《群體團隊與管理》PPT課件.ppt

第 7 章 群體、團體與管理,沂蒙山區(qū)，有一個專打銅鑼的鋪子。工匠師傅 已近七十歲。他的兒子們雖然已干了十幾年，但每 到鑼心的時候，他們就停止了。這個時候，他們就 把錘交給父親，由他完成這最后一錘。我不明白， 問老者。老者說：這鑼心的一錘與周邊的錘法不一 樣，鑼心以外的每一錘都只是準備，最后的一錘才 是定音的，都因這一錘而定。這一錘打好了，就是 好鑼，要不輕不重，恰到好處。反之，就報廢了。,不論多么優(yōu)質的鋼材，也不論一開始打了多 少錘，這都不重要，重要的是重要關頭的斷然一擊， 分量深淺恰到好處的一錘，是成功的關鍵。在團隊 成長的各個階段，有很多關鍵點，闖過去，前面是 個天，這時候就體現了團隊中領導（上面故事中的 老者）的關鍵作用。,目 錄,第一節(jié) 群體概述,由兩個或兩個以上的人組成的相對穩(wěn)定 的集合體，他們分享共同的目標和利益，相 互作用，彼此影響，并且互相視為一個共同 體。,一、群體的含義和類型,群體的類型,正式群體：結構明確， 角色劃分、職責分工清晰， 有統一的群體規(guī)范，有清晰 的信息溝通路線、權力控制 機制以及任務目標明確的群 體。 正式群體分為命令型群 體和任務型群體。,非正式群體：人們 在活動中自發(fā)形成的群 體。 這個概念最初是由 梅約在“霍桑實驗”中 發(fā)現并提出的。 前蘇聯社會心理學 研究也很重視非正式群 體。,研究表明：當非正 式群體具有集體主義傾 向，則有利于群體目標 的實現； 當非正式群體成員 的目標和組織目標相悖 時，則破壞作用很大。,啟示：大學學生管理 部門應對大學生非正式群 體加以正確引導，使這些 非正式群體能夠和大學生 培養(yǎng)目標一致起來這樣才 能保證大學非正式群體的 健康存在。,利益性群體：群體成員 為了某個共同關心的特定目 標而組成的群體。 在干部考核過程中，有 些人送錢拉票，被拉的人為 了錢而與拉票者組成了一個 利益群體。,友誼型群體：在工作情境之外形成的群體， 他們所賴以形成的共同特點可能是興趣相投、年 齡相近、觀點一致、同校校友等。 正式群體、非正式群體、利益型群體和友誼 型之間是可以兼容的。,二、群體的發(fā)展,（一）群體發(fā)展的五階段模型 （二）群體發(fā)展的間斷-平衡模型,群體變得更有凝聚力，群體之間建立情感，培養(yǎng)出來了合作的默契。,群體之間相互信賴，群體的精力集中在完成具體的任務和工作上，完成達到共同目標。,群體目標已達到，群體不再有存在價值，此時群體可能解散。,群體發(fā)展的五階段模型,（二）群體發(fā)展的間斷平衡模型 這一模型認為，群體發(fā)展經歷了兩個階段，分 為六個活動順序。 間斷平衡模型的特點：群體長期以來是依照 慣性運行，其中只有一次短暫的變革時期。間斷平 衡模型的適用范圍是有限的，它主要是用來解釋有 時間限制的臨時性的任務群體發(fā)展過程。,第二節(jié) 群體結構與管理,群體結構的四變量,一、群體角色 二、群體規(guī)范 三、地位 四、群體凝聚力,一、群體角色 由于人們在某一群體或組織中占據特定位置而被期望來履行的一套行為模式。 有些角色是與生俱來的，但大量角色是后來獲得的，角色帶有社會性。,世界是個大舞臺， 所有人不過是舞臺上的 演員。 -莎士比亞 社會科學家們借鑒 了他的比喻所有的群體 成員也都在組織-這個舞 臺上中充當各種角色。,表7-1 群體中普遍存在的角色 群體任務角色 1.創(chuàng)始貢獻者: 針對群體問題提出新的解決方法。 2. 信息尋求者: 試圖獲取必要的信息。 3.意見尋求者: 要求明確與組織任務或某個建議相關的價 值觀。 4.信息提供者: 提供事實或進行概括。 5.意見提供者： 與他人分享自己的觀點。 6.詳細說明者： 運用例子來說明自己提出的建議。 7.協調者：明確不同觀點間的聯系；匯集各種觀點，聯系不 同成員的 活動。 8.定位者： 根據群體目標來界定其地位。 