職業(yè)規(guī)劃_職業(yè)發(fā)展體系簡單介紹

職業(yè)發(fā)展體系介紹什么是職業(yè)發(fā)展體系職業(yè)發(fā)展體系是指組織內部各職位和員工職責的發(fā)展順序，是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展的系統(tǒng)的漸進過程。 職業(yè)發(fā)展體系的責任分配在職業(yè)發(fā)展計劃制定過程中，組織、員工的直接主管以及員工本人都負有責任。一個成功的職業(yè)發(fā)展計劃的形成，有賴于三者的共同努力。 1組織的責任 組織對于激發(fā)和確保職業(yè)發(fā)展的實施負有重要責任，其重點集中在根據(jù)員工和企業(yè)雙方的需要來開發(fā)和豐富組織的人力資源上。具體來說，組織應根據(jù)能實現(xiàn)員工職業(yè)目標的職業(yè)經(jīng)歷，引導并建議員工制定其職業(yè)計劃并予以實施。在新的職位出現(xiàn)和舊的職位被淘汰時，人力資源管理部門應負責使這些信息立即傳遞到員工。由于人力資源管理人員與員工和他們的管理人員在工作上具有緊密的聯(lián)系，所以他們知道是否傳遞了準確的信息，以及不同職業(yè)歷程的關系是否被恰當理解。可見，組織的主要責任，是為員工制定并實施職業(yè)計劃改善環(huán)境和創(chuàng)造有利條件。 2管理者的責任 這里的管理者主要是指員工的直接主管。雖然員工的直接主管在職業(yè)發(fā)展方面不一定是一位專家，但是他能夠也應該在幫助下屬推進職業(yè)發(fā)展計劃過程中發(fā)揮重要作用。應該明確的是，員工的直接主管應該起到催化和反饋的作用，以引導下屬著手制定職業(yè)發(fā)展程序，并幫助其評價結果。 在員工制定職業(yè)發(fā)展計劃過程中，其直接主管可能起到的作用包括顧問、評價者、教練和指導者等。事實上，從目前的實施狀況看，很多管理者并沒有把幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計劃作為自己管理職責的一部分。之所以出現(xiàn)這一現(xiàn)象，并不是他們反對這種角色，而是他們沒有認識到這是其工作的一部分。為了解決這一問題，企業(yè)可以通過相應的培訓計劃，來幫助管理者改變觀念，提高必要的技巧。 3員工的責任 員工的職業(yè)計劃必須由自己來做，因為只有員工本人知道自己在職業(yè)生涯中真正想得到什么，而這些愿望是因人而異的。因此，制定職業(yè)計劃的主要責任在于員工本人。 由上面的分析可以看到，一項成功的職業(yè)發(fā)展計劃是組織、員工的直接主管以及員工個人三者協(xié)同努力的結果。其中：計劃由員工制定，其直接主管給予指導和激勵，而組織提供必要的資源和有利的環(huán)境。圖3顯示了某企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系責任分配方案。 職業(yè)發(fā)展體系的實施為了有效實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展體系的目標，使員工建立有效的職業(yè)計劃，可以通過四個基本步驟予以實施。 1自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業(yè)目標進行認識和評價的過程，它是形成個人職業(yè)計劃的開始。 2組織評價。績效評價是傳統(tǒng)的組織評價方法，也是目前大多數(shù)企業(yè)進行職業(yè)發(fā)展所采用的主要信息來源。除此之外，員工的學歷、工作經(jīng)歷也是信息來源之一。一般來說，組織評價僅僅依賴一種信息來源往往是不夠的。 3對員工的職業(yè)定位在組織內部進行溝通。員工為了確立現(xiàn)實可行的職業(yè)目標，必須通過與組織溝通，了解可資利用的工作機會以及可能的選擇。 4為確立切實可行的職業(yè)計劃進行必要的職業(yè)咨詢。職業(yè)咨詢是貫穿職業(yè)發(fā)展過程各個環(huán)節(jié)的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。 根據(jù)職業(yè)發(fā)展體系的實施結果，可以制定員工職業(yè)計劃，包括職業(yè)目標、實施體系和實施步驟，見圖4。 應該注意的幾點問題：一是長遠職業(yè)目標的時限應與個人目前崗位、企業(yè)實際等因素相結合，一般員工的長期目標不宜超過10年；二是根據(jù)長期目標制定的短期目標應清晰、可行；三是每一短期目標設輸出目標和能力目標。