連鎖企業(yè)商品采購-商品采購實施.ppt

,連鎖企業(yè)商品采購實務(wù) 商品采購實施,商品采購實施,項目介紹： 商品采購實施是商品采購的執(zhí)行環(huán)節(jié)，商品采購人員要利用連鎖企業(yè)成熟的商品采購技術(shù)，實施完整的商品采購流程，將商品在需要的時間、需要的地點、使用最少的成本完成采購任務(wù)。在采購中特別要注意采購風(fēng)險的管理。 學(xué)習(xí)目標(biāo) 知識目標(biāo)：學(xué)習(xí)三大采購技術(shù)，熟練掌握商品采購實施流程，掌握商品采購風(fēng)險防范措施。 能力目標(biāo)：會根據(jù)企業(yè)實際和采購商品特點運用采購技術(shù)，按照規(guī)范的采購流程執(zhí)行實際的采購任務(wù)，并能識別采購中的可能風(fēng)險，提前采取措施防范風(fēng)險的發(fā)生或降低風(fēng)險的發(fā)生率。 社會目標(biāo)：具有不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)，主動獲取新知識的能力，良好的職業(yè)道德，與企業(yè)各組織部門溝通合作能力。 學(xué)習(xí)內(nèi)容： JIT采購、供應(yīng)鏈采購、電子采購技術(shù)； 商品采購流程的實施； 商品采購風(fēng)險的類型； 商品采購風(fēng)險的防范措施。,商品采購實施,商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),JIT采購的意義,JIT采購原理圖,商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng),采取小批量采購的策略,對供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化,對交貨準(zhǔn)時性的要求更加嚴(yán)格,從根源上保障采購質(zhì)量,對信息交流的需求加強,可靠的送貨和特定的包裝要求,商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),供應(yīng)鏈管理的意義,商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),電子采購的意義,電子采購（Electronic-Procurement）電子采購是一種在Internet上創(chuàng)建專業(yè)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的基于Web的方式。它能夠使企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)，尋找管理合格的供貨商和物品，隨時了解市場行情和庫存情況，編制銷售計劃，在線采購所需的物品，并對采購訂單和采購的物品進行在途管理、臺帳管理和庫存管理，實現(xiàn)采購的自動統(tǒng)計分析,商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),實施電子采購 的技術(shù)支持,商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),實施電子采購的步驟,商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),沃爾瑪公司是美國最大、最著名的零售公司，在全世界各國開設(shè)了4000多家連鎖店，及美國、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥、波多黎各等國。 沃爾瑪公司從20世紀(jì)80年代中期開始進行供應(yīng)鏈采購管理。他們的做法是這樣的： 一、首先進行信息系統(tǒng)建設(shè)，為供應(yīng)鏈采購管理做一些基礎(chǔ)工作。 為了開展供應(yīng)鏈采購，沃爾瑪進行了一系列的信息系統(tǒng)建設(shè)，為實現(xiàn)信息傳輸、信息共享做準(zhǔn)備： (一)沃爾瑪1983年開發(fā)POS系統(tǒng)，把銷售信息用計算機管理起來。POS，即：Point of Sale，銷售時點系統(tǒng)，是在超級市場出口處設(shè)立的用讀卡方式或者條形碼識別的方式輸入銷售信息記錄的系統(tǒng)，每個顧客的購買時間、購買品種、購買數(shù)量、購買金額一瞬間就能很順利地輸入計算機，并且所有的銷售記錄都存儲在計算機磁盤中。 (二)沃爾瑪1985年開始建立EDI系統(tǒng)，實現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)等信息的傳遞。