yè)類(lèi)型。實(shí)際上，本書(shū)的大部分從第9章到第18章就是為了幫助你在自己的公司中引發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)這些變革。 這四種基本企業(yè)類(lèi)型統(tǒng)治者型、戰(zhàn)士型、獵人型和先鋒型可以從很多不同方面進(jìn)行比較和區(qū)分。但是，我們首先可以通過(guò)考察其運(yùn)營(yíng)中的開(kāi)放意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，以及對(duì)外界壓力和需求的適應(yīng)程度來(lái)確定其基本企業(yè)類(lèi)型。圖21通過(guò)兩個(gè)維度的分解來(lái)具體說(shuō)明這些分類(lèi)。 也許，任何企業(yè)最核心的問(wèn)題就是： 1. 企業(yè)如何利用它的能力和資源來(lái)完成重要的工作？ 2. 在組織系統(tǒng)中如何通過(guò)每個(gè)人的努力建立起協(xié)作關(guān)系？ 對(duì)圖21的另一種分析方式是考察每種基本企業(yè)類(lèi)型是如何處理這兩個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題的。 圖21基本企業(yè)類(lèi)型 任何一種組織都可以從內(nèi)部創(chuàng)意和公司戰(zhàn)略中獲得動(dòng)力，還可以通過(guò)利用機(jī)遇或競(jìng)爭(zhēng)的方式從外部市場(chǎng)環(huán)境中獲得動(dòng)力。在統(tǒng)治者型或先鋒型的企業(yè)中，企業(yè)大部分的動(dòng)力、創(chuàng)意和發(fā)展方向，主要來(lái)自于公司內(nèi)部。但是在戰(zhàn)士型和獵人型的企業(yè)中，只有在它們能對(duì)外部的機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)時(shí)，公司才能運(yùn)行得最好。 協(xié)同合作（或缺少協(xié)同合作）通常是對(duì)企業(yè)信息流動(dòng)和任務(wù)、職責(zé)分工的一種反映。在困難的、難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中例如叢林型市場(chǎng)和前沿型市場(chǎng)持續(xù)獲得相關(guān)市場(chǎng)變化的信息對(duì)于公司的生存是至關(guān)重要的。因此，獵人型企業(yè)和先鋒型企業(yè)必須非常開(kāi)放，能夠很好地接受市場(chǎng)信息。 但是，冗余的信息也可能成為企業(yè)的一種負(fù)擔(dān)（這就是為什么我們不看新買(mǎi)的烤面包機(jī)附帶的使用手冊(cè)的原因）。統(tǒng)治者型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)在穩(wěn)定的、可預(yù)期的市場(chǎng)（分別對(duì)應(yīng)于王國(guó)型市場(chǎng)和戰(zhàn)地型市場(chǎng)）中競(jìng)爭(zhēng)，并由此獲得關(guān)于這些市場(chǎng)的大部分或全部信息。在這些企業(yè)中，信息流是（并且應(yīng)當(dāng)是）對(duì)企業(yè)有幫助的細(xì)流，而不是湍急的大河。 協(xié)同合作的另一方面則取決于企業(yè)中員工工作的團(tuán)隊(duì)意識(shí)及他們之間相互依賴(lài)的程度。對(duì)于先鋒型企業(yè)及獵人型企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)困難的、難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境，團(tuán)隊(duì)行為是非常必要的。而在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中這些市場(chǎng)適合于統(tǒng)治者型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)相互依賴(lài)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)則不是那么必要，實(shí)際上有時(shí)可能還是有害的。 讓我們進(jìn)入下一層次，更深入具體地探討這四種基本企業(yè)類(lèi)型各自的特征。 統(tǒng)治者型企業(yè) 為了能對(duì)王國(guó)型市場(chǎng)環(huán)境做出良好的反應(yīng)，統(tǒng)治者型企業(yè)需要對(duì)滿(mǎn)足驅(qū)動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)中的所有需求非常關(guān)注。只需要極少量的外部客戶(hù)資料，主要是那些能夠決定發(fā)貨量的大客戶(hù)信息。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息并不重要，除非當(dāng)它們企圖嚴(yán)重侵占市場(chǎng)時(shí)。 簡(jiǎn)而言之，統(tǒng)治者型企業(yè)幾乎可以完全依靠?jī)?nèi)部信息而良好地運(yùn)營(yíng)。企業(yè)中的重大問(wèn)題通常是找出應(yīng)對(duì)需求的方法。由于需求量巨大，質(zhì)量方面的提高常常相當(dāng)緩慢，并且需要足夠的時(shí)間和足量的可運(yùn)用資源。企業(yè)中許多問(wèn)題可以簡(jiǎn)單地通過(guò)財(cái)務(wù)來(lái)解決例如，雇用能力最強(qiáng)的人才，收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者等等。 這些公司應(yīng)該根據(jù)功能來(lái)進(jìn)行組織，其目的是為了盡可能高效率地、低成本地滿(mǎn)足需求。在一線(xiàn)管理之上的各管理層中，經(jīng)理人員應(yīng)該基本上都能獨(dú)立地開(kāi)展工作，雖然在一些特殊的場(chǎng)合中團(tuán)隊(duì)活動(dòng)可能更有用，例如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中很少存在成本分擔(dān)和責(zé)任分擔(dān)，橫跨全公司的開(kāi)發(fā)活動(dòng)也不多見(jiàn)，主要原因是這些分擔(dān)都是不必要的（而且，通常這樣做十分困難，并且成本極高）。