所謂輸出目標，即為達到長遠目標而設定的具體實施目標，是能以特定標準衡量是否完成的目標。能力目標，則是為達到輸出目標所需要的相應能力。 職業(yè)發(fā)展體系的相關案例1 從2002年起，CP公司開始了關于員工職業(yè)發(fā)展的思考和探索，并通過對“職位族理論”、“員工職位價值理論”、“員工職業(yè)生涯規(guī)劃理論”、“員工激勵理論”的深入研究，結合非生產(chǎn)型研發(fā)企業(yè)的特點，堅持以提高人才管理效益為中心，以強化人才管理職能為重點，加強人才建設的統(tǒng)籌規(guī)劃，把引進培養(yǎng)與大膽使用結合起來，發(fā)揮“核心人才”作用，同時注重人才開發(fā)整體效能，把解決當前突出矛盾與注重人才隊伍長遠發(fā)展結合起來，不斷優(yōu)化人才隊伍結構，推進各類人才在各自的職業(yè)通道全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展，逐步確定了以職位為中心的人力資源管理與開發(fā)體系，搭建了集管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術（非研發(fā)）人員職業(yè)發(fā)展通道為一體的全員職業(yè)發(fā)展通道。 全員職業(yè)發(fā)展通道分四步進行： 第一步，建立全員職位體系。形成以系列、族、類三個層次組成的完整的全員職位體系，將組織內部的所有職位劃分為3大系列、7大職位族、14大職位類。 第二步，搭建研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道。形成研發(fā)人員職位評聘制度。 第三步，完善管理人員職業(yè)發(fā)展通道。形成管理人才儲備體系和干部競聘上崗制度。 第四步，搭建專業(yè)技術（非研發(fā)）人員職業(yè)發(fā)展通道。形成專業(yè)技術（非研發(fā)）人員職位層級晉升審批制度。 建立全員職位體系 職位是企業(yè)組織結構的細胞，企業(yè)依據(jù)一定的戰(zhàn)略而設立部門機構，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行職能按照一定的管理關系逐級分解，最后落實到各個職位，企業(yè)的目標與實現(xiàn)目標的能動主體“人”在職位上實現(xiàn)了最終的結合。CP公司認為，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要基礎是職位，人力資源管理與開發(fā)將圍繞職位展開。由此，CP公司引進了先進的職位管理體系。 職位管理是以單個職位為管理對象，通過職位分析來明確不同職位在企業(yè)中的角色和職責以及相應的任職資格，然后通過職位評估等分析工具來確定職位在企業(yè)中的相對價值大小，在企業(yè)內部形成職位價值序列。 為了將全員職業(yè)發(fā)展工作做實，并為構建全員職業(yè)發(fā)展通道建立科學的理論和實踐基礎，CP公司于2002年就基于職位管理理論以及職位族平臺，設計了員工職業(yè)發(fā)展體系的核心CP公司全員職位體系。 依照此思路，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位及中長期規(guī)劃目標，確定了以系列、族、類三個層次組成的完整的CP公司全員職位體系，由此將組織內部的所有職位劃分為3大系列，7大職位族，14大職位類。 在分類管理的基礎上，為體現(xiàn)不同職位對企業(yè)相對價值的差異，CP公司運用職位價值評估工具在3大職位系列、7大職位族、14個職位類的基礎上確定出來 76個職位，并從影響（影響、組織、貢獻三維度）、溝通（溝通、構架二維度）、創(chuàng)新（創(chuàng)新、復雜性二維度）、知識（知識、團隊、寬度三維度）等四個要素 10個維度對每個職位進行了價值評估，同時根據(jù)每個職位點值的高低，形成了所有職位的內部價值序列圖，這樣就使所有員工清楚地了解到自己所從事的職位在組織內部的位置以及價值所在，為全員的職業(yè)發(fā)展奠定了理論和實踐基礎。 搭建研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道 CP公司主要承擔著新技術和新產(chǎn)品的研究開發(fā)，提供具有市場前景和產(chǎn)業(yè)規(guī)模能力的新技術與新產(chǎn)品。占員工總數(shù)近80%的研發(fā)人員，是CP公司價值創(chuàng)造的主體，因而研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道建設就顯得尤為重要。