《當(dāng)責(zé)企業(yè)文化》PPT課件.ppt

Dec.2,2006,當(dāng)責(zé) 經(jīng)營(yíng)自己 領(lǐng)導(dǎo)組織 提升企業(yè)執(zhí)行力,一、“當(dāng)責(zé)” “當(dāng)責(zé)”的字源、概念 “當(dāng)責(zé)”與責(zé)任 “當(dāng)責(zé)”的延伸 二、ARCI法則 ARCI法則概念 如何建立 ARCI 矩陣模式 ARCI行事準(zhǔn)益處則及企業(yè)提升力 三、塑造“當(dāng)責(zé)”企業(yè)文化、提升執(zhí)行力 四、著作當(dāng)責(zé)及其評(píng)價(jià),目錄,如今，“當(dāng)責(zé)”思潮已在全球波瀾壯闊地推進(jìn)著，諸多國(guó)際管理期刊和企業(yè)報(bào)道為文論述“當(dāng)責(zé)”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯(lián)華電子等跨國(guó)企業(yè)，美國(guó)PMI、英國(guó)ITIL等專(zhuān)業(yè)組織，以及許多中小企業(yè)，“當(dāng)責(zé)”觀念都被重視、推廣與應(yīng)用，在各處落地生根。 一個(gè) “當(dāng)責(zé)時(shí)代”已翩然來(lái)臨，準(zhǔn)備為組織、為自己做轉(zhuǎn)型吧，擔(dān)起“當(dāng)責(zé)”！,一個(gè)翩然來(lái)臨的 “當(dāng)責(zé)時(shí)代”,韋氏字典對(duì)accountability的定義是這樣，如果你負(fù)有當(dāng)責(zé)，你是要能：適時(shí)報(bào)告進(jìn)度，與成果（或并沒(méi)達(dá)成的成果）給適當(dāng)?shù)娜?；知道事件的前因后果、?lái)龍去脈，也愿意說(shuō)明；判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應(yīng)自己、別人、環(huán)境并完成任務(wù)的能力；說(shuō)明理由。 當(dāng)責(zé)（ accountability）大于并包含了責(zé)任（ responsible）to report， explain， or justify； being answerable， responsible.” 據(jù)此而言.,“當(dāng)責(zé)”字源含義,當(dāng)責(zé)（ accountability）,責(zé)任（ responsible）,當(dāng)責(zé)的字源及延伸意思：要清楚的、需報(bào)告的、可依賴(lài)的、能解釋的、知得失的、負(fù)后果的、重成果的。 美國(guó)IMPAQ顧問(wèn)公司對(duì)當(dāng)責(zé)的簡(jiǎn)潔定義：人們能夠相互信賴(lài)，信守對(duì)績(jī)效的承諾和對(duì)溝通的信約。 艾普斯坦博士提出，當(dāng)責(zé)要計(jì)算、計(jì)量清楚，亦即對(duì)所要達(dá)成的重要目標(biāo)要說(shuō)明清楚、要能數(shù)字化，才能計(jì)算清楚、才有計(jì)量管理、才能清晰負(fù)責(zé)。 韋氏字典關(guān)于當(dāng)責(zé)的定義：當(dāng)責(zé)之人應(yīng)能適時(shí)報(bào)告進(jìn)度與成果給適當(dāng)?shù)娜?；知道事件的前因后果、?lái)龍去脈，也愿意說(shuō)明；判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應(yīng)自己、別人、環(huán)境并完成任務(wù)的能力；能夠說(shuō)明理由和負(fù)責(zé)任的。,“當(dāng)責(zé)”的幾種解釋,“當(dāng)責(zé)”和責(zé)任的關(guān)系,當(dāng)責(zé)就意味著為 結(jié)果全力以赴，達(dá)標(biāo)致果！