薪酬管理_人事資源企業(yè)薪酬模式與薪點(diǎn)制

現(xiàn)代企業(yè)薪酬模式與薪點(diǎn)制現(xiàn)代企業(yè)薪酬模式的特征隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，企業(yè)薪酬制度越來越成為人們關(guān)注的核心，筆者認(rèn)為，其中原由不外有二。其一，不同企業(yè)之間的薪酬水平差距不斷增大，人們的壓迫感和好奇心與日俱增；其二，薪酬模式不斷翻新，薪酬模式孰優(yōu)孰劣成為議論的焦點(diǎn)。筆者認(rèn)為，企業(yè)的薪酬模式經(jīng)過較為混亂的過渡，目前已顯露出淘汰升級和趨同的跡象。筆者認(rèn)為，這些跡象中有特征可循，相信大家都會有所感受。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，原有的名目繁多的工資項(xiàng)目不斷被淘汰、簡化，取而代之的基本都是功能明確的崗位工資、績效獎金等項(xiàng)目；在核定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，人們越來越關(guān)注業(yè)績、崗位等直接因素，逐步淡化和取消行政級別、學(xué)歷、職稱、工齡等間接因素；內(nèi)部薪酬差距則是較為敏感的地帶，雖說不同企業(yè)的實(shí)際情況不盡相同，但目前一般都認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部正式崗位的最高薪酬和最低薪酬水平相差至少應(yīng)在十倍以上，否則就不能反映崗位的實(shí)際價值，不能反映業(yè)績和貢獻(xiàn)的實(shí)際情況。在這種趨勢下，許多薪酬管理的模式陸續(xù)涌現(xiàn)。有些模式已經(jīng)存在了很長的時間，但真正成為主流特別是在國內(nèi)成為主流則只是近幾年的事情。這些模式中最為突出的一個便是薪點(diǎn)制。薪點(diǎn)制的興起薪點(diǎn)制的發(fā)端很早，并且在相當(dāng)長的時間內(nèi)多種方法并存。我國自五、六十年代便開始用“因素計點(diǎn)法”來確定生產(chǎn)崗位的工資報酬，不過這種方法并未最終發(fā)展成薪點(diǎn)制。我們現(xiàn)在所最常使用的薪點(diǎn)制方法均來自于西方。這些方法筆者將在后面介紹，這里想說明的是，想在聲稱采用薪點(diǎn)制薪酬的企業(yè)很多，但其中的大部分均不是真正意義上的薪點(diǎn)制，或者說是套用的薪點(diǎn)制。這種薪點(diǎn)制不以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膷徫辉u估為基礎(chǔ)，只是參照多種相關(guān)因素為崗位甚至直接為人確定一個薪點(diǎn)數(shù)值，這些數(shù)值一般是階梯式分布的，并且留有遞增空間，從結(jié)果上看與真正的薪點(diǎn)制并無兩樣。雖然形式類似，但本質(zhì)區(qū)別是顯而易見的，套用的薪點(diǎn)制并沒有從細(xì)致的工作分析和崗位評估出發(fā)去評價工作，其結(jié)果經(jīng)常是代表部分人的主觀意見，所以很難經(jīng)得起時間的考驗(yàn)。如果有公司賣弄自己是做了薪點(diǎn)制的，那你大可以深究一下他們采用的方法：他們是否作了崗位評估？崗位評估與薪點(diǎn)制不容置疑，先進(jìn)的崗位評估方法是薪點(diǎn)制方法的必備基礎(chǔ)。甚至可以說，薪點(diǎn)制的絕大部分工作量都在崗位評估，薪點(diǎn)制的成敗也取決于崗位評估的成敗。同時，以崗位評估為基礎(chǔ)建立薪點(diǎn)制也有它的適用范圍。它比較適用于崗位工作內(nèi)容比較確定、傾向于職能型的工作或有較強(qiáng)職能性的業(yè)務(wù)工作。崗位評估并非一種完美的方法，其實(shí)它需要完善和補(bǔ)充的地方很多，比如對于工作能力和工作態(tài)度的評價仍需要員工考核體系來完成，工作業(yè)績和目標(biāo)的達(dá)成情況也需要目標(biāo)管理和績效評價系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。