CP公司于2002年底開始進行研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道的建設，到2003年年中全面實施。 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道框架 CP公司研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道是以CP公司全員職位體系研發(fā)系列為基礎的。由于各職位族和職位類具有相似性，所以專業(yè)系列下設的研發(fā)族中各個類別的晉升通道一致，共設置了六級職位，分別為“專業(yè)初級”、“專業(yè)中級”、“專業(yè)高級”、“專業(yè)資深級”、“專家級”、“高級專家級”。 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展 評價原則。研發(fā)族專業(yè)技術職位評聘與晉升主要是以CP公司各專業(yè)技術職位職位說明書為基準，對擬聘員工先評價后聘任。同時以實際工作業(yè)績?yōu)閷?，半年度或年度綜合考核成績排名在本部門相同專業(yè)技術職位前40%的員工，才具備專業(yè)技術職位晉升的資格。評價以員工是否具備各專業(yè)技術職位的勝任能力為主，聘任以職位編制為基礎，對空缺的專業(yè)技術職位選才聘任。 運用適中的節(jié)奏規(guī)劃研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展。很多企業(yè)在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。正確的做法是采取一種適中的提升，表現(xiàn)為對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的職位，合理安排每次晉升的時間段。適中的節(jié)奏能不斷激勵員工，提高其職位的認知價值，使其有充分的時間學習和掌握擬晉升職位的技能。 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展評價項目 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展評價項目包括六個方面 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展評聘方式與流程 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展評聘方式分直接認定、職位評審兩種方式。其中，直接認定方式包括新員工專業(yè)技術職位認定、推薦晉升認定兩種方式；職位評審方式包括專業(yè)技術職位晉升評審、專業(yè)技術職位再評審兩種方式。 新員工專業(yè)技術職位認定。新員工專業(yè)技術職位認定是指新員工在進入CP公司時，部門或項目負責人結合新員工學歷、工作經(jīng)驗、既往業(yè)績等因素，參考各職位說明書，初定專業(yè)技術職位。員工轉正考核時，再由部門或項目負責人結合新員工轉正考核成績提出新員工專業(yè)技術職位認定建議，填寫在新員工轉正表中，經(jīng)人力資源部及主管院領導批準聘任。 推薦晉升認定。每年年初，上年度部門/項目年度考核結果優(yōu)秀的部門/項目負責人結合員工上年度工作績效考核結果，本著寧缺毋濫的原則，推薦聘任少數(shù)優(yōu)異員工晉升專業(yè)技術職位。人力資源部對推薦員工晉升資格采取考核成績復查、員工訪談等方式進行嚴格審核。審核通過后，人力資源部將推薦人資料向全院公示，其后將推薦人材料及公示結果報辦公會審批，最終向全院公布聘任結果。研發(fā)人員所聘任的新職位所對應的分值與價值都有一定的增加。 專業(yè)技術職位晉升評審。CP公司每年將組織一次專業(yè)技術職位晉升評審。評審前需組建專業(yè)技術職位評聘委員會，由院領導、經(jīng)理、相關專業(yè)資深工程師、專家、高級專家職位員工、職位評聘顧問等組成。晉升評審程序包括個人申報、部門或項目負責人評審、人力資源部審核、公示（為保證評審流程公平、公正、公開）、人力資源測評、面向職位評聘委員會答辯、審核確認、發(fā)文公布聘任結果。 專業(yè)技術職位再評審。因員工部門/項目變動、從事專業(yè)工作方向改變、專業(yè)技術職位標準變動、編制調整等原因，部門或項目負責人對員工的專業(yè)技術職位有異議的，可在其后最近的一次專業(yè)技術職位晉升評審時期內對該員工提出專業(yè)技術職位再評審，從而重新聘任員工專業(yè)技術職位。