,“當(dāng)責(zé)”是責(zé)任的最高層次,60%的受害者回路（意識(shí)、結(jié)果循環(huán)）,企圖心,責(zé)怪“別人”,狀況（結(jié)果）,抉擇,退藏、退縮不前,抵抗,漠視,否認(rèn)自己錯(cuò)誤,自我合理化,受害者的回路,105%的當(dāng)責(zé)回路（意識(shí)、結(jié)果循環(huán)）,企圖心,諒解“別人”,狀況（結(jié)果）,抉擇,采取行動(dòng),學(xué)習(xí),承認(rèn)自己錯(cuò)誤,擁有,自我檢討,當(dāng)責(zé)的回路,對(duì)當(dāng)責(zé)的誤解：當(dāng)責(zé)是事后找替罪羊，以負(fù)起全責(zé)；是老板用它來(lái)套我、整我、懲我的；沒(méi)有意義，我們公司沒(méi)完成任務(wù)是家常便飯；當(dāng)責(zé)是一種沉重負(fù)擔(dān)；會(huì)引起不必要的壓力、恐懼、悔恨、罪懲與憎恨。 “當(dāng)責(zé)是一種個(gè)人抉擇；是選擇要提升個(gè)人處境并展示擁有權(quán)而藉以達(dá)成所預(yù)期的成果（results）?！?當(dāng)責(zé)是一種人格特質(zhì)；不斷在探討：我還能多做些什么？以提升或超越我目前的處境，而贏取我所追求的成果？它需要一個(gè)程度的擁有感；包含做出、守住、并積極響應(yīng)“個(gè)人承諾” 。它眺望未來(lái)，故能擁抱現(xiàn)在與未來(lái)的努力，而非只是被動(dòng)式的與過(guò)去式的解釋。 當(dāng)責(zé)是一種個(gè)人抉擇，是選擇成為受害者，還是成為一個(gè)當(dāng)責(zé)者。,“當(dāng)責(zé)”是一種趨勢(shì),大多數(shù)人都認(rèn)為，他們別無(wú)選擇才成為受害者。事實(shí)正相反，他們是自己選擇成為受害者。選擇成為受害者是很自然的，因?yàn)椋弘y以改變目前所處的環(huán)境，無(wú)法響應(yīng)該環(huán)境下的各種狀況；無(wú)法堅(jiān)定價(jià)值觀、掌控態(tài)度、改變行為；沒(méi)有了企圖心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？ 當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)，責(zé)任無(wú)法避免時(shí)，我們會(huì)更愿意去做好準(zhǔn)備，以接受這個(gè)責(zé)任。當(dāng)我們?cè)敢鈱?duì)行動(dòng)及其應(yīng)用，接受整體責(zé)任（full responsibility）時(shí)，我們就承擔(dān)了當(dāng)責(zé)（accountability）。當(dāng)我們無(wú)可避免地承擔(dān)起當(dāng)責(zé)，我們就不會(huì)傾向于把責(zé)怪加諸他人、或加諸我們所無(wú)法控制的環(huán)境。 如果不能勇于負(fù)責(zé)，勇敢地向外或向上跨出一步， 則每每向內(nèi)收縮，或向下沉淪，進(jìn)入了所謂的 “受害者循環(huán)”的受害者世界。,“當(dāng)責(zé)”與“受害者”之間的抉擇,有了當(dāng)責(zé)的意識(shí)，你的績(jī)效總是超出100%，個(gè)人能力則是持續(xù)不斷的成長(zhǎng)！ 盡職盡責(zé)是稱(chēng)職員工，多努力5%是優(yōu)秀員工。 當(dāng)責(zé)的員工總是能超出目前處境，贏得組織和個(gè)人想要爭(zhēng)取的成果。,Tips,當(dāng)責(zé)是一種關(guān)系：一種雙向溝通，是兩者之間的一種合約，不是只對(duì)自己的承諾。 當(dāng)責(zé)是成果導(dǎo)向的。當(dāng)責(zé)不是只看投入，而是更重視成果，當(dāng)責(zé)者必須交出成果。（Accountable for results） 當(dāng)責(zé)需要報(bào)告。要報(bào)告中間進(jìn)度及執(zhí)行與完成的成果，或沒(méi)有完成的成果。沒(méi)有報(bào)告，當(dāng)責(zé)也就不成立。報(bào)告是當(dāng)責(zé)的脊骨。 當(dāng)責(zé)重視后果。當(dāng)責(zé)意味著一種義務(wù)乃至債務(wù)，如不必承擔(dān)后果，當(dāng)責(zé)就失去意義。后果承擔(dān)應(yīng)由雙方先商量清楚。 