EDI，即：Electronic Data Interchange，電子數(shù)據(jù)交換，是一種早期的電子商務(wù)形式：這個系統(tǒng)可以把電子數(shù)據(jù)或電子票據(jù)變成標(biāo)準(zhǔn)格式的數(shù)據(jù)，通過點對點方式或通過專用計算機網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)綄Ψ健?(三)為了實現(xiàn)用EDI系統(tǒng)傳輸商品信息，需要為每種商品編制標(biāo)準(zhǔn)化的識別碼，同時還要編制各種商品數(shù)據(jù)的EDI傳輸數(shù)據(jù)格式。沃爾瑪與行業(yè)內(nèi)的其他商家一起成立VICS委員會（Voluntary Inter_Industry Communications Standards Committee）來協(xié)商確定行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識別標(biāo)準(zhǔn)。VICS委員會制定了行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)并確定商品識別標(biāo)準(zhǔn)采用UPC商品識別碼。 二、向供應(yīng)商傳送銷售時點信息，實現(xiàn)銷售信息共享。 在信息系統(tǒng)建立起來以后，沃爾瑪公司就利用基于行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計出來的POS數(shù)據(jù)的輸送格式，通過已經(jīng)建立的EDI系統(tǒng)開始向供應(yīng)商傳送POS數(shù)據(jù)，讓供應(yīng)商隨時掌握沃爾瑪?shù)匿N售情況。供應(yīng)商根據(jù)沃爾瑪傳送來的POS信息，可及時了解沃爾瑪?shù)纳唐蜂N售狀況、商品的需求動向，因而可以及時調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃和材料采購計劃。當(dāng)銷售情況呈增長趨勢時，他們就增加生產(chǎn)，當(dāng)商品銷售呈下降趨勢時，他們就減少生產(chǎn)。這樣，真正做到了需要多少就生產(chǎn)多少，不少生產(chǎn)也不多生產(chǎn)，既滿足了銷售的需要，也最大地消除了浪費。不但在沃爾瑪沒有多的庫存，供應(yīng)商也沒有多的庫存。 沃爾瑪把銷售信息毫無保留地傳送給供應(yīng)商，實現(xiàn)信息透明、數(shù)據(jù)共享，也說明了沃爾瑪與,商品采購技術(shù)學(xué)習(xí),供應(yīng)商建立起一種互相信任、互相依賴的特殊關(guān)系，無論在形式上、還是內(nèi)容上，已經(jīng)把供應(yīng)商與沃爾瑪聯(lián)結(jié)形成了供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)商關(guān)注沃爾瑪?shù)匿N售，形成了一種利益共同體的關(guān)系。 三、供應(yīng)商管理庫存VMI 為了進一步加強供應(yīng)鏈關(guān)系，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、加強相互權(quán)利和責(zé)任、合理分配利潤關(guān)系，沃爾瑪又實行讓供應(yīng)商管理庫存的VMI制度。VMI，即Vendor Management Inventory，供應(yīng)商管理庫存。沃爾瑪決定把商場里的庫存，包括貨架上所有沒有賣出的商品都?xì)w于供應(yīng)商所有。這樣如果庫存積壓或者缺貨，都由供應(yīng)商承擔(dān)損失。而只把銷售出去的商品作為沃爾瑪?shù)匿N售收入，實行利潤分成。這樣，沃爾瑪就完全不用管理庫存，也不要為每一種貨物的采購訂貨操心，實行一種無采購操作的采購方式。供應(yīng)商主動、自覺、適時適量地補充庫存，而且精心操作、主動實行庫存控制。因為無論庫存積壓、還是缺貨都會使供應(yīng)商遭受損失。所以供應(yīng)商為了避免損失、增加利潤，精心地根據(jù)銷售時點數(shù)據(jù)POS信息，認(rèn)真研究銷售變化動向，組織適時適量生產(chǎn)和供貨，不少也不多，剛好滿足銷售，沒有多的積壓庫存。 四、供應(yīng)商主動實行的連續(xù)補充貨物的CRP供貨方式 CRP，即Continuous Replenishment Program，連續(xù)補充貨物程序。供應(yīng)商為了實現(xiàn)自己的利潤最大化、最大地消除浪費，實行小批量多頻次地連續(xù)補充貨物的供貨方式。銷售一點就補充一點。既滿足需要，又庫存最小，既降低了成本，又提高了效益。當(dāng)然多頻次地送貨，可能增加送貨費用，這時可以采取聯(lián)合送貨方式降低送貨成本。 五、快速響應(yīng)QR 這種連續(xù)補充貨物方式的另一個好處，就是能夠靈敏地適應(yīng)市場需求的變化。