專業(yè)技術職位再評審程序與專業(yè)技術職位晉升審批程序基本相同，但不由員工本人申報，應由各部門/項目組直接申報。 5研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展動態(tài)管理模式 為了時刻激勵員工持續(xù)發(fā)展，CP公司在研發(fā)族專業(yè)技術職位評聘過程中，也引入了動態(tài)管理的模式。員工專業(yè)技術職位聘任后，在年度內考核成績累計出現(xiàn)兩次“C”（有待改進）且年度考核成績?yōu)椤癈”（有待改進）的，將聘任至低一級專業(yè)技術職位。 完善管理人員職業(yè)發(fā)展通道 CP公司戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)，管理團隊的專業(yè)化將起到?jīng)Q定性的作用。他們不僅肩負著企業(yè)目標實現(xiàn)的重任，而且還肩負指導員工發(fā)展、幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃、為企業(yè)物色和培養(yǎng)后備人才的重任。為此，CP公司從2003年初，就開始了管理人員職業(yè)發(fā)展通道的建設工作，以便更好的激勵管理人員提出更多的建設性的管理方法和其他富有特色的創(chuàng)新管理思路，并促進管理團隊的長遠發(fā)展。 CP公司管理人員職業(yè)發(fā)展通道是以CP公司全員職位體系管理系列為基礎，包括資源管理族人員和產(chǎn)品管理族人員的職業(yè)發(fā)展通道。 1.資源管理族人員的職業(yè)發(fā)展通道建設 CP公司為資源管理族設置了三級的晉升通道，分別為基層管理者（部門三級經(jīng)理、部門總經(jīng)理助理）、中級/專項中級管理層（部門總經(jīng)理、部門副總經(jīng)理、院長助理）、院級/專項高級管理層（院長、常務副院長、副院長）。 .產(chǎn)品管理族人員的職業(yè)發(fā)展通道建設 CP公司為產(chǎn)品管理族設置了二級晉升通道，分別為專項中級管理層（產(chǎn)品項目經(jīng)理、專項總監(jiān)）、專項高級管理層（產(chǎn)品項目總經(jīng)理、產(chǎn)品項目總監(jiān)、技術總監(jiān)）。 3. 晉升管理機制 對于資源管理族人員以及產(chǎn)品管理族人員的晉升，CP公司設置了一套科學易行的程序，包括分層次推薦候選人，人力資源部進行的 360度訪談，候選人素質評價，候選人公開競聘，辦公會討論確定人選，人力資源部發(fā)文聘任。為引導管理人員一步一步的朝著企業(yè)所為他們設定的職業(yè)發(fā)展通道邁進，CP公司結合激勵理論和職業(yè)生涯發(fā)展理論，在管理人員季度關鍵業(yè)績指標以及素質評價指標設置中包括了紀律性、協(xié)作性、積極性、責任感、勤奮度、創(chuàng)新性、工作質量以及工作改進等內容。 這種做法也出自CP公司所提出的“職業(yè)技能生涯發(fā)展”的理論。“職業(yè)技能生涯發(fā)展”理論是指企業(yè)引導員工注重自身的職業(yè)技能的積累和提升，而不僅是關注職位提升。當員工的職業(yè)技能生涯發(fā)展到一定高度，員工的競爭力、員工自身價值以及員工的職位就會同步提升。這一理論的提出，著重引導和激發(fā)員工的主動性、進取心和事業(yè)心，而決非一廂情愿地去“塑造人”。CP公司同時運用內部驅動和外部激勵來共同加速管理層的職業(yè)生涯發(fā)展。 4.晉升配套措施 CP公司管理人才培養(yǎng)計劃。伴隨著CP公司的快速發(fā)展和人員規(guī)模的激增，各級管理人員的管理幅度不斷增加。隨著產(chǎn)品、市場、企業(yè)發(fā)展，CP公司規(guī)模還將進一步擴大，一方面需要選拔更多、更優(yōu)秀的人才補充到管理團隊，一方面也給現(xiàn)有管理團隊提出了更高的要求，種種情況表明，CP公司需要打造一個卓越的管理團隊來有效支撐和推動自身的快速發(fā)展。 鑒此，CP公司制定了管理人才培養(yǎng)體系，建立源源不斷提供合格管理人才的供給渠道，提升CP公司整體管理能力和水平，形成文化認同和管理有力的領導團隊。CP公司管理人才培養(yǎng)體系包括管理人才培訓體系，e-learning學習平臺以及自學方式。 CP公司管理人才儲備計劃。為了保證管理人才的持續(xù)供給，CP公司也設定了管理人才儲備計劃，并以“不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績”作為CP公司選拔后備管理人才的原則。