9.評價批評者：根據標準來衡量群體成就。 10.激發(fā)者： 當群體疲軟時，激勵群體采取行動。,從表71中，可以看到人們會在充當不同角色 時表現出不同的角色行為。 角色行為是指一個人接受并意識到自己所承擔的 角色以后，根據社會組織或周圍群體的期待和行為 規(guī)范，而表現出來的實際行為。即個體在擔任某種 職務時的實際表現。,角色知覺是指對自 我的知覺、對他人角色 的知覺、對角色期待的 認知。 在組織管理中，管 理者不僅必須拉動員工 對自身角色的知覺還要 采取措施引導員工對于 角色期待形成的準確的 知覺。,角色期待是指別人認 為你在特定情境中應該作 出的行為反應。 角色期待是別人、社 會對你所扮演的角色的一 種行為假設，而非事實。 盡管這種期待只是假 設而不是事實，但它卻是 社會對你行為的約束。,近年來，學者們試圖用心理契約這個概念來解釋組織中的角色期待。 心理契約這一術語是阿吉里斯在20世紀60年代初提出的一個管理心理學概念，正是這種心理契約規(guī)定了每個角色的行為期待。,在組織心理契約的研究中，研究熱點是 心理契約的違背方面的原因： （一） 因為很多組織為了適應當前激烈競爭和 不斷變化的外界環(huán)境，不得不改變已有的管理模式 人員結構以及雇傭關系 這些變化增加了原有心理 契約被違備的可能性。 （二）因為變動的環(huán)境會使員工對組織產生誤 解，即使客觀上沒有出現心理契約的違背，然而員 工還是在主觀上認為這種情況出現了。,二、群體規(guī)范,主要來自于非正式群體，規(guī)定了非正式群體成員如何進行相互交往。,（二）群體規(guī)范的作用: 1.維系群體的存在。 2.幫助群體完成任務。 3.認知標準化。 4.明確或簡化成員的行為。 5.提高成員行為的可預測性。 6.減少成員人際交往的尷尬。 7.惰性作用。,哈佛大學凌晨四點半的景象,三、地位,地位是指人們對群體 成員或群體的社會位置 或層次的界定。 正式地位：指組織 賦予員工的社會職權。 非正式地位：是指 沒有通過組織認可的， 僅以某些特征來認定的 地位。,四、群體凝聚力,（一）群體凝聚力的主要影響因素：,外部競爭,加入群體的難度,群體的領導方式,內部的獎勵,(二)群體凝聚力與生產效率的關系 埃姆等人 (2000）的研究，揭示了群體凝聚力和 生產效率的關系。 研究指出，群體凝聚力和生產效率的關系，是 管理者的誘導方向、群體的態(tài)度和群體與組織目標 的一致程度三個因素的函數。就群體與組織目標的 一致程度而言，凝聚力與生產效率的關系存在四種：,低凝聚力低一致性： 凝聚力對生產效率不存在影響。 低凝聚力高一致性： 凝聚力即便是很低，也能提高生 產效率。 高凝聚力低一致性： 凝聚力越高，生產效率也越高。 高凝聚力高一致性： 凝聚力越高，生產效率也越高。,高凝聚力的群體，管理者如果善于因勢利導， 將組織目標與群體目標相結合，可以提生產效率。 組織目標與群體目標處于一種相背離的狀態(tài)， 那么，高凝聚力的群體會導致生產效率的降低。 啟示：管理者一定要處理好這其中的關系，使 成員看到個人利益、群體利益與企業(yè)利益之間存在 的一致性。,返回目錄,第三節(jié) 團隊與管理,系在一起,時間：1015分鐘 人數：如果時問允許的話可 以不限人數。通常情況是每 個小組不超過24人。 概述：這個游戲可以打破人 際交往的堅冰，培養(yǎng)團隊精 神，同時使小組充滿活力。,目的： 1使小組充滿活力。 2讓大家動起來、笑起來。 3增強團隊精神。 步驟： 1讓隊員們緊密地圍成一圈。 2讓大家都舉起左手，右手指向圓心。等每個 隊員都擺好了這個姿勢以后，讓他們用自己的左手抓 住同伴的右手。一旦抓住后就不許松開。 ,討論問題示例： 1.你們遇到了什么困難? 2.是如何克服這些困難的? 3.每個人的任務是什么? 4.