企業(yè)中如果存在相互之間的合作，那么也是由管理層發(fā)出的命令而得到支持。但是，在這種企業(yè)中，要取得各職能部門(mén)或生產(chǎn)線(xiàn)之間的相互協(xié)同，是相當(dāng)困難的，并且代價(jià)高昂。 相對(duì)來(lái)說(shuō)，統(tǒng)治者型企業(yè)的管理比較簡(jiǎn)單，它們所面對(duì)的大部分是比較確定或可預(yù)見(jiàn)的東西這也是為什么大部分管理者愿意在這種組織中工作的原因。幾個(gè)統(tǒng)治者型企業(yè)的例子是：美國(guó)在線(xiàn)、微軟公司、施耐寶工具公司和波音公司。 戰(zhàn)士型企業(yè) 為了能有效地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)地型市場(chǎng)環(huán)境，戰(zhàn)士型企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注提高對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的需求，并且設(shè)法擴(kuò)大和改善其分銷(xiāo)渠道。由于其利潤(rùn)有不斷被侵蝕的趨勢(shì)，戰(zhàn)士型企業(yè)需要對(duì)尋覓市場(chǎng)和發(fā)動(dòng)市場(chǎng)攻勢(shì)的新方法繼續(xù)關(guān)注。這在某種程度上意味著要對(duì)企業(yè)外部的擴(kuò)展市場(chǎng)新思路予以密切地關(guān)注。這也常常意味著從競(jìng)爭(zhēng)者那里借鑒思想和戰(zhàn)略。 在戰(zhàn)士型企業(yè)中工作的員工一般都能夠并且應(yīng)該獨(dú)立地工作。然而，這里有一個(gè)非常重要的特例：大型營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目通常是一項(xiàng)非常龐大的工作，需要企業(yè)在很遠(yuǎn)的空間距離上進(jìn)行良好的協(xié)調(diào)。這只有通過(guò)非常強(qiáng)有力的企業(yè)管理才能實(shí)現(xiàn)，這種方式可以將員工聚集起來(lái)共同實(shí)施企業(yè)的重大戰(zhàn)略。這種協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)需要進(jìn)行大量的規(guī)劃和組織工作。戰(zhàn)士型企業(yè)的例子包括：可口可樂(lè)和百事可樂(lè)、漢堡王和麥當(dāng)勞、凱馬特、塔吉特(Target)和沃爾瑪、InstyPrint 和金考圖文復(fù)制連鎖店(Kinkos)、寶潔、Bristol-Myers、高露潔，以及Cheeseborough-Ponds。 獵人型企業(yè) 為了能對(duì)叢林型市場(chǎng)環(huán)境做出良好的反應(yīng)，獵人型企業(yè)需要成功地完成相互矛盾的，甚至看來(lái)是不可能完成的任務(wù)控制持續(xù)收縮利潤(rùn)的同時(shí)，還要優(yōu)質(zhì)地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。在獵人型企業(yè)中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)動(dòng)向保持警惕，并且具備有效地還擊的能力，絕對(duì)是極為必要的。 獵人型企業(yè)一般需要架構(gòu)一種能夠使每個(gè)成員的注意力高度集中于外部市場(chǎng)的企業(yè)框架。這種企業(yè)框架也必須能夠使企業(yè)迅速地完成市場(chǎng)變化所要求的內(nèi)部調(diào)整。實(shí)際上，這常常意味著一種具有高度互相依賴(lài)性的企業(yè)文化，它還意味著在創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中常常看到的信息共享和全員努力。與此同時(shí)，獵人型企業(yè)還需要強(qiáng)調(diào)提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低內(nèi)部成本。 在這些企業(yè)里必須建立合適的機(jī)制來(lái)細(xì)致、準(zhǔn)確、及時(shí)地監(jiān)控市場(chǎng)活動(dòng)。然后，這些信息必須在整個(gè)企業(yè)內(nèi)快速?gòu)V泛地傳播。一些獵人型企業(yè)是遠(yuǎn)距離通信提供商如Sprint、MCI、美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司(AT&T)等，百貨商店（梅西百貨、薩卡第五大道、Marshall Field等），手機(jī)制造商（高通、諾基亞、愛(ài)默生等），以及現(xiàn)代制造企業(yè)（MultiTech、U.S. Robotics、Zoom等）。 先鋒型企業(yè) 先鋒型企業(yè)必須對(duì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品非常關(guān)注，并找到能使它們有效地被市場(chǎng)接受的方式。這是一項(xiàng)具有高度不確定性的異常復(fù)雜的工作，特別是當(dāng)需要替代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)產(chǎn)品的時(shí)候。這類(lèi)流程需要由一些內(nèi)部職能來(lái)驅(qū)動(dòng)，這些職能通常是研究和開(kāi)發(fā)。此外，整個(gè)系統(tǒng)和企業(yè)文化都需要圍繞這些功能來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。 在先鋒型企業(yè)工作的員工需要有高度的互賴(lài)性，雖然這種互賴(lài)并不總是需要進(jìn)入企業(yè)架構(gòu)（例如，它可能只是一種日常運(yùn)營(yíng)的基本職能）。先鋒型企業(yè)需要對(duì)來(lái)自不同渠道的外部