當(dāng)責(zé)要改進(jìn)績(jī)效。當(dāng)責(zé)的目標(biāo)是采取行動(dòng)、改進(jìn)績(jī)效，確定完成任務(wù)，而不是指責(zé)、推錯(cuò)或懲處。 一句話，負(fù)責(zé)是有義務(wù)去履行，而當(dāng)責(zé)是承擔(dān)起責(zé)任以確定該義務(wù)是可被完成的。,“當(dāng)責(zé)”的五種視角,當(dāng)責(zé)是一種新價(jià)值觀的確立，然后強(qiáng)烈影響企圖心與態(tài)度，進(jìn)而采取行動(dòng)并強(qiáng)調(diào)交出成果。在企圖心/態(tài)度，與行動(dòng)/成果之間形成一座堅(jiān)固的橋梁，宛如在每個(gè)人內(nèi)心簽下一個(gè)負(fù)責(zé)任的“心靈契約” 。 當(dāng)責(zé)是雙方建立信任與承諾的基礎(chǔ)，這種信任和承諾就是一份當(dāng)責(zé)合同，內(nèi)容涵蓋：焦點(diǎn)任務(wù)的內(nèi)容敘述、當(dāng)責(zé)轄區(qū)范圍、所受資源支持、評(píng)估方法、最后成果目標(biāo)，當(dāng)然還有前述的“后果”說(shuō)明；后果包括正面的、負(fù)面的，數(shù)量化的與非數(shù)量化的。 合同應(yīng)該是雙方協(xié)商的結(jié)果，不只后果承擔(dān)可先協(xié)商，目標(biāo)訂定也是一個(gè)重要的協(xié)商。 當(dāng)責(zé)是一種允諾、是一種義務(wù)，不只是對(duì)自己，還要對(duì)周遭其他人，交出一個(gè)特定的、已約定的成果（results）。,“當(dāng)責(zé)”是一種合約,當(dāng)責(zé)的字源及延伸意思：要清楚的、需報(bào)告的、可依賴(lài)的、能解釋的、知得失的、負(fù)后果的、重成果的。 美國(guó)IMPAQ顧問(wèn)公司對(duì)當(dāng)責(zé)的簡(jiǎn)潔定義：人們能夠相互信賴(lài)，信守對(duì)績(jī)效的承諾和對(duì)溝通的信約。 艾普斯坦博士提出，當(dāng)責(zé)要計(jì)算、計(jì)量清楚，亦即對(duì)所要達(dá)成的重要目標(biāo)要說(shuō)明清楚、要能數(shù)字化，才能計(jì)算清楚、才有計(jì)量管理、才能清晰負(fù)責(zé)。 韋氏字典關(guān)于當(dāng)責(zé)的定義：當(dāng)責(zé)之人應(yīng)能適時(shí)報(bào)告進(jìn)度與成果給適當(dāng)?shù)娜?；知道事件的前因后果、?lái)龍去脈，也愿意說(shuō)明；判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應(yīng)自己、別人、環(huán)境并完成任務(wù)的能力；能夠說(shuō)明理由和負(fù)責(zé)任的。,當(dāng)責(zé)（Accountablility)的應(yīng)用,(HBR)前總編Nan Stone與資深編輯Joan Magretta評(píng)論: “Accountability在未來(lái)10年中, 將成為管理界的hot word之一。” Accountability在華人管理世界里: 或聞所未聞,或一片模糊;少數(shù)則 或有意,或無(wú)意已在實(shí)際運(yùn)用了。 Accountability的最佳中文意譯是: “當(dāng)責(zé)”;“當(dāng)責(zé)”比負(fù)責(zé)”(Responsibility) 追求更進(jìn)一步的自主感,責(zé)任感與成就感。 “當(dāng)責(zé)時(shí)代”已翩然來(lái)臨;你準(zhǔn)備好了嗎？,“當(dāng)責(zé)”發(fā)展前景,1.下列公司,把當(dāng)責(zé)當(dāng)成企業(yè)文化中的“核心價(jià)值觀”: GE, Agilent,及美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)所調(diào)查兩千余家優(yōu)良大,中,小企業(yè)中的61%企業(yè) 2.