如何將這個游戲和我們 的實際工作聯系起來?,一、團隊的概述,（一）團隊的概念 團隊（team）指的是 一種特殊的工作群體，其 成員有互補的技能并且承 諾一個共同的工作目標， 相互積極配合協作，相互 承擔責任的工作單位。,（二）團隊的特點 1.團隊目標具有高度的一 致性和可行性； 2.團隊具有集合性； 3.團隊具有凝聚力； 4.團隊行為具有統一性； 5.短小精悍，反應迅速。,（三）團隊與群體的區(qū)別,哪些是群體?哪些是團隊? 龍舟隊 旅行團 足球隊 候機旅客,二、團隊的類型,問題解決團隊 自我管理團隊 跨功能團隊 虛擬團隊 高層管理團隊,（一）問題解決團隊 調查發(fā)現，91的美國公司經常組建問題解決團隊。在這類團隊中，成員針對改進工作程序和工作方法相互交換看法或提出建議。但是，這些團隊幾乎無權決定是否根據這些建議采取措施，也就是說，問題解決團隊是提出建議由他人執(zhí)行的團隊。,質量圈起源于日本，并在20世紀80年代傳入西 方企業(yè)，并逐漸推廣使用。到了20世紀90年代，質 量圈才逐漸被“全面質量管理”這一概念所取代。 小組成員一般是6-12人它不僅應用于生產領域 也可以應用于服務領域；它可以包括監(jiān)督員工，還 可以討論非質量問題；一些質量圈還擁有將其建議 付諸實施的權力。,質量圈-問題解決團隊,（二）自我管理團隊 自我管理團隊(self-managed teams)是指團隊 成員得到授權，成員擁有完成特定工作的責任和自 主權的團隊。,1.團隊負責整個任務。 2.團隊自主完成計劃、組 織和控制活動。 3.團隊有權幾乎在所有方 面做出決定。 4.團隊對自身實施控制。,（二）自我管理團隊的主要特征：,美國莊臣公司是意見著名的家居用品制 造商。他們組建了一個塑料容器制模的自我 管理團隊，團隊成員可以自主選擇領導者， 培訓新成員，管理自己的預算，負責尋找削 減容器制模成本的方法。從而使生產成本大 大地降低了。,除此之外，還有大量成功的自我管理團隊的例 證。如佳能公司、施樂公司、百事可樂公司、3M公 司、哈雷-戴維森公司等等，1993年，財富雜 志1000強公司中，有68%的的企業(yè)使用了自我管理 型團隊。 我們會發(fā)現一個驚人的事實，但凡成功的企業(yè) ，都有一批自我管理團隊，而自我團隊的建設又大 大促進了企業(yè)的成功與發(fā)展。,（三）跨職能團隊 跨職能團隊不僅可以包含組織內不同部 門、不同職能領域的專業(yè)員工，有時候還包 括顧客、供應商和來自外部的咨詢顧問。 跨職能團隊的優(yōu)點在于它結合了各個領 域的專業(yè)知識和技能，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造 性，改善組織溝通方式和工作脈絡，從而提 高員工應對顧客的速度和靈活度。,提高跨職能團隊之間的協調性的步驟： 1.仔細選拔人員。 2.明確確立團隊的目標。 3.確保每個人都理解團隊如何運作。 4.進行高強度的團隊建設以使每個人都 學會如何有效交往。 5.取得值得注目的結果。,虛擬團隊指成 員跨越空間時間和 組織邊界，依賴于 現代信息技術實現 運作的團隊。 虛擬團隊與 傳統團隊不同。,（四）虛擬團隊,1.虛擬團隊特點： （1）團隊成員通常不在同一地理區(qū)域工作。 （2）虛擬團隊的成員構成多樣。 2.虛擬團隊的優(yōu)點： （1）使人們超越了地域空間和距離的限制 （2）運作良好的虛擬團隊會為節(jié)約成本開支。 3.虛擬團隊的局限： （1）團隊成員之間缺乏信任 （2）團隊成員容易出現溝通誤解 （3）團隊成員的滿意度不高，難以形成行為規(guī) 范和準則,擔任企業(yè)副總經理以上 的管理者才有資格成為高層 管理團隊成員，一個企業(yè)的 高層管理團隊成員大都在5- 10名之間其職能是負責制定 企業(yè)管理策略、規(guī)劃、制定 競爭戰(zhàn)略。,（五）高層管理團隊,二、建設高效的工作團隊,1.選拔合適的團隊成員； 2.培訓； 3.設置清晰、有效的目標； 4.個人獎酬與團隊