員工素質模型及其建立.ppt

人力資源管理研究 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理,第五講 員工素質模型及其建立,主要內容,第一部分：有關素質的研究 第二部分：素質與績效之間的關系研究 第三部分：素質模型的建立 第四部分：素質模型舉例 第五部分：素質模型案例介紹,第一部分 有關素質研究,一、問題的提出,對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？（蓋洛普的優(yōu)勢理論與微軟的選人策略） 在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？個人能力與績效結果之間為什么會出現(xiàn)差異？（學歷不等于知識，知識不等于能力，能力不等于績效） 如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？如何尋找產(chǎn)生高績效的員工？如何對員工的內在素質進行測量與評價？ 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？如何實現(xiàn)人與崗位的動態(tài)匹配？如何提高員工的適崗率？ 如何組建互補性的、高績效的工作團隊？如何對組織的人才結構進行優(yōu)化與調整，使人力資源產(chǎn)生結構的力量？ 建立素質模型的流程及技術實施怎樣的？素質模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應用？,現(xiàn)實生活中的五種借口的表現(xiàn)形式 （沒有任何借口菲拉爾 凱普(Ferrar Cape)著）,1、他們做決定時根本就沒有征求過我的意見，所以這個不應當是我的責任。 許多借口總是把“不”，“不是”，“沒有”與“我”緊緊聯(lián)系在一起，其潛臺詞就是“這事與我無關”，不愿承擔責任，把本應自己承擔的責任推卸給別人。 2、這幾個星期我很忙，我盡力去做。 找借口的一個直接后果就是讓人容易養(yǎng)成拖延的壞習慣。一些員工每天看來忙忙碌碌，似乎盡職盡責，但他們把本應1個小時完成的工作變得需要半天的時間甚至更多。 3、我們以前沒那么做過或者不是我們這里的做事方式。 尋找借口的人都是因循守舊的人，他們缺乏一種創(chuàng)新精神和自動自發(fā)工作的能力。借口是他們躺在以前的經(jīng)驗、規(guī)律和思維慣性上舒服的睡大覺。 4、我從沒收過適當?shù)呐嘤杹砀蛇@項工作。 這其實是為自己能力和經(jīng)驗不足而造成的失誤尋找借口。 5、我們從沒想過趕上競爭對手，在許多方面人家都超過我們一大截。 借口給人帶來嚴重的危害是讓人消極頹廢，如果養(yǎng)成了找借口的習慣，當遇到困難和挫折時，不是積極地去想辦法克服，而是去找各種各樣的借口。其潛臺詞就是“我不行”，“我不可能”，這種消極心心態(tài)，剝奪了個人成功的機會，最終讓人一事無成。,優(yōu)秀的員工從不在工作中尋找任何借口，他們總是把每一項工作盡力做到超出客戶的預期，最大限度的滿足客戶提出的要求，而不是尋找各種借口推諉；他們總是出色的完成上級安排的任務，替上級解決問題；他們總是盡全力配合同事的工作，對同事提出的幫助要求，從不找任何借口推托或延遲。 菲拉爾 凱普(Ferrar Cape),形成健康的執(zhí)行心態(tài),部屬具有良好的態(tài)度,負起責任來完成任務的態(tài)度,對自己所屬組織的工作感到自豪,對自己的工作保持榮譽感,（1）、現(xiàn)實心態(tài)：讓信念與原則統(tǒng)一起來,在執(zhí)行過程中，需要強烈的自信心，但一定要注意使自己的自信心與現(xiàn)實統(tǒng)一起來。如果理想偏離現(xiàn)實太遠往往達不到目標。 斯托克代爾悖論（英國海軍上將斯托克代爾靠著堅定的信念得以從集中營的生活中生存下來。）：堅定你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實最殘忍的事實，不論有多大困難，不論它們是什么。,（2）、逆飛心態(tài)：讓行動與設想統(tǒng)一起來,成功的執(zhí)行者難受的時候比別人要多，因為他們接受的新的挑戰(zhàn)非常之多。但是，他們能夠把憂慮拋在一旁，集中精力去把事情辦好。他們雖然常常擔驚受怕，卻不是匆匆忙忙想辦法擺脫困境，而是以這種憂慮為動力，作為“前進的力量”。 