績(jī)效考核_通過(guò)績(jī)效管理增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施能力

通過(guò)績(jī)效管理增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施能力編者按：在中國(guó)，正有越來(lái)越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性，不惜花費(fèi)大量時(shí)間和精力進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。而另一方面，這些花巨資打造出來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略卻被束之高閣，或者在實(shí)施的過(guò)程中受到種種阻礙半途而廢。企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行問(wèn)題已經(jīng)成為很多企業(yè)發(fā)展的痼疾。 戰(zhàn)略與績(jī)效是兩個(gè)不可分割的命題，通過(guò)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的實(shí)施，通過(guò)績(jī)效考核考察戰(zhàn)略的執(zhí)行，我們希望這一組文正能夠從績(jī)效管理的角度對(duì)提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力有所幫助。 通過(guò)績(jī)效管理增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施能力 戰(zhàn)略管理無(wú)疑是我國(guó)目前最為流行的管理理念之一，企業(yè)家也紛紛表示出對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)可和渴望。但這只是表面現(xiàn)象，在實(shí)際運(yùn)作中我國(guó)企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：花費(fèi)了大量的資源，運(yùn)用各種前沿、現(xiàn)代的工具，制定了非常漂亮的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃，可隨后就束之高閣，整個(gè)企業(yè)又按照原來(lái)的經(jīng)營(yíng)思路和模式運(yùn)行下去。即便有少數(shù)企業(yè)確實(shí)試圖將戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中去，也往往因?yàn)楦鞣N障礙而半途而廢或?qū)⒃袘?zhàn)略改得面目全非，真正能將戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控、戰(zhàn)略反饋與調(diào)整這樣的完整戰(zhàn)略管理過(guò)程與企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作有效結(jié)合的企業(yè)少之又少。 從某種程度上說(shuō)，我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理與實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)作是分離的，戰(zhàn)略管理并沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)起的作用。導(dǎo)致這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因可以歸結(jié)為一個(gè)：企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力不足。從嚴(yán)格意義上講，我國(guó)企業(yè)所做的不是戰(zhàn)略管理，而是戰(zhàn)略制定，是戰(zhàn)略管理“萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步”。 戰(zhàn)略實(shí)施能力不足不僅是我國(guó)企業(yè)的痼疾，國(guó)外企業(yè)一樣難以擺脫這樣的困擾。財(cái)富雜志曾載文指出，大約70的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”，就是戰(zhàn)略實(shí)施能力不足。 那么，如何將花費(fèi)巨大資源制定的戰(zhàn)略貫徹實(shí)施下去呢？本文僅以績(jī)效管理為切入點(diǎn)來(lái)談?wù)勅绾卧鰪?qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力。 績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的核心手段 我國(guó)很多企業(yè)的管理人員，包括績(jī)效管理實(shí)際操作運(yùn)用人員，對(duì)績(jī)效管理的理解多停留在傳統(tǒng)績(jī)效管理的概念上，即認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)，是企業(yè)利益分配的一個(gè)工具或依據(jù)。 而國(guó)際績(jī)效管理（BPM）標(biāo)準(zhǔn)化組織給績(jī)效管理下的定義是：BPM是一組集成和閉環(huán)的管理和分析流程，這些流程由技術(shù)支持，以滿足財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的需要；BPM是設(shè)定策略目標(biāo)，然后衡量和管理績(jī)效以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器(Enabler)；核心的BPM流程包括財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、合并報(bào)表及報(bào)告、建立模型、分析和制定反映組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控等。從這個(gè)定義可以看出，企業(yè)績(jī)效管理（BPM）是戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成部分，是經(jīng)營(yíng)管理工具，而不從屬于人力資源系統(tǒng)。 績(jī)效管理在企業(yè)運(yùn)作中有三個(gè)核心用途： *保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作。通過(guò)對(duì)組織、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)； *促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的改善通過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升； *作為利益分配評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果，并作為日常精神激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。 