下列組織/機(jī)構(gòu),推介使用ARCI/RACI的當(dāng)責(zé)工具: API(美國(guó)專(zhuān)案學(xué)會(huì)), ITIL(英國(guó)商業(yè)部資管學(xué)會(huì)), MOF(微軟系統(tǒng)的構(gòu)架),GPRA(美國(guó)政府法案) 3.卓越公司的員工 都會(huì)運(yùn)用當(dāng)責(zé)的理 念與工具. 例如：谷歌,當(dāng)責(zé)的應(yīng)用案例,以 Accountability: 做為一種 * 進(jìn)步的責(zé)任概念 * 進(jìn)一步的管理工具,AMA,EPA,DuPont,Microsoft,HBR,PMI, ITIL,“Leader-ship”,TOYOTA HonHai,Dell, 3M,負(fù)責(zé)(Responsibility)執(zhí)行責(zé)任 有責(zé)任確實(shí)執(zhí)行被交付的任務(wù)。 當(dāng)責(zé)(Accountability)成果責(zé)任 不管怎么做，有責(zé)任在成果上達(dá)成目標(biāo)。 例如目標(biāo)管理上應(yīng)負(fù)的成果責(zé)任。 -上原橿夫：愿景經(jīng)營(yíng) 西方管理中常說(shuō): “Accountable for results!” Accountable與results總是用在一起,焦孟不離。,責(zé)任有兩個(gè)層次 1,負(fù)責(zé)(Responsibility): Commitments are made to oneself 對(duì)自己所訂下的承諾 當(dāng)責(zé)(Accountability): Commitments are made to others 對(duì)別人所訂下的承諾 所以, Accountability不只對(duì)自己負(fù)責(zé),也對(duì)別人, 如:老板,同事,部屬,顧客等stakeholders負(fù)責(zé)。,責(zé)任有兩個(gè)層次 2,負(fù)責(zé)(Responsibility): the obligation to act or produce 有義務(wù)采取行動(dòng)或有所產(chǎn)出。 當(dāng)責(zé)(Accountability): the obligation for assuring these responsibilities are delivered. 有義務(wù)確保這些責(zé)任能交出成果來(lái)。 所以,Accountability 的責(zé)任感比Responsibility 更高,更大也更具自主性。,責(zé)任有兩個(gè)層次 3,責(zé)任有兩個(gè)層次 4,負(fù)責(zé)(Responsibility)專(zhuān)業(yè)人的責(zé)任 專(zhuān)業(yè)人(Specialist)執(zhí)行特定任務(wù)或上級(jí)分派的工 作 ；或圓滿(mǎn)達(dá)成被授權(quán)(delegation)的職務(wù)內(nèi)容。,當(dāng)責(zé)(Accountability)經(jīng)理人的責(zé)任 經(jīng)理人體認(rèn)與接受:負(fù)起發(fā)生在管轄范圍內(nèi)任何活 動(dòng)的全部責(zé)任無(wú)論原因?yàn)楹?；是?zhuān)屬與管理者的職務(wù) Paula Martin,President,RES,責(zé)任有兩個(gè)層次 5,R1,R2esponsible (負(fù)責(zé)),R3,Accountable(當(dāng)責(zé)),White Space 三不管地帶,各種活動(dòng):專(zhuān)業(yè)、非專(zhuān)業(yè)；, 例如, 在一個(gè)專(zhuān)案中,“專(zhuān)案經(jīng)理”都應(yīng)該是“Accountable”的人,擔(dān)當(dāng)white space中所有事物；含三個(gè) “Responsible”的成員的成果。