可怕的敵人是自己 多害怕一分鐘（二戰(zhàn)時，喬治巴頓就如何對待憂慮問題，給他的士兵訓過話，他認為，“多害怕一分鐘”是解決這個問題的關鍵，正是憂慮是解決憂慮的最好辦法。要士兵正視他們憂慮的事物，“要朝著他們害怕的路牌所指的方向走”。走這條道路，你的憂慮一開始的時候會增加很多，覺得心神極度不安。但是，走上一條對于你的生活方式來說是嶄新的路，能夠使你得出一些新的見解和想法，是你為了保險去走“舒服之路”所永遠不會想到的。而且，如果你在成功之路上走下去，你的憂慮會漸漸減輕，恐懼終于要消失掉。）,（3）、無過心態(tài)：讓自信與謹慎統(tǒng)一起來,行莫大乎于過（中國古訓，本意是做事情最好不要有錯誤，“無過”的本質意思是預先防備有錯誤。） 知止可以不?。o過，就是要適時“知止”，只有“知止”才能預防錯誤學會控制速度，執(zhí)行是個細致的工作，在執(zhí)行過程中很容易“脫軌”，因此要處處小心。海爾張瑞敏戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰的心態(tài)：因為市場不給你犯錯誤的機會，也不給你改正錯誤的時間。）,（4）、棄疑心態(tài)：讓直接與迂回統(tǒng)一起來,知莫大乎棄疑（就是明白自己該做什么事情，不能今天向想做這個，明天想想做那個，兩邊都割舍不開。將疑慮擺在一邊，丟掉它；將疑慮不清的事情弄清楚） 專注心態(tài)與專業(yè)精神（執(zhí)行者要養(yǎng)成專注心態(tài)，執(zhí)行只有通過專注才能變成現(xiàn)實。專注包含： 專業(yè)做事深入專業(yè)，精益求精； 注重做事情精力集中，全神貫注，形成相對優(yōu)勢； 堅決在確定的目標下堅決行動，排除萬難取得勝利。）,把信送給加西亞,1898年，羅文中尉接到美國總統(tǒng)麥金萊的指令，把一封信送給古巴的加西亞將軍，以求共同對付西班牙軍隊。羅文領命后只身踏上了尋找加西亞的路程，他并沒有問： “加西亞在哪里？” “他什么模樣？” “怎么和他聯(lián)系？” “如何達到他哪里？” 他只是接受了命令，然后全力以赴去做。,（5）、預啟心態(tài)：讓時間與空間統(tǒng)一起來,不要等所有綠燈亮了才行動。 “如果你等到所有的綠燈都變綠，那么你永遠也不會啟動?！?“這是一個有關速度和磨練的事業(yè)。我們不能再執(zhí)迷不悟做到完美主義者了，因為完美主義會使我們錯失市場良機，并會使其他競爭對手奪走我們的科技發(fā)明。不要再一味地進行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是動手做事的人而且是快速而有效地做事的人?！惫考{ “短跑運動員的起跑與槍響?！?“張瑞敏的變化與市場同步啟動的打飛靶思想?！?不要等問題出現(xiàn)了才行動。 被動響應的行動觀與“預應而動”的行動觀,二、 “素質”的提出,麥克利蘭（DAVID C. McClelland）,Testing competence rather than intelligence（1973） 傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現(xiàn) 人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效 這些“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征”，就是“素質” Competence,“素質”的提出,杜布斯Dubois ，1993年 “素質”是為達到或超出預期的質量水平的工作輸出所必需具備的能力 素質是一名員工潛在的特性例如：動機（motive）、特質（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社會角色（social role）、所擁有的知識（knowledge ）等，這些因素在工作中會導致有效或杰出的績效表現(xiàn)。,“素質”的提出,美國薪酬協(xié)會（The American Compensation Association ）：個體為達到成功的績效水平所表現(xiàn)出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。 