Chapter5加強協(xié)調(diào)和控制(跨國公司管理).ppt

Chapter 5: 加強協(xié)調(diào)和控制,來自組織的挑戰(zhàn),回顧什么是組織？,1-#,人員,明確的目的,精細的結(jié)構(gòu),組織的層次, Prentice Hall, 2002,1-3,回顧組織結(jié)構(gòu)六要素,工作專門化 部門化 指揮鏈 管理跨度 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化,地理專門化, Prentice Hall, 2002,10-5,過程部門化,切鋸,部門,經(jīng)理,刨和,打磨,部門,經(jīng)理,組裝,部門,經(jīng)理,涂漆和,磨砂,部門,經(jīng)理,潤飾,部門,經(jīng)理,工廠總管, Prentice Hall, 2002,10-6,審核和船運部門經(jīng)理,顧客部門化,總監(jiān), Prentice Hall, 2002,10-7,組織設(shè)計決策,機械組織 剛性，嚴格控制的結(jié)構(gòu) 試圖消除不同的人力特征的影響 大多數(shù)大型組織都有機械組織的特征 有機組織 高度適應(yīng)和靈活的結(jié)構(gòu) 允許組織根據(jù)需要實施變革 員工得到充分的培訓(xùn)和授權(quán)，可以處理多元化的工作活動 取消正式規(guī)則，很少進行直接監(jiān)督, Prentice Hall, 2002,10-8,機械 和 有機 組織,高度專門化 嚴格部門化 清晰的指揮鏈 窄的控制幅度 集權(quán) 高度正規(guī)化,跨層級的團隊 信息的自由流動 寬控制幅度 分權(quán) 低度正規(guī)化,機械,有機, Prentice Hall, 2002,10-9,組織設(shè)計權(quán)變因素,戰(zhàn)略,環(huán)境不 確定性,技術(shù),規(guī)模,組織結(jié)構(gòu),來自組織的挑戰(zhàn)結(jié)構(gòu)不適應(yīng),對大多數(shù)公司而言，新的挑戰(zhàn)不僅意味著基本戰(zhàn)略的重新定位，也意味著組織能力的重大變化。 平衡產(chǎn)品部門和職能部門相當困難 在產(chǎn)品、職能和地域三者之間尋求組織能力平衡難度就更大了 組織的運作被時間和空間所阻隔 組織的主要成員因文化和語言的障礙而分離,來自組織的挑戰(zhàn)結(jié)構(gòu)不適應(yīng),跨國公司的基本組織結(jié)構(gòu)對其管理過程影響極大， 普適“正式結(jié)構(gòu)”致力追求的目標 John Stoford 的階段模型 國際銷售的產(chǎn)品數(shù)（出口產(chǎn)品多樣性） 國際銷售對公司的重要性（國外銷售額占總銷售額的百分比）,國際化結(jié)構(gòu)階段模型,Adapted from John Stopford & Louis Wells, Strategy & Structure of the MNE (New York: Basic Books, 1972),4-2,來自組織的挑戰(zhàn)矩陣結(jié)構(gòu),一家航空企業(yè)的矩陣組織,來自組織的挑戰(zhàn)矩陣結(jié)構(gòu)的失敗,很多公司都在20世紀70年代經(jīng)歷過矩陣結(jié)構(gòu) 在國家和業(yè)務(wù)中不同的需求被放大、沖突加劇 雙重報告導(dǎo)致混亂和信息阻塞 結(jié)果：很慢的決策制定 在20世紀80乃年代大多數(shù)公司都放棄了正式的矩陣結(jié)構(gòu)。 道氏化學(xué)公司Dow chemical 花旗銀行 Citibank,4-3, Prentice Hall, 2002,10-16,會計,來自組織的挑戰(zhàn)構(gòu)建組織能力,矩陣管理的癥結(jié)在于它僅僅集中于將正式結(jié)構(gòu)作為組織設(shè)計的一個工具 但是有效管理一個復(fù)雜的組織，管理層需要一系列更寬泛的工具 行政管理系統(tǒng) 溝通渠道 人際關(guān)系 同時需要對組織管理傳統(tǒng)深刻的了解,4-4,來自組織的挑戰(zhàn)管理傳統(tǒng),“Where to” is influenced by “where from” 一個企業(yè)組織的形成，不僅受當前的外在任務(wù)要求的影響，而且受歷史的內(nèi)在管理偏好的制約 每個公司都受到其過去的成長道路、價值觀、企業(yè)規(guī)范和管理實踐（文化）的影響管理傳統(tǒng) 管理傳統(tǒng)即是企業(yè)競爭力的基本來源，也是一個很沉重的負債。