因為零售市場，市場需求變化，非常迅速。今日好銷的商品，說不定明天就銷不動了。實行小批量連續(xù)補充貨物，由于基本上當(dāng)天的貨物當(dāng)天銷完，沒有多的庫存，所以明天市場需求變化，就不會使自己造成損失。如果明天需求增加，由于連續(xù)補充貨物，供應(yīng)商又可增加補充貨物的數(shù)量和頻次。使得用戶需求又能夠得到滿足。這個就叫做快速響應(yīng)QR。所謂QR,即Quick Response，快速響應(yīng)。它是一種靈敏地響應(yīng)市場需求變化的管理技術(shù)。它與JIT (Just In Time）技術(shù)的原理差不多，也是在需要的時間、將需要的品種、按所需要的數(shù)量、送到需要的地點，恰好滿足用戶的需要?；旧蠈崿F(xiàn)零庫存，最大限度地消除了浪費。,沃爾瑪與某休閑褲供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商某面料公司建立QR系統(tǒng)，實行供應(yīng)鏈采購。供應(yīng)商利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨之前向沃爾瑪傳送預(yù)先發(fā)貨清單（Advanced Shipping Notice簡稱為ASN)，預(yù)告即將發(fā)貨的品種數(shù)量。這樣，沃爾瑪在收到這個發(fā)貨清單（ASN)后，事前可以做好進貨準(zhǔn)備工作，同時可以省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗作業(yè)效率化。沃爾瑪在接收貨物時，用掃描讀取機器讀取包裝箱上的物流條形碼SCM (Shipping Cart on Marking)，把掃描讀取機器讀取的信息與預(yù)先儲存在計算機內(nèi)的進貨清單（ASN）進行核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，從而簡化了檢驗作業(yè)。在此基礎(chǔ)上，利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應(yīng)方支付貨款。同時只要把（ASN）數(shù)據(jù)和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫存的信息。這樣做的結(jié)果使沃爾瑪不僅節(jié)約了大量事務(wù)性作業(yè)成本，而且還能壓縮庫存，提高商品周轉(zhuǎn)率。所以，沃爾瑪通過實行這樣的采購方式，大大減少了作業(yè)環(huán)節(jié)、減少了工作量，降低了運營成本，提高了經(jīng)濟效益。據(jù)統(tǒng)計，光休閑褲這一項，銷售額就增加31%，商品周轉(zhuǎn)率提高30%。 在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪公司開始把QR的應(yīng)用范圍擴大至其他商品和供應(yīng)商，在各個供應(yīng)商中全面推廣進行供應(yīng)鏈采購。 根據(jù)Blackburn (1991）的研究結(jié)果，零售商在應(yīng)用QR系統(tǒng)后，銷售額大幅度增加，商品周轉(zhuǎn)率大幅度提高，需求預(yù)測誤差大幅度下降。應(yīng)用QR系統(tǒng)后之所以有這樣的效果，其原因是： （一）銷售額大幅度增加。應(yīng)用QR系統(tǒng)之后，可以起到以下作用： 1可以降低經(jīng)營成本，從而能降低銷售價格，增加銷售； 2伴隨著商品庫存風(fēng)險的減少，商品以低價位定價，增加銷售； 3能避免缺貨現(xiàn)象，從而避免銷售的機會損失； 4易于確定暢銷商品，能保證暢銷品的品種齊全，連續(xù)供應(yīng)，增加銷售。 （二）商品周轉(zhuǎn)率的大幅度提高。應(yīng)用QR系統(tǒng)可以減少商品庫存量，并保證暢銷商品的正常庫存量，加快商品周轉(zhuǎn)。 （三）需求預(yù)測誤差大幅度減少。根據(jù)庫存周期長短和預(yù)測誤差的關(guān)系可以看出，如果在季節(jié)開始之前的26周進貨（即基于預(yù)測提前26周進貨），則需求預(yù)測誤差（缺貨或積壓）達(dá)40%左右。如果在季節(jié)開始之前的16周進貨，則需求預(yù)測誤差為20%左右。如果在很靠近季節(jié)開始的時候進貨，需求預(yù)測誤差只有10%左右。應(yīng)用QR系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息，把握暢銷商品和滯銷商品，同時通過多頻度小數(shù)量送貨方式，實現(xiàn)實需型進貨（零售店需要的時候才,進貨），這樣使需求預(yù)測誤差可減少到10%左右。 