Spencer（1993）：個人所具有的一些潛在特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現(xiàn)相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現(xiàn)的好壞。,“素質”的提出,漢普公司： 用行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力。 這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導的、而且對個人績效和企業(yè)成功產(chǎn)生極其重要的作用。 勝任能力具有階段性，當經(jīng)營目標發(fā)生改變時，勝任能力也發(fā)生變化。 美國HAY公司 素質是在既定的工作，任務，組織或文化中區(qū)分績效水平的個性特征的集合。素質決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務，它是驅使一個人做出優(yōu)秀表現(xiàn)的個人特征的集合。,三、 “素質”的定義,素質（ competency ）是驅動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。,對“素質”定義的解析,素質是和績效、特別是高績效水平密切相連的，素質的差別最終體現(xiàn)在工作績效高低的不同上面。 素質表現(xiàn)是和一定的情境因素相聯(lián)系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質、職責、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等等。不同的崗位對素質有不同的要求，同樣的素質在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣。高素質并不一定能帶來高績效。,對“素質”定義的解析,素質的本質和基礎是個體特性的綜合表現(xiàn)，包括內在的心理現(xiàn)象、心理過程的品質特征以及外在的行為表現(xiàn)特點，因此，素質的落腳點是個體特性，素質研究中會經(jīng)常用到心理學的方法、手段。由于心理現(xiàn)象的紛繁多樣及其與環(huán)境的交互作用異常錯綜復雜，造成了素質研究的困難性。,人力資源管理中素質研究的著眼點是績效，一切對素質的研究都以員工個人績效、團隊績效、組織績效的提高為根本目的。而組織績效、團隊績效、個人績效與組織戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、核心競爭力密切相關。因此，人力資源管理素質研究中的心理學應用應該是作為一種工具而非目的，應該將研究置于企業(yè)戰(zhàn)略的框架之下，結合組織內外部的生存與發(fā)展環(huán)境而展開。,對“素質”定義的解析,對“素質”定義的解析,績效的不同源于素質的差異， 因此素質必須是可測評的、可分級的。素質的類型各異，表現(xiàn)程度也有不同，人們可以借由各種方法手段對素質進行識別、測評并按照行為表現(xiàn)程度劃分等級。,四、素質的構成要素 哪些是決定個人績效的因素,1、構成素質的有哪些因素？ 2、這些因素是如何決定個人的素質，從而影響工作績效的？,1、素質的構成要素,素質冰山模型,洋蔥模型解析,知識/技能 促進團隊 交流 影響 戰(zhàn)略領導 網(wǎng)絡 演講 資源管理 專業(yè) 增進創(chuàng)造力和 知識,自我認知/ 社會角色 客戶導向 商業(yè)導向 建立關系 結果導向 社團導向 企業(yè)家定位,個性/動機 成果驅動 分析型思考 概念型思考 主動行為 彈性 判斷力 系統(tǒng)思考 學習能力,2、對素質構成要素的解析,通過培訓、工作輪換、調配晉升等多種人力資源管理手段與措施，使員工個體具備或提高知識與技能水平是相對比較容易且富有成效的。 相對于知識、技能而言，素質要素中的潛能部分則較難于評價和培養(yǎng)，花費的成本較高，且往往效果不佳。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關系。由于人腦的內在結構在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后，到了一定年齡將不易改變，因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。