,角色與責(zé)任圖解ARCI（阿喜法則）團(tuán)隊(duì)運(yùn)作,R1,R2esponsible,R3,Accountable,Consulted,Informed,A:Holds Accountable not just a Coordinator!,運(yùn)作實(shí)體,溝通界面,支援系統(tǒng),A:,角色與責(zé)任圖解ARCI定義,Accountable 當(dāng)責(zé)者,負(fù)起最終責(zé)任者；“The Buck Stops Here” 是經(jīng)理人。有說(shuō)是/否的權(quán)力(authority)與否決權(quán)(veto power)；每個(gè)活動(dòng)只能一個(gè)“A”,Responsible 負(fù)責(zé)者,實(shí)際完成任務(wù)者；“The Doer”； 是專(zhuān)業(yè)人(Specialist),是執(zhí)行者(Doer)；負(fù)責(zé)行動(dòng)與執(zhí)行,可有多人分工,其程度由“A”決定。,Consulted 事先咨詢(xún)者,在“最終決定”或“行動(dòng)”前必須咨詢(xún)者； “Prior to making a decision” 可能是上司或外人；為雙向溝通之模式,需提供“A”充要資訊。,Informed 事后告知者,在“決策”之后或“行動(dòng)”完成后必須告知者；“After a decision is made” 是有關(guān)人員,在各層級(jí)、各部門(mén)；為單向溝通之模式,是執(zhí)行的一部分。,R:,C:,I:,Microsoft, DuPont, ITIL, and,Ask the Accountability Advantages! Without Accountability,Results are just a matter of luck(沒(méi)有當(dāng)責(zé),成果只是運(yùn)氣) Get Results: through Organizational and Personal Accountability(交出成果:經(jīng)由組織當(dāng)責(zé)與個(gè)人當(dāng)責(zé)),另一些角度,(追求當(dāng)責(zé)優(yōu)勢(shì)！),What else can I do to rise above my circumstances and get the results I want？(我還能多做些什么以提升/超越目前處境，而贏取我所爭(zhēng)求的成果？),Personal Accountability當(dāng)責(zé)的基礎(chǔ),R3,A3,“One More Ounce!” 105%責(zé)任感; accountable,盡職盡責(zé) 100%責(zé)任感 responsible,盡職盡責(zé)是稱(chēng)職員工；多加一盎司可能成為優(yōu)秀員工 多加一盎司,多一點(diǎn)責(zé)任，多一點(diǎn)決心，多一點(diǎn)自自動(dòng)自發(fā)的精神。 多加一盎司, 工作可能大不同。,“責(zé)任感”的不同層次你在哪一層?,105%責(zé)任感；accountable； “One More Ounce!”,100%責(zé)任感, 盡職盡責(zé),80%責(zé)任感，Entitlement 因循怠惰；保權(quán)主義,60%責(zé)任感；victim cycle;受害者循環(huán),20%責(zé)任感victimizationchic, “受害者頹尚”,1.如果你深信“當(dāng)責(zé)”: 1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x (無(wú)限大) 2.如果你身陷“受害者循環(huán)”: 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0 (歸零) 3.如果你曾身陷“受害者循環(huán)”, 在徹悟后進(jìn)入 “當(dāng)責(zé)者世界”： 0.6 x 0.6 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x (無(wú)限大) 有了當(dāng)責(zé)的意識(shí)，你的績(jī)效總是超出100%，個(gè)人能力則是持續(xù)不斷的成長(zhǎng)！