隨著競爭的全球化和企業(yè)經(jīng)營的全球化，QR系統(tǒng)管理迅速在各國企業(yè)界擴展。航空運輸為國際間的快速供應(yīng)提供了保證?，F(xiàn)在，QR方法成為零售商實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的工具。同時隨著零售商和供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，競爭方式也從企業(yè)與企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的競爭。 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈采購操作，給自己帶來顯著的效益，也給我們提供了很多啟發(fā)，供應(yīng)鏈采購是大有可為的。,思考與訓(xùn)練： 1供應(yīng)鏈采購技術(shù)的特點？ 2供應(yīng)鏈采購技術(shù)對沃爾瑪?shù)囊饬x？,商品采購流程實施,商品采購流程實施,商品采購流程實施,商品采購流程實施,供應(yīng)商的選擇是采購職能中重要的一環(huán)。它涉及了高質(zhì)量供應(yīng)來源的確定和選擇。特別是在新購情況下，采購復(fù)雜的、價值高的品種，需要花費較多的時間物色供應(yīng)商。采購人員一般通過歷史記錄，在已有的供應(yīng)商中作出正確選擇。 在一個組織良好的供應(yīng)部門中，無論采用了計算機還是手工工作，必要的記錄有： 履行情況良好的合同，當(dāng)有需求時可以基于這些合同發(fā)出訂單； 所購物料項目的分類表； 供應(yīng)商記錄。,商品采購流程實施,對備選的供應(yīng)商，可以通過公開詢價或招標(biāo)等方式，確定最后的采購價格和采購條件。對供應(yīng)商報價進行分析并選擇好供應(yīng)商后，就要發(fā)出訂單。由于對投標(biāo)的分析和對供應(yīng)商的選擇涉及到判斷，在這里只須指出，這些是采購過程中有一定邏輯性的步驟。有些公司使用簡單的投標(biāo)分析表幫助進行對招標(biāo)的分析，不過也沒有固定的模式。也有許多采購活動不是通過招標(biāo)進行的，例如可以通過查看價格表或通過談判。,商品采購流程實施,（1）包括那些當(dāng)侵犯了別人的專利時，保護采購方不受訴訟連帶責(zé)任的條款； （2）包括有關(guān)價格的條款，例如，“如果訂單中沒有指明價格，那么，在我方?jīng)]有接到通知并對其表示接受的情況下，所購商品的價格不應(yīng)高于上次支付的價格； （3）包括明確指出不允許就裝箱和運輸進行收費的條款； （4）明確規(guī)定貨物的接受取決于對其進行的質(zhì)量檢測的結(jié)果； （5）指明拒收貨物后，如果購買方再次采購會重新發(fā)出訂單； （6）詳細(xì)描述質(zhì)量要求以及質(zhì)量保障/控制的方法； （7）如果所發(fā)貨物在訂單指定日期沒有到達(dá)，允許取消訂單； （8）指明采購方拒絕支付匯票給供應(yīng)商的幾種情況； （9）有些條款涉及貨物數(shù)量，即關(guān)于實際裝運數(shù)量多于或少于所訂貨物時如何處理。 （10）涉及到對公司有特殊利害關(guān)系的事件的條款，例如有關(guān)仲裁 和制造部件時所需工具的處理等問題的條款。,采購訂單的格式,商品采購流程實施,企業(yè)的采購訂單通常一式幾份，原件發(fā)往供應(yīng)商，有時隨單附一份副本以便供應(yīng)商返回作為其接受合同的證明。采購部門、會計部門、倉儲部門也會收到一份訂單副本，分別作為驗貨、付款和收貨的憑證。 如果發(fā)出的訂單，對方?jīng)]有表示接受，那發(fā)出的采購訂單并不能構(gòu)成一項合同。通常，供應(yīng)商接受了訂單的各項條件后，要向采購方的采購部門發(fā)出所謂的“接受函”。至于什么真正表示雙方達(dá)成一致并接受發(fā)盤的各項條款，基本上是一個法律方面的問題。,采購訂單的傳遞與確認(rèn),商品采購流程實施,采購訂單發(fā)給供應(yīng)商之后，采購方會對訂單進行跟蹤和或催貨。當(dāng)訂單發(fā)出的時候，同時會確定相應(yīng)的跟蹤接觸日期 跟蹤是對訂單所作的例行追蹤，以便確保供應(yīng)商能夠履行其貨物發(fā)運的承諾 催貨是對供應(yīng)商施加壓力，以使其履行最初所作出的發(fā)運承諾、提前發(fā)運貨物或是加快已經(jīng)延誤的訂單涉及的貨物的發(fā)運,跟蹤和催貨,商品采購流程實施,商品采購流程實施,1首先要對物品的入庫信息進行準(zhǔn)確的查詢，并對已經(jīng)入庫的物品辦理付款手續(xù)。 2擬制付款申請單，并且附合同、物品檢驗單據(jù)、物品入庫單據(jù)、發(fā)票等。 3付款審批。審核的內(nèi)容包括三個方面： （1）單據(jù)的匹配性。