,素質構成要素舉例,素質構成要素的特點,相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。,因為潛能形成與大腦生成過程關系密切。人腦的內在結構（所謂神經(jīng)聯(lián)結部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。,特點一：,第二部分 素質與績效關系研究,一、素質如何驅動高績效的形成,素質如何驅動高績效的形成？ 個人潛在的素質如何轉化成現(xiàn)實工作中的績效？,等式的重新修正,合適的素質（適合做什么）+ 有效的行為方式（應該怎么做） = 高績效（做了什么），其中： 合適的素質（適合做什么） = 強動機 + 合適的個性與價值觀 + + 必備知識與技能,高能力 = 高績效,高學歷 = 高績效,經(jīng)驗多 = 高績效,素質如何有效驅動績效的實現(xiàn),素質是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功極其重要。,素質是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng)。,素質與績效個人、團隊、組織,第三部分 素質模型構建,素質模型的構建,素質模型的構成 企業(yè)應該如何建立適應戰(zhàn)略需要的特定職位的素質模型，如何提高人力資源開發(fā)與管理的有效性,一、構建素質模型基本原理,辨別杰出者和勝任者在知識技能、性格、態(tài)度、內驅力等方面的差異，并將發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)整合、量化，從而形成可以用以對照判斷competency及相應層次的可操作的體系。,素質的分類,其中，專業(yè)素質的分類基于有效支撐組織戰(zhàn)略與相對穩(wěn)定的原則進行，涉及企業(yè)營銷、技術、生產(chǎn)作業(yè)、財務、人力資源、戰(zhàn)略IT等多個環(huán)節(jié)。,2素質的分級,可以準確反映從事不同工作性質與內容的素質要求以及工作績效目標的差異性； 員工可以根據(jù)自身所具備的素質坐標選擇自己在組織中的進入起點乃至未來的職業(yè)發(fā)展路徑。,素質分級的意義在于：,二、全面的建模方法,分析和確定competency的過程,訪談者以輕松的口吻進行自我介紹 告知被訪談者訪談的目的和訪談程序 創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛,被訪談者描述其在崗位上的實際工作內容、工作關系 獲得代表性事件的初步信息,以被訪談者講故事的形式,采集訪談者在崗位上經(jīng)歷過的典型或關鍵事件,訪談者請被訪談者歸納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性等特征 回顧、拾遺補漏階段，對前一步驟地檢驗與確認,整理訪談記錄 編寫訪談報告,三、素質研究與開發(fā),1、選定研究職位：素質模型的建立對企業(yè)來講是耗時耗力的事情，要建立一套完整的素質模型通常要花費2-3個月的時間。因此，企業(yè)在建立素質模型之前必須確定哪些是企業(yè)的關鍵職位，是值得企業(yè)對其進行這樣投入的。一般可以通過收集分析組織結構圖、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行記錄，或對企業(yè)高層進行訪談的方式進行。,素質研究與開發(fā),2、明確績優(yōu)標準：對于選定的職位而言，明確績優(yōu)標準，就是要制定一些客觀明確的標準與規(guī)則，用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的。根據(jù)我們績效考核的實踐經(jīng)驗，有些職位的績優(yōu)標準是顯而易見，并且較容易衡量的?？冃藴食嗽u價工作成果之外，還要由該職位的上級、同級及其他相關人員對任職者的績效進行評價，以此來界定該職位的績優(yōu)標準。 根據(jù)績優(yōu)標準與實際考核結果，甄選該職位的素質模型研究樣本：一組為具備勝任能力但是業(yè)績不夠突出的人；另一組為績優(yōu)人員，其中績優(yōu)人員3-6名，一般人員2-3名。