各部門年度考核排名前2的優(yōu)秀人才、并具有管理潛質和管理意愿的員工均具備進入CP公司管理人才儲備庫的基本資格，同時配備管理導師。 進入CP公司后備人才庫中的人員可劃分為3個類別： (1）擁有 “技術領導力潛力”的員工：此類員工具有精深的技術專長，能夠擔負起產(chǎn)品開發(fā)的領導重任，可作為CP公司專項管理類職位的人員，如研發(fā)組長、專項總監(jiān)、技術總監(jiān)、項目經(jīng)理等。 (2）擁有“職能性領導力潛力”的員工：此類員工具有部門或某一業(yè)務單元領導的能力，可作為CP公司資源管理類職位的人選，如部門三級經(jīng)理、部門總經(jīng)理等。 (3）擁有“跨領域領導力潛力”的員工：此類員工不僅具有本專業(yè)管理工作的能力，同時具備其他專業(yè)管理工作的專長。此類員工可進行跨部門或業(yè)務單元培養(yǎng)或作為復合型綜合性人才培養(yǎng)，使其具有多個關鍵業(yè)務和職能領域的經(jīng)驗，逐步站到組織戰(zhàn)略和系統(tǒng)的高度，認識、理解和把握事物，從而正確地決策、準確地執(zhí)行。 所有進入CP公司管理人才儲備庫的員工將根據(jù)管理導師安排參加CP公司的管理系列培訓，并逐步完成相應的培訓計劃。 CP公司建立管理人才儲備計劃，不僅因為組織對后備人才培養(yǎng)的重視和投入，還有一個重要原因，就是后備人選本身對個人的未來發(fā)展充滿著期待，而這也將自發(fā)地驅動著自我的成長與發(fā)展。 搭建專業(yè)技術（非研發(fā)）人員職業(yè)發(fā)展通道 為了滿足CP公司專業(yè)技術（非研發(fā)）人員職業(yè)發(fā)展的需要，CP公司在全員職位體系專業(yè)技術（非研發(fā)）系列職位之上構建了專業(yè)技術（非研發(fā)）人員職業(yè)發(fā)展通道。 該通道的建立和管理系列人員以及研發(fā)系列人員職業(yè)發(fā)展通道建立的思路有很大的區(qū)別。當管理系列人員以及研發(fā)系列人員在所對應的職位通道上有所提升時，是通過職位的變動來體現(xiàn)的。而專業(yè)技術（非研發(fā)）人員所從事的職位有特定的專業(yè)領域，其職位內容以及職位價值有固定性，這就給建立職業(yè)發(fā)展通道造成了很大的困難。在經(jīng)過對該系列職位的特點進行詳細的分析以及研究后，在職位價值應用理論的指導上，突破性的提出了職位“層級”晉升辦法：在同一職位中設置5個層級，分別為一級（助理級）、二級（專員級）、三級（主辦專員級）、四級（主管級）、五級（高級主管級），將各層級與現(xiàn)代薪酬理論中的P值設計有效結合。 非研發(fā)族職位晉升方式與流程 因非研發(fā)族各專業(yè)職位的專業(yè)特性差異，職位晉升方式采用新員工專業(yè)崗位級別認定和在職員工專業(yè)崗位級別晉升審批兩種方式。一至三層級體現(xiàn)從業(yè)時間、經(jīng)驗與業(yè)績和能力正相關，以正常晉升體現(xiàn)發(fā)展；四至五層級體現(xiàn)專業(yè)精深，以審批方式體現(xiàn)組織認可。 新員工專業(yè)崗位級別認定。新員工專業(yè)崗位級別認定是指新員工在進入CP公司時，部門負責人結合新員工學歷、工作經(jīng)驗、既往業(yè)績等因素，參考各專業(yè)崗位級別描述和要求，初定專業(yè)崗位級別。員工轉正考核時，再由部門負責人結合新員工轉正考核成績提出新員工專業(yè)崗位級別認定建議，填寫在新員工轉正表中，經(jīng)人力資源部及主管院領導批準聘任。 在職員工專業(yè)崗位級別晉升審批。在職員工專業(yè)崗位級別晉升審批一般安排在每年年初。晉升二、三級專業(yè)崗位級別且滿足累計兩次年度考核結果為“B”（良好）及以上的員工，可以在原專業(yè)崗位級別基礎上晉升一級。由部門負責人初審，人力資源部復審，主管院領導審批，人力資源部發(fā)文公布即可。晉升四、五級專業(yè)崗位級別員工，須依據(jù)該級別準入條件和評審條件，由員工或者部門經(jīng)理提出申請，并提出相關評審證明材料，后經(jīng)部門負責人初審，人力資源部復審，全院公示，辦公會審批，人力資源部發(fā)文聘任等流程方可晉升。晉升到第三級別的員工將具備三級經(jīng)理的競聘資格，晉升到第四或五級的員工將具備二級經(jīng)理的競聘資格。同時晉升為第三級別以上的員工都將具有參加CP公司組織的管理培訓以及經(jīng)理擴大會議的資格。 同時，也引入了動態(tài)管理的模式。員工專業(yè)職位聘任后，在年度內考核成績累計出現(xiàn)兩次“C”（有待改進）且年度考核成績?yōu)椤癈”（有待改進）的，將聘任至低一級專業(yè)技術職位。 