,不同責(zé)任感的不同歷練與最后結(jié)果,當(dāng)責(zé)(Accountability)的整體經(jīng)營(yíng),Individual Accountability Personal Accountability,Team Accountability,Organizational Accountability,Social Accountability/Corporate Accountability,毋需揚(yáng)鞭自?shī)^蹄,外界會(huì)有壓力,SA 8000，公司治理,Corporate Culture;Accountable Leaders,ARC；QQT/R,QBQ；What else can I do?,1.經(jīng)營(yíng)自己,3.加值社會(huì),2.領(lǐng)導(dǎo)組織.,ARCI法則是對(duì)RACI法則的正名，因?yàn)橥瓿梢豁?xiàng)工作需要一個(gè)對(duì)當(dāng)責(zé)有正確而強(qiáng)烈認(rèn)同的當(dāng)責(zé)者A，所以把它擺在第一位。 A是當(dāng)責(zé)者，是負(fù)起最終責(zé)任者，具有確定是/否的權(quán)力與否決權(quán)，每一個(gè)任務(wù)活動(dòng)只能有一個(gè)A。 R是負(fù)責(zé)者，是實(shí)際完成工作任務(wù)者，是個(gè)“doer”，負(fù)責(zé)行動(dòng)與執(zhí)行，任務(wù)可由多人分工，其程度由A決定。 C是咨詢(xún)者，最后決定或行動(dòng)之前必須咨詢(xún)的人?？赡苁巧纤净蛲馊耍粸殡p向溝通模式，需提供A充分必要的資訊。 I是告知者，一個(gè)決策定案后或行動(dòng)完成后必須告知的人。在各部門(mén)、各階層或后續(xù)計(jì)劃者，為單向溝通之模式。,ARCI法則,“當(dāng)責(zé)者”的A是擁有決定權(quán)與否決權(quán)的。有了權(quán)力，當(dāng)然相隨的是責(zé)任，即所決定與否決的事的最后成敗責(zé)任。 “負(fù)責(zé)者”R是個(gè)執(zhí)行者、工作者，首要是100 擁有工作的責(zé)任感。 C是咨詢(xún)者，提供寶貴資訊和經(jīng)驗(yàn)，乃至于行政官僚上的支援。 C是否擁有否決權(quán)，有時(shí)會(huì)引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)。因?yàn)椋珻通常是更資深主管，甚至頂頭上司。但此時(shí)C如果要改變A的決定，常用的管理技巧是彼得德魯克名言的三大力量：“影響力，影響力，影響力”。 如果C忍不住越“權(quán)”而行使了否決權(quán)，那么責(zé)任又立即跳回C自己背上了。因?yàn)锳會(huì)說(shuō)：我現(xiàn)在只是在執(zhí)行老板的旨意。這不只無(wú)法強(qiáng)化部屬A的執(zhí)行力及對(duì)成果的負(fù)責(zé)力，也無(wú)法培養(yǎng)部屬的領(lǐng)導(dǎo)力；還可能對(duì)部屬的信任與信心造成傷害。,ARCI法則,1. 確認(rèn)關(guān)鍵性商業(yè)流程、功能、決定或活動(dòng)，進(jìn)一步分析這些流程與活動(dòng)，視需要再細(xì)分成細(xì)項(xiàng)工作。此部分將成為ARCI矩陣之最左垂直欄目。 2. 確認(rèn)需介入的人員、職位或部門(mén)，列成ARCI矩陣之上端水平欄目。 3. 建立角色與責(zé)任草圖。先與少數(shù)決策者進(jìn)行，將ARCI排入矩陣圖之中間部分。 4. 召集所有參與人員，召開(kāi)ARCI會(huì)議。說(shuō)明、溝通、并解決矩陣“草圖”中在流程/次流程、活動(dòng)/次活動(dòng)、人員/職位角色，及ARCI責(zé)任分配中的問(wèn)題與建議，達(dá)成共識(shí)。,如何建立ARCI矩陣的模式,5. 建檔業(yè)已成共識(shí)之ARCI矩陣責(zé)任圖。復(fù)本分送所有參與者及相關(guān)支持部門(mén)，公告周知，確定沒(méi)人裝迷糊。 6. 繼續(xù)在后續(xù)會(huì)議中溝通、強(qiáng)化ARCI責(zé)任圖解，及當(dāng)責(zé)的責(zé)任觀。 7. 繼續(xù)追蹤。