,4-5,來自組織的挑戰(zhàn)管理傳統(tǒng),面臨的挑戰(zhàn)是在保護現(xiàn)存的優(yōu)勢的同時構(gòu)建新的能力； 基于不同管理傳統(tǒng)的戰(zhàn)略和組織模式 分散聯(lián)合體 協(xié)調(diào)聯(lián)合體 集中管理,4-5,戰(zhàn)前歐洲帝國:多國模型主導(dǎo),分散聯(lián)合體Decentralized Federation Organization., 國家響應(yīng)戰(zhàn)略,在一個高度國際壁壘的時期進行海外擴張；優(yōu)先進入外國主權(quán)市場 按照國內(nèi)公司的形式進行組織設(shè)計 基于對國內(nèi)市場的理解和反應(yīng)制定戰(zhàn)略,4-6,主要是資金流 （資金流出、股息流入）,松散而簡單的控制 （戰(zhàn)略決策分散化）,戰(zhàn)后美國擴張：國際模型主導(dǎo), 知識轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略,協(xié)調(diào)聯(lián)合體Coordinated Federation Organization.,在經(jīng)濟重建時期進行海外擴張：大型、高級的國內(nèi)市場作為知識資源 組織建立在基于技術(shù)轉(zhuǎn)移同母公司建立強聯(lián)系：專業(yè)管理的傳統(tǒng)、系統(tǒng)控制 戰(zhàn)略基于母公司在技術(shù)、營銷和其他技巧領(lǐng)導(dǎo)能力的轉(zhuǎn)移,4-7,主要是知識流 （技術(shù)產(chǎn)品、過程、體系）,正式的系統(tǒng)控制 （計劃、預(yù)算、重復(fù)母公司的管理體系）,近代日本的挑戰(zhàn)：全球模式主導(dǎo),集中管理Centralized Hub Organization., 全球效率戰(zhàn)略,在貿(mào)易壁壘衰減時進行海外擴張：以新增能力和政府產(chǎn)業(yè)政策作為資產(chǎn) 組織結(jié)構(gòu)為由中央緊緊控制的附屬海外分部：文化傳統(tǒng)依賴于由群體過程主導(dǎo)的管理實踐 戰(zhàn)略在于捕獲全球規(guī)模經(jīng)濟,4-8,主要是物流,緊密而簡單的控制 （集中決定重要的戰(zhàn)略決策）,現(xiàn)代：跨國的挑戰(zhàn),單單是效率、反應(yīng)力或?qū)W習能力不再是成功的關(guān)鍵能力，需要企業(yè)同時具備三種能力才能保持其競爭優(yōu)勢,四種組織模式的特征,Administrative Heritage Meets Industry Characteristics 管理傳統(tǒng)遭遇產(chǎn)業(yè)特征,松下Matsushita,GE,Philips,NEC,Ericsson,ITT,Kao花王,P&G,聯(lián)合利華Unilever,全球一體化的力量,國家響應(yīng)力量,4-10,Building and Managing the Transnational 跨國組織的構(gòu)建和管理,跨國組織嘗試解決三種組織原型的內(nèi)在限制 三個關(guān)鍵特征 多維度的管理思想； 分散卻相互依存的能力； 強大而又靈活的整合流程,4-11,三個關(guān)鍵特征多維度的管理思想,需要有效的地方分公司管理 感知和體現(xiàn)當?shù)叵M者不斷變化的需求以及來自東道國政府不但增加的壓力； 需要有效的全球業(yè)務(wù)管理 去追蹤全球競爭對手的戰(zhàn)略，并在適當?shù)臅r候能予以回應(yīng)并進行協(xié)調(diào)； 