所以可以說，崗位評估只是提供了一種靜態(tài)的、局部的評價工具，它絕不是最理想的，但肯定是我們目前能找到的最好的方法。目前比較受推崇的崗位評估方法主要有兩種，一種是“美世（Mercer）”方法，一種是“海氏（Hayes）”方法。兩種方法各有其用戶群，在“財富”五百強(qiáng)的公司中，他們的客戶均分別占到了三分之一。相比之下，在中國大陸，美世的方法較海氏更受歡迎。美世的方法有幾個較大的優(yōu)勢。其一，它的評價因素比較具體，容易理解。美世崗位評估體系的第二版設(shè)定了7方面要素、16個維度，基本囊括了與崗位價值有關(guān)的各個方面。在第三版中，美世又把這些因素和維度進(jìn)行了重組和合并，歸納為4方面要素、10個維度，方案得到了簡化。不過這個第三版并不被大陸企業(yè)看好，因?yàn)樗橄罅耍藗兏鼉A向于繼續(xù)使用第二版。聯(lián)想、科龍等企業(yè)起步較早，據(jù)說從中受益頗多。其二，美世的方法為不同企業(yè)間的比較提供了工具，它可以使企業(yè)不再糾纏于內(nèi)部的平衡，放眼到行業(yè)甚至各種類型的企業(yè)，更有依據(jù)的確定本企業(yè)的薪點(diǎn)水平。因此，美世的崗位評估體系差不多被國內(nèi)所有的薪酬咨詢公司作為崗位評估的基本工具，他們有的在該體系上做一些改動，有的甚至直接使用該體系，不管那種方式，市場狀況都相當(dāng)?shù)牟诲e。下面是美世崗位評估體系（第二版）的因素結(jié)構(gòu)簡表：因素維度影響對組織的影響組織規(guī)模管理下屬人數(shù)下屬的種類職責(zé)范圍工作獨(dú)立性工作多樣性業(yè)務(wù)知識溝通溝通能力溝通頻率組織框架任職資格工作經(jīng)驗(yàn)教育背景問題解決創(chuàng)造力操作性環(huán)境條件環(huán)境風(fēng)險薪點(diǎn)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在薪點(diǎn)制中，崗位價值雖然可以簡單的用薪點(diǎn)來表示，但在薪點(diǎn)制內(nèi)部、也就是崗位評估因素內(nèi)部有很多的關(guān)鍵問題需要討論，其中最為關(guān)鍵的便是薪點(diǎn)的傾向性。這種傾向性直接表現(xiàn)為崗位評估各項(xiàng)因素的權(quán)重分配。每個企業(yè)都有其現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，在實(shí)施崗位評估的時候如何較好地把握權(quán)重分配，將會在很大程度上決定薪酬分配的格局。所以，在實(shí)際操作中，企業(yè)一般要成立一個專業(yè)的小組來專門研究此事。因素分配的權(quán)重也不是一成不變的，它可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況作相應(yīng)的調(diào)整，并且可以很好的配合公司的戰(zhàn)略構(gòu)想，成為經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬機(jī)制的聯(lián)系紐帶。另一個問題涉及到薪酬結(jié)構(gòu)。由于崗位評估方法有一個目標(biāo)，即通過評估得出的薪點(diǎn)代表崗位價值，并且這個薪點(diǎn)可以直接作為貨幣薪酬的某種價值符號來使用，所以，薪點(diǎn)制傾向于排斥固定工資項(xiàng)目，比如基礎(chǔ)工資。固定工資項(xiàng)目經(jīng)常是與崗位無直接關(guān)系的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，這些項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)足夠高的時候就會明顯沖擊薪點(diǎn)所代表的比例關(guān)系，使得比例變小，從而使薪酬與崗位價值的對應(yīng)性減弱。同樣，其他貨幣性福利也對薪點(diǎn)制有沖擊，但只要控制在適度的范圍內(nèi)，貨幣性福利的功能仍可以保留。