為了準(zhǔn)確說(shuō)明績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，我們建立了戰(zhàn)略績(jī)效管理循環(huán)： 績(jī)效管理貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的始終，是戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算等戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容之一，而戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略調(diào)整兩個(gè)環(huán)節(jié)基本由績(jī)效管理來(lái)推動(dòng)完成。從另一個(gè)角度看，這也就是說(shuō)績(jī)效管理對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的意義非常顯著，績(jī)效管理主導(dǎo)和推動(dòng)了戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)行。因此，績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的核心手段。 結(jié)合績(jī)效管理提升對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí) 企業(yè)在運(yùn)用某種管理方法的時(shí)候，如果只是接受的它的形（概念和工具等），而不明了其中的神（管理方法的核心思想、作用等），則企業(yè)對(duì)這種管理方法的運(yùn)用必然會(huì)出現(xiàn)各種曲解和錯(cuò)誤，最終往往不僅不能收到預(yù)期的管理改進(jìn)效果，甚至?xí)槠髽I(yè)帶來(lái)不同程度的混亂。因此，企業(yè)在運(yùn)用管理方法的同時(shí)，還需要不斷加深對(duì)方法的學(xué)習(xí)和理解，才能將各種管理工具有效融入企業(yè)自身的管理體系并發(fā)揮其應(yīng)有的作用。通過(guò)績(jī)效管理改善戰(zhàn)略實(shí)施，需要從提高企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)和改善戰(zhàn)略管理的實(shí)際操作兩個(gè)方面著手。 企業(yè)戰(zhàn)略不能靠一個(gè)人實(shí)現(xiàn)，各級(jí)員工都應(yīng)當(dāng)加深和調(diào)整對(duì)于戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)。 高層管理人員亟需改變的是“重制定，輕實(shí)施”的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)。我國(guó)企業(yè)高層出于各種原因一般比較重視戰(zhàn)略制定過(guò)程，不僅自身積極參與，還往往引入外腦幫助制定企業(yè)戰(zhàn)略，但他們?cè)趯€(gè)人的夢(mèng)想、期望等轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略文件后往往不再努力貫徹執(zhí)行，而是當(dāng)成宣傳或思想教育的工具。他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到只是制定一個(gè)漂亮甚至是完美的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作沒(méi)有任何實(shí)際促進(jìn)作用，也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到建立一個(gè)完美的戰(zhàn)略而不能有效實(shí)施不如建立一個(gè)能實(shí)施的不夠完美的戰(zhàn)略。高層管理人員應(yīng)該在戰(zhàn)略制定完成后繼續(xù)主動(dòng)推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，并堅(jiān)持用績(jī)效管理手段監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施情況。 中層管理人員則需要改變這樣的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，即“戰(zhàn)略是企業(yè)高層（或老總）和戰(zhàn)略規(guī)劃部門的事情，與我無(wú)關(guān)”。中層管理人員作為企業(yè)中具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的指揮監(jiān)控者和各種信息的傳達(dá)聯(lián)結(jié)者，在企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的支柱作用毋庸質(zhì)疑，當(dāng)然也包括戰(zhàn)略管理。每一個(gè)中層管理人員都應(yīng)當(dāng)積極參與戰(zhàn)略管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)并扮演好自身的角色：在戰(zhàn)略制定過(guò)程中他們是各種建議和意見的重要?jiǎng)?chuàng)造者和信息傳遞者，同時(shí)在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上達(dá)成共識(shí)，這是保證戰(zhàn)略完善性和可實(shí)施性的重要保證；在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中他們是戰(zhàn)略實(shí)施的直接執(zhí)行者，他們需要明晰每一個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)并逐步積累有效的管理方法，戰(zhàn)略實(shí)施的效果在很大程度上取決于他們的理解和努力。 基層管理人員和基層員工需要改變的則是“我只需要做好自己的手頭工作就好”的理念。基層管理人員和基層員工是企業(yè)生存的基石，如果企業(yè)基層員工都能認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并為之努力，那么這種合力是非常強(qiáng)大的，這也是世界上許多偉大企業(yè)成功的重要秘訣之一。 企業(yè)各級(jí)員工的思想轉(zhuǎn)變需要從高層開始層層宣灌，同時(shí)輔以一定的激勵(lì)機(jī)制，但企業(yè)總裁的思想轉(zhuǎn)變是根本。 利用績(jī)效管理改善戰(zhàn)略實(shí)施 本文以戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段為線索來(lái)探討通過(guò)績(jī)效管理來(lái)改善戰(zhàn)略實(shí)施操作中的一般方法。 戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略調(diào)整三個(gè)相互銜接的階段，每個(gè)階段又是由若干環(huán)節(jié)組成，這使得戰(zhàn)略管理形成一個(gè)閉環(huán)。 1.