確保ARCI關(guān)系的正常運(yùn)作，鼓勵(lì)參與人員遵守該有的角色。如有需要，則在過(guò)程中重審角色與責(zé)任，重建責(zé)任圖解。,如何建立ARCI矩陣的模式,1.記取這種以“當(dāng)責(zé)”為主而形成的新哲學(xué)、新文化。 盡量減少重復(fù)、官僚的“核對(duì)者核對(duì)核對(duì)者”（checkers checking checkers） 一個(gè)案子如有20個(gè)簽核，誰(shuí)該負(fù)全責(zé)？ 盡量減少“多層式輾轉(zhuǎn)報(bào)告”。 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。 2. 盡量將A與R派往可能的、最低的階層；讓上層人員不虛攬工作，下層人則權(quán)、責(zé)、利益相符。 3. 每一個(gè)活動(dòng)只能有一個(gè)A。 4. 權(quán)力必須與當(dāng)責(zé)相隨，當(dāng)責(zé)者要獲得適當(dāng)授權(quán)。 5. 盡量減少C與I人員的數(shù)目。 6. 所有的角色與責(zé)任必須定案、歸檔并完整溝通。,ARCI在運(yùn)作的一些重要行事準(zhǔn)則,1. 因?yàn)楫?dāng)責(zé)觀念確立，生產(chǎn)力必然提升。 2. 因?yàn)闇p少重復(fù)與不當(dāng)工作，故產(chǎn)能提高。 3. 因?yàn)槿∠恍枰膶蛹?jí)，而且將當(dāng)責(zé)放在正當(dāng)?shù)膶蛹?jí)上，故可簡(jiǎn)化組織架構(gòu)。 4. 參與人員都能加入角色、功能與責(zé) 任的討論，故形成更好的訓(xùn)練效果。 5. 因?yàn)橛袦贤ń缑妫碈與I） 的建立，故可建立更好的規(guī)劃流程。 6. 當(dāng)責(zé)的有力責(zé)任觀，加上 ARCI的有效責(zé)任圖解，必然從最基 本人性面與制度面提升執(zhí)行力。,采用ARCI矩陣的益處,1.把當(dāng)責(zé)作為組織的價(jià)值觀甚至核心價(jià)值觀。 2.定義、澄清、慎思明辨，訓(xùn)練各階層所有人。讓當(dāng)責(zé)成為公司共同語(yǔ)言，讓ARCI模式成為團(tuán)隊(duì)解題工具，匯成動(dòng)力推動(dòng)組織向前行。 3.融入工作與生活中，不斷自問(wèn)、也問(wèn)他人：我能多做些什么，問(wèn)題背后的問(wèn)題是什么，我怎么做才能有更大貢獻(xiàn)。 4.有具體方案推動(dòng)當(dāng)責(zé)，明訂個(gè)人、部門(mén)、項(xiàng)目、乃至流程的目標(biāo)，勇于授權(quán)授責(zé)。明決策、做評(píng)估、追后果；用ARCI模式讓角色與責(zé)任更清楚，要求部屬當(dāng)責(zé)。 5.一定要有獎(jiǎng)勵(lì)。要肯定或獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)責(zé)的成果、行動(dòng)、行為、態(tài)度、乃至思維；從“思維”、態(tài)度就開(kāi)始給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。 6.當(dāng)責(zé)的態(tài)度、行為與實(shí)務(wù)絕非一蹴而就，亟需主管們做個(gè)教練，有回饋也有前饋。,塑造當(dāng)責(zé)企業(yè)文化,1.當(dāng)責(zé)第一個(gè)形成影響力、并提升執(zhí)行力的地方是：自始至終要求成果?！爱?dāng)責(zé)”與“成果”形影不離。 2.當(dāng)責(zé)影響領(lǐng)導(dǎo)人行為。 諸事設(shè)定明確目標(biāo)和優(yōu)先次序。 保持持續(xù)的后續(xù)追蹤。 追蹤頻度與員工對(duì)當(dāng)責(zé)的認(rèn)同度保持負(fù)相關(guān)關(guān)系。 你能達(dá)成的是你一再查核的事，不是你一直期望的事。 3.當(dāng)責(zé)是一種紀(jì)律，影響執(zhí)行力的方方面面。,當(dāng)責(zé)提升執(zhí)行力,第一本精析當(dāng)責(zé)的中文著作,張文隆與他的當(dāng)責(zé)