薪點(diǎn)制與崗位管理方式的互動正如前文所說，薪點(diǎn)制作為一種靜態(tài)方法，并不能滿足崗位工作靈活多變的狀況，目標(biāo)管理和績效管理是必備的配套手段。崗位的價值并不一定決定崗位的業(yè)績，如果沒有績效管理，薪點(diǎn)制便會成為“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的大鍋飯機(jī)制。在某種意義上，如果說薪點(diǎn)制的建立取決于崗位評估，那么薪點(diǎn)制的存活則取決于績效管理是否有效。薪點(diǎn)制的實(shí)施效果還與各級主管人員密切相關(guān)。崗位工作雖有較為穩(wěn)定的職責(zé)描述，但在實(shí)際中，某一特定崗位在每個年度、每個月份的具體工作內(nèi)容都經(jīng)常不同，有的甚至變化很大，比如以項(xiàng)目為中心的工作以及發(fā)展較快的工作。在這種情況下，崗位評估當(dāng)時的狀況很容易改變，舊的薪點(diǎn)數(shù)據(jù)不再反映新的工作情況。可是崗位評估不可能隨著工作變化頻繁的進(jìn)行，這時就必須依賴于各級主管來靈活的進(jìn)行平衡。在實(shí)際工作中，崗位的價值不僅與崗位職責(zé)有關(guān)，而且與崗位的具體工作安排有關(guān)，與后者的關(guān)系甚至更為緊密。各級主管在安排工作時，需要靈活的考慮薪點(diǎn)的水平，盡可能的保持薪點(diǎn)與崗位工作實(shí)際的對應(yīng)關(guān)系。某一崗位在某一時期可能對外溝通的難度和頻率明顯減少，那么可以在工作安排時適當(dāng)為其增加創(chuàng)新和問題解決的內(nèi)容，從而保持薪點(diǎn)的動態(tài)平衡。所以，我們可以說，薪點(diǎn)與崗位工作管理有一種互動的關(guān)系。只要能靈活的把握這種互動，薪點(diǎn)制是靜態(tài)的這一弊端便很容易被解決，薪點(diǎn)制的穩(wěn)定性也就能很好的實(shí)現(xiàn)。與崗位評估和薪點(diǎn)制相適應(yīng)的薪酬管理機(jī)制以崗位評估為基礎(chǔ)的薪點(diǎn)制對薪酬管理機(jī)制的影響可謂深具兩面性。一方面，薪點(diǎn)的采用使得薪酬水平更易于把握和調(diào)整，薪酬與崗位價值的關(guān)系也被很好的反應(yīng)。從這個角度講，薪點(diǎn)制是一種“一勞永逸”的工作。但另一方面，由于崗位評估固有的復(fù)雜性以及崗位變動的頻繁性，我們?yōu)楸３中近c(diǎn)制體系的有效性不得不作大量的維護(hù)和更新工作，包括崗位評估方案的優(yōu)化、新崗位和變動崗位的評估等。崗位評估方案需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展不斷的檢討和優(yōu)化，通過積累，完全可以發(fā)展出一套有企業(yè)獨(dú)特特征、符合企業(yè)個性需要的評價方案，并且借助培訓(xùn)和協(xié)作,使更多的員工參與到崗位評估和薪點(diǎn)制管理中來。在新增加崗位或原崗位工作情況發(fā)生重要變化的時候，公司需要對這些崗位新評和重評。對于一個崗位變化較多的企業(yè)來講，這種維護(hù)和更新將花費(fèi)大量的精力，必須有足夠的決心才能堅持一貫。綜合這兩個方面，筆者認(rèn)為，從表面上看采用薪點(diǎn)制有喜有憂，但深究起來，喜明顯大于憂。崗位評估和薪點(diǎn)制的工作雖然繁重，但其對工作分析和崗位管理的推動作用不容質(zhì)疑，而這正是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)之基礎(chǔ)。換句話說，薪點(diǎn)制雖然使薪酬管理機(jī)制變得復(fù)雜，但這種復(fù)雜很有必要、也很有價值。結(jié)論薪點(diǎn)制并非一朝一夕可以完成，其難度經(jīng)常使很多人退縮。但筆者看到，越來越多的國內(nèi)企業(yè)迎難而上，爭先恐后的推行崗位評估和薪點(diǎn)制，其勢頭不亞于一場競賽。隨著越來越多的企業(yè)在薪點(diǎn)制上取得成功，筆者也愈加