戰(zhàn)略制定階段 使命與愿景的明確環(huán)節(jié)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)組織整個(gè)企業(yè)對(duì)公司使命和愿景進(jìn)行選擇和明確并達(dá)成共識(shí)，這將為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施做好思想上的準(zhǔn)備；同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要帶領(lǐng)各部門負(fù)責(zé)人思考、明確或調(diào)整本部門的使命、職責(zé)和在公司實(shí)現(xiàn)愿景中扮演的角色，帶領(lǐng)全體員工思考本崗位對(duì)于公司使命和愿景實(shí)現(xiàn)的價(jià)值和意義、本人的發(fā)展方向等問(wèn)題，這不但進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)對(duì)使命和愿景的共同歸屬感，而且為企業(yè)、部門和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定做了鋪墊并提供一定的依據(jù)。 戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)除了要進(jìn)行PEST分析（即宏觀環(huán)境分析）、行業(yè)分析、客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、內(nèi)部資源能力分析等等基礎(chǔ)工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要盡量發(fā)動(dòng)中層以上管理人員對(duì)各種戰(zhàn)略選擇的優(yōu)缺點(diǎn)，尤其是可實(shí)施性、需要的資源能力進(jìn)行充分的討論和評(píng)估，這是可實(shí)施戰(zhàn)略方案制定的重要保證；在戰(zhàn)略規(guī)劃方案確定后，企業(yè)董事長(zhǎng)與高層管理團(tuán)隊(duì)共同商討戰(zhàn)略實(shí)施方案、戰(zhàn)略監(jiān)控評(píng)價(jià)方案、戰(zhàn)略調(diào)整方法等，并共同依據(jù)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定企業(yè)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，及各指標(biāo)的基準(zhǔn)值和輔助的激勵(lì)機(jī)制，這是通過(guò)績(jī)效管理來(lái)保證戰(zhàn)略有效實(shí)施的基礎(chǔ)。 年度規(guī)劃環(huán)節(jié)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織各級(jí)人員充分討論當(dāng)年的大環(huán)境、行業(yè)、客戶等各種外部因素和內(nèi)部資源能力后，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中設(shè)定的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的基準(zhǔn)值進(jìn)行必要的調(diào)整。 2.戰(zhàn)略實(shí)施階段 戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)企業(yè)在這一階段最重要的工作是做好績(jī)效指標(biāo)的分解和制定。前文涉及的我國(guó)普遍存在績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)的問(wèn)題，其產(chǎn)生的一個(gè)重要原因就在于績(jī)效指標(biāo)的制定與戰(zhàn)略規(guī)劃相互脫節(jié)?？?jī)效指標(biāo)必須與戰(zhàn)略規(guī)劃一脈相承，才能有效發(fā)揮其戰(zhàn)略實(shí)施、運(yùn)營(yíng)管理工具的作用。部分企業(yè)也試圖將戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)到各級(jí)員工的績(jī)效指標(biāo)中去，但實(shí)際操作中往往不能實(shí)現(xiàn)有效分解，這多是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有掌握正確的操作程序和方法。 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定績(jī)效指標(biāo)，需要先根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)和需要形成的關(guān)鍵能力，在這兩方面的基礎(chǔ)上明確企業(yè)層面的績(jī)效指標(biāo)；各部門在企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)各部門的使命（而非職責(zé)）明確本部門需要形成的能力，同時(shí)結(jié)合從公司層面的分解下來(lái)的業(yè)績(jī)指標(biāo)共同確定部門的績(jī)效指標(biāo)；各崗位同樣需要在思考崗位對(duì)個(gè)人的能力要求和部門績(jī)效指標(biāo)分解的基礎(chǔ)上確定各崗位的績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而依據(jù)個(gè)人情況設(shè)定指標(biāo)基準(zhǔn)值。 企業(yè)層面的績(jī)效指標(biāo)多以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)為依據(jù)，績(jī)效指標(biāo)以簡(jiǎn)明有效的量化指標(biāo)為主；業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員的績(jī)效指標(biāo)多以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)為主要依據(jù)，輔以需形成的關(guān)鍵能力，同樣以容易量化的指標(biāo)為主；職能部門和行政管理人員的績(jī)效指標(biāo)多以需形成的關(guān)鍵能力為主要依據(jù)，輔以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，指標(biāo)多難以有效量化而且測(cè)量難度偏大。 戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)包括績(jī)效管理的報(bào)告和溝通兩個(gè)體系，企業(yè)在這一環(huán)節(jié)最重要的工作是保證信息系統(tǒng)的暢順，從而確?？?jī)效管理的真實(shí)和客觀。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效溝通一直是我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)短板，而這使我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理很難實(shí)現(xiàn)其第二個(gè)主要功能，即促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)這一階段企業(yè)應(yīng)該避免人情管理，董事會(huì)必須嚴(yán)格按照預(yù)先設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況做出判斷，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子兌現(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)承諾。 3.戰(zhàn)略調(diào)整階段 為了保證戰(zhàn)略調(diào)整的有效，績(jī)效管理過(guò)程中必須進(jìn)行有效的差距確認(rèn)和原因分析工作，從而為戰(zhàn)略調(diào)整提供有效的指導(dǎo)和