需要有效的職能部門管理 去匯集公司的知識、信息和專業(yè)技術(shù)，并將它們傳遞到各個組織部門,三個關(guān)鍵特征多維度的管理思想,問題：在許多公司中，權(quán)力常集中在曾經(jīng)執(zhí)行過最重要戰(zhàn)略任務(wù)的特定管理團體手中 多國公司：主要決策常由分散在各國管理部門做出 全球公司：世界各地產(chǎn)品部門的經(jīng)理通常是最有影響力的 國際公司：職能經(jīng)理團體自認為他們的地位非常重要 解決思路 跨國公司：培養(yǎng)居于次要地位的管理團體的能力、信譽和影響力 保障主導(dǎo)團體的士氣和能力 建立多維度組織,職能 部門,全球 業(yè)務(wù)部,地方 分公司,跨國的特征 Characteristics of the Transnational,全球效率,國家響應(yīng),世界范圍的 創(chuàng)新和學(xué)習,4-12,三個關(guān)鍵特征分散卻相互依存的能力,當面對多種機會和需求時，必須能在其中做出選擇和決策。 分散資產(chǎn)和責任的一個主要結(jié)果是全球各子公司間的相互依存度不斷提高 簡單的組織結(jié)構(gòu)不足以完成跨國公司所面臨的任務(wù) “整合網(wǎng)絡(luò)”應(yīng)運而生,分散聯(lián)合體 Decentralized Federation,整合網(wǎng)絡(luò)模型 The Integrated Network,協(xié)調(diào)聯(lián)合體 Coordinated Federation,集中管理 Centralized Hub,4-13,三個關(guān)鍵特征分散卻相互依存的能力,整合網(wǎng)絡(luò)模型,分散的專業(yè)資源和能力,在共同決策環(huán)境中協(xié)調(diào)和合作的復(fù)雜過程,零部件、產(chǎn)品、資源、人員和信息在相互依存的各個單位之間的大規(guī)模流動,4-13,遍布世界各地的子公司或運營單位是有利于整個組織發(fā)展新的思想、技能、能力、知識 高效率的地方工廠可轉(zhuǎn)變?yōu)閲H化的生產(chǎn)中心 具有創(chuàng)新力的各國或各地區(qū)實驗室，可能成為“卓越中心” 具有創(chuàng)造性的子公司營銷部門，可能會在指定某個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的全球營銷中發(fā)揮重要作用,三個關(guān)鍵特征強大而又靈活的整合流程,跨國公司需要一個能解決利益和觀點差異性并整合各種不同責任的管理流程 責任集中VS.分散 研發(fā)、制造 VS. 銷售和服務(wù) 管理流程因產(chǎn)品、國家、決策不同而相應(yīng)變化 決策機制 既能提供支持又能形成制約的流程，讓高層管理者直接干預(yù)某些重要決策； 建立個體角色和支持體系的架構(gòu)，以便通過規(guī)范化來影響特定的關(guān)鍵決策； 自我規(guī)范能力，建立一個寬容的組織文化和一套為分權(quán)提供相應(yīng)別及國內(nèi)的組織關(guān)系,構(gòu)建跨國組織,跨國組織,創(chuàng)建一種滿足企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)需求的創(chuàng)造和決策流程,多國組織、國際組織、全球組織,產(chǎn)品結(jié)構(gòu) or 地域結(jié)構(gòu) 集中決策or 分散決策 發(fā)現(xiàn)和配置一種理想結(jié)構(gòu),4-15,跨國組織生理學(xué)模型 骨 架資產(chǎn)、資源和責任組成的正式結(jié)構(gòu) 生理機制組織的體系和決策制定過程 心理機制組織的文化和管理,構(gòu)造一個新的組織類型,構(gòu)造組織的骨架 重新分配資產(chǎn)和責任 建立組織的生理機制 重新定義信息流和組織關(guān)系 發(fā)展組織的心理機制 重新調(diào)整價值觀和共享理念 對公司使命和目標清晰一致的理解 高層領(lǐng)導(dǎo)公開