通過建立和實施以職位為中心的全員職業(yè)發(fā)展通道，CP公司克服了所遇到的難題及困惑，并成為創(chuàng)造價值的部門。組建了一支結構合理的人才隊伍，對業(yè)務的推進和可持續(xù)發(fā)展提供了人才資源保障；員工的職位晉升更加系統(tǒng)化和規(guī)范化，提升了員工對外競爭力；能夠更科學的評價員工的勝任力，更好的做到公平競爭、人盡其才；統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在員工適崗率、滿意度、培訓達成率、核心人才流動率等多個方面均有顯著的成效。 職業(yè)發(fā)展通道的建立和實施極大的調動了全體員工的工作熱情，整個團隊績效表現(xiàn)突出：2005年在移動存儲器領域形成了普天專利群效應；繼TD-SCDMA無線接入系統(tǒng)通話成功后，2006年獲得信產(chǎn)部電信入網(wǎng)許可證書，同時開通了北京規(guī)模試驗網(wǎng)，成為世界上能夠提供TD無線接入系統(tǒng)整體解決方案的四大設備提供商之一。 在以職位為中心的全員職業(yè)發(fā)展通道的建設中，我們認為縱向發(fā)展和橫向發(fā)展空間上必然會出現(xiàn)交叉點，這將是CP公司適應未來變化的新職位，例如一個新的復合型職位，需要具備兩個甚至三個職位族類某某層級的素質與經(jīng)驗，這樣就形成了一個網(wǎng)狀、多維的員工職業(yè)發(fā)展空間。研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道 現(xiàn)在大部分的人是理科生出身，但是并不是說理科生生來都是做研發(fā)的，很多本科生在研發(fā)或者技術崗位做了之后可以往其它方向發(fā)展，就目前來說比較好的通道有哪些呢？ 我們可以分為體系內、體系外來劃分，體系內有兩個發(fā)展通道一個是項目經(jīng)理，另一個就是技術專家。體系外就多了，目前比較成功的有銷售、采購等，這里我們來探討一下研發(fā)人員體系內的發(fā)展通道以及培養(yǎng)模式。一、產(chǎn)品經(jīng)理（項目經(jīng)理PM） 從華為中興的研發(fā)來看，他們都是很早就開始設立了項目管理部門以便于對于客戶需求做出快速反應，以改變傳統(tǒng)研發(fā)以部門為單位對客戶需求反應遲緩的現(xiàn)狀。1、產(chǎn)品經(jīng)理必備素質 良好的溝通能力、敏銳的市場意識、高自我實現(xiàn)訴求、良好的管理能力等，同時產(chǎn)品經(jīng)理必要要有產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，同時對于項目管理、市場營銷、采購、財務等方面也有經(jīng)驗或者是接受相關的培訓。2、產(chǎn)品經(jīng)理人的選拔 從研發(fā)隊伍中選拔作為產(chǎn)品經(jīng)理的人必須是有研發(fā)經(jīng)驗同時又有管理意識、溝通能力好在技術方面也有一點造詣的人來培養(yǎng)。研發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理必需要懂技術這個使得些人必需在研發(fā)部門來選拔，同時項目管理的需求使得這個人必需要有管理意識（以便后期培養(yǎng)），同時中國人的習慣就是你沒有一點真本事就不太聽你的，所以最好還是有一定的技術造詣。華為的做法是把原來呀研發(fā)部門的副經(jīng)理調出來做產(chǎn)品經(jīng)理，這樣人脈資源上面就很有優(yōu)勢。3、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng) 產(chǎn)品經(jīng)理由于是直接和客戶溝通，同時要對于市場非常敏銳，所以一般會把新的產(chǎn)品經(jīng)理放到市場部門去鍛煉半年到一年，熟悉市場同時也和熟悉整個流程。但這個過程有一點要注意就是必需把他的后路斷掉，在開始的時候就告訴他要么成功要么走人，沒有會技術部門的后路，不然在市場壓力那么大的情況下，很多人因為有退路而失敗，只有置氣死地才能后生啊。同時也可以到計劃、生產(chǎn)、采購部門去輪崗，這樣對于公司的各個流程熟悉之后對于后面的工作將有很好的輔助作用，同時也是為后期的產(chǎn)品經(jīng)理工作積累人脈。二、技術專家其實更多的人是還是在研發(fā)系統(tǒng)內發(fā)展的，他們可以做技術專家，往技術專家這個角色進行發(fā)展。技術專家這條路有幾個選擇1、技術系統(tǒng)管理崗位中國人有個習慣就是“技術優(yōu)而仕”，很多