,素質研究與開發(fā),3、任務要項分析：依據(jù)工作分析的方法，將職位的績優(yōu)標準分解細化成為一些具體的任務要項，以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅動任職者產(chǎn)生高績效的行為特征。 1）任務要項能夠將優(yōu)秀與一般工作績效區(qū)分開來嗎？ 2）那些績效較差的任職者是否也完成了上述任務要項？ 3）該任務要項對于指導任職者的選拔與培訓的意義如何？如果沒有考慮或強調的話，會產(chǎn)生什么后果？ 4）如果在選拔人員之際就提出職位所必需的某些任務要項，該職位還能招募到合適的員工嗎？,素質研究與開發(fā),4、行為事件訪談（BEI）采用結構化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談，并對比分析訪談結論，發(fā)現(xiàn)那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特征。,注：行為事件訪談,BEI訪談的主要特點在于要求被訪對象（即特定職位的任職者）詳細描述他們在顧客服務、團隊合作、危機處理、問題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個）成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中的角色與表現(xiàn)以及事件的最終結果等等，從中總結并歸納被訪對象的思想、情感與行為，繼而衡量與評價對方的能力水平，了解與發(fā)掘其動機、個性以及自我認知能力等決定人的行為的“素質”特征，最后通過歸并組合標識，形成素質模型。,行為事件描述要點,獲得每個事例的完整信息 當時的情形怎樣？為什么會這樣？ 事情涉及到哪些人？ 當時您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 實際上您是怎么做的？您說了什么？ 最終結果如何？ 通過有目的的提問，幫助訪談者整理思緒，引導他們集中談論真正體現(xiàn)個人特質的關鍵事件，并針對談話具體內容追問，直到獲得所需信息,行為事件中關鍵事例的特征,具體（specific） 可觀察(observable) 情境(context) 結果(consequence),信息整理與歸類編碼,編碼(Coding)：將BEI所收集到的“故事”細節(jié)分類并量化 判斷信息是否可編碼 所描述的內容是否是被訪者的親身經(jīng)歷 行為是否已完成 是否足夠具體 將被訪人的行為描述轉化為competency類別和等級，即歸納杰出者和勝任者的差異特質并分出層級 形成素質辭典,四、以素質辭典為基本元素的素質模型,素質辭典是什么? 如何通過素質辭典構建企業(yè)素質模型?,素質辭典,素質詞典的結構,素質要項分級,素質辭典與企業(yè)素質模型,素質辭典舉例,成就導向（ACHIEVEMENT ORIENTATION） 成就導向表明一個人始終渴望有所建樹，通過不斷給自己設定新的或更高更多的目標而獲得某種滿足。這種對成就的不懈追求始終能夠給人動力，使人能夠長久的工作而不知疲倦，并不失時機地使人奮起，迎接新的更富挑戰(zhàn)性的任務。 成就導向是指希望更好的完成工作或達到一個優(yōu)秀的績效標準。這個績效標準可能是個人過去的業(yè)績（以便努力改進）；可能是一種客觀地衡量標準（只論結果）；也可能是比他人做得更好的業(yè)績（體現(xiàn)競爭性）；可能是自己設定的有挑戰(zhàn)性的目標；甚至是任何人從未做過的事（體現(xiàn)創(chuàng)新性）。,具有成就動機素質的人如是說,某公司市場部廣告策劃員：“我計算了一下花在廣告上的錢，看看怎么樣才能把這些錢用在刀刃上，換句話說，就是有多少廣告費用僅僅產(chǎn)生了一般的效果，又有多少廣告費用的確為我們吸引來了顧客。做廣告確實可以提高我們在行業(yè)中的知名度，我都此堅信不疑” 某公司副總裁：“今年我們公司的收入增長超過了過去五年來的最好水平。記得三月份第一季度工作會議時，公司帳上還虧損100多萬，而我們今年的銷售指標打算突破800萬。那就意味著我們必須在剩下的九個月當中賺到1000萬，結果我們賺了1200萬”,五、素質模型評估與確認,與任職者及其上級確認素質模型中的素質要項是否為驅動任職者達成高績效的關鍵因素，同時對素質要項的界定與劃分是否準確，是否還有其他重要的素質被遺漏等。 選取標桿企業(yè)，對素質模型進行評估與確認。,確認后的素質模型的特點,六、素質模型的應用,素質模型如何在人力資源的開發(fā)與管理得到應用？ 素質模型如何與人力資源管理的其他職能對接？,人力資源管理中的素質策略,定義稀缺人才：對金融聯(lián)公司而言，那些具備成就導向和周密思考素質、擁有一定的影響力和學習能力的中層管理者，是公司的稀缺人才 確定招聘策略：有針對性的進行招聘，關注其內在的素質，注意應聘者缺乏的素質，如果屬于難以提高的素質，則在招聘時要主動淘汰。關于素質模型在員工招聘中的應用將以專題報告形式另外交付,人力資源管理中的素質策略,確定培訓策略：對素質培訓項目，針對可提高的素質來進行，以提高培訓效果。而且，針對不同性質的素質，需要予以甄別，并實施相應的培訓,人力資源管理中的素質策略,確定晉升策略 ：對副職人員和業(yè)務骨干，注意其具備的素質和欠缺的素質，再給予針對性的方案，來確定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 確定考核和激勵策略：基于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求，通過采取有效的考核、激勵等管理手段和策略牽引管理者素質的提升：如對于督導力，可強化目標管理、計劃管理，以及績效為導向的激勵政策,第四部分 素質模型舉例 新一代HR管理者的素質模型,新一代HR管理者的角色,提高員工滿意度，增強員工忠誠感,與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持,員工服務,提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程,參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐,變革的 推動者,提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性,運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢,專家（顧問）,將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合,企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案,戰(zhàn)略伙伴,結 果,行 為,角 色,新一代HR管理者的素質結構,戰(zhàn)略貢獻,HR實施,員工管理 學習 開發(fā) 組織設計 測量/獎勵,個人魅力,人際能力 溝通 獲得結果,業(yè)務知識,價值鏈 核心價值觀 勞工關系,HR技術,文化管理 戰(zhàn)略決策 快速變革 市場導向,III-1,新一代HR管理者素質模型,對業(yè)務的了解,個性特征,掌握人力資源管理的專業(yè)化能力,變革與流程管理,了解公司的經(jīng)營業(yè)務，能夠成為業(yè)務伙伴，具備充分的素質，成為公司的經(jīng)營管理團隊的成員,倡導變革的理念與行為，為變革提供支持，為公司創(chuàng)造價值,勝任人力資源管理的職能角色，掌握該領域的技術與操作方法，能獲得之間經(jīng)理人員對人力資源管理職能的信賴,倡導、遵循公司的價值觀，人格完善、獨立、值得信賴，充滿信心,業(yè)務伙伴,價值創(chuàng)造,職能型專家,III-1,新一代HR管理者素質模型,對業(yè)務的了解,個性特征,掌握人力資源管理的專業(yè)化能力,變革與流程管理,商業(yè)敏銳性 客戶導向 對外關系管理,業(yè)務伙伴,價值創(chuàng)造,職能型專家,組織設計 招聘甄選 激勵預報酬 危機、沖突處理. 學習 員工關系管理 溝通,公司價值觀 值得信賴 判斷力 勇氣與自信,質量管理 倡導變革 流程、效率導向 組織精簡,第五部分 素質模型設計案例 金融聯(lián)中層管理人員素質模型,一、研究方法,典型的BEI素質建模研究方法，需要將樣本分為績優(yōu)組和一般組，進行對比 本項目根據(jù)實際情況，進行調整： 在統(tǒng)計素質頻率的基礎上，分區(qū)段進行研究 分別將結算中心與雁聯(lián)、結算中心正職與副職、雁聯(lián)正職與副職進行對比分析，理解差異顯著的素質 比較外部研究成果，對明顯需要加強的素質提出建議，建立符合結算中心和雁聯(lián)實際需要的中層管理者的素質模型,一、研究方法,研究對象 以金融結算中心、雁聯(lián)公司的處級（含副職）以