即上述五份單據(jù)在六個方面（合同編號、物品名稱、數(shù)量、單價、總價、供應(yīng)商）的一致性及正確性。 （2）單據(jù)的規(guī)范性。特別是發(fā)票、付款申請單要求格式標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一，描述清楚 （3）數(shù)據(jù)的真實性。發(fā)票的真假鑒別，檢驗單、人庫單的真假識別等門。 4資金平衡 5向供應(yīng)商付款 6供應(yīng)商收款,商品采購流程實施,1.記錄的基本內(nèi)容 保存的記錄有以下幾種： （1）采購訂單目錄：目錄中所有的訂單都被編號并指明每個訂單是未結(jié)的還是已結(jié)的。 （2）采購訂單卷宗：所有的采購訂單副本都被順序編號后保管在里面。 （3）商品文件：記錄所有主要商品或項目的采購情況（日期、供應(yīng)商、數(shù)量、價格和采購訂單編號）。 （4）供應(yīng)商歷史文件：列出了與交易金額巨大的主要供應(yīng)商進行的所有采購事項。 2.其他的記錄文件 （1）勞務(wù)合約：指明所有主要供應(yīng)商與企業(yè)所簽合約的狀況（合約到期日）。 （2）工具和壽命記錄：指明采購的工具、使用壽命（或生產(chǎn)數(shù)量）、使用歷史、價格、所有權(quán)和存放位置。 （3）少數(shù)的小額采購：指明從這些供應(yīng)商處采購付出的金額。 （4）投標(biāo)歷史文件：指明主要物料項目所邀請的投標(biāo)商、投標(biāo)額、不投標(biāo)的次數(shù)、成功的中標(biāo)者等信息。,商品采購流程實施,永安公司的采購部負(fù)責(zé)全公司的材料采購，其中生產(chǎn)材料有1000多種，可分為鋼材類、水泥類、化工類、建材類、工電器類，小五金類等多種。采購部經(jīng)理負(fù)責(zé)全面工作，同時鋼材類、水泥類材料采購業(yè)務(wù)由一采購員負(fù)責(zé)，其他材料業(yè)務(wù)量較少，由另一位采購員負(fù)責(zé)。 公司沒有長期固定的供應(yīng)商，采購員盡可能多的掌握潛在供應(yīng)商，每次有大宗采購業(yè)務(wù)，采購員就要聯(lián)系各供應(yīng)商詢價、比價，確定一家供應(yīng)商進貨。采購員要知道供貨材料的成本構(gòu)成，了解其成本波動情況，在降低采購成本方面掌握主動。例如，供應(yīng)商所提供的化工材料是由國外進口的原料制造的，采購員要經(jīng)常通過信息渠道了解進口原料的價格，如果價格下跌，就要求供應(yīng)商降低產(chǎn)品價格。 對于采購員而言，要編制應(yīng)付款明細(xì)賬，掌握往來單位應(yīng)付款情況；還要編寫支票使用記錄，用于財務(wù)審查。 一、現(xiàn)款采購業(yè)務(wù)控制流程 （一）付款審批 采購員填寫支票借據(jù)（1聯(lián)為采購員存根聯(lián)，2聯(lián)為財務(wù)的銷附件，3聯(lián)報銷后退借款人），將支票借據(jù)和請購單上報副審批。主管副總累計本周采購用款，根據(jù)“用款計劃單”控制購用款（首先保證現(xiàn)款采購，再考慮賒購采購），根據(jù)經(jīng)驗審查主要材料的采購價格，根據(jù)請購單審查采購的用途，根據(jù)所掌握的最新的施工進度和生產(chǎn)進度控制采購時間，在“支票借據(jù)”1, 2聯(lián)簽字，同意本次采購用款。采購員拿副總批準(zhǔn)的支票借據(jù)，到財務(wù)部取支票。財務(wù)部根據(jù)副總批準(zhǔn)的支票借據(jù)，交采購員支票或匯票。同時在支票借據(jù)上，采購員填寫支票號，出納員填寫經(jīng)辦人。財務(wù)留第2, 3聯(lián)支票借據(jù)。 （二）訂貨 采購員通知供應(yīng)商采購數(shù)量等，并再次確定采購價格、運費，督促供應(yīng)商按期交貨。 （三）收貨 材料到貨后，采購員和庫管員共同驗收（核對材料型號和數(shù)量），進行初檢。如果材料型號不對或有明顯質(zhì)量問題，則拒絕收貨，要求對方退貨；如果核查沒問題，由庫管員填寫“原材料進廠報檢審批單”。 （四）入庫,商品采購流程實施,驗收合格入庫后，由庫管員填寫5聯(lián)材料入庫單，將5聯(lián)入庫單、原材料進廠報檢審批單和對方送貨單（1聯(lián)）交采購員。 （五）核算 付款后收對方購貨發(fā)票和運費發(fā)票，運費發(fā)票可能是供貨方的，也可能是第三方的。采購員填寫自用的支票使用記錄和款項明細(xì)，既有先付款后收貨，也有先收貨后付款。核算部留入庫單第1聯(lián)登賬，在“費用錄入單”上蓋章，在發(fā)票上蓋章，交副總審核。副總根據(jù)發(fā)票借據(jù)第1聯(lián)，審核此費用是自己批準(zhǔn)的，在“費用錄入單”上簽字，在發(fā)票上簽字還給采購員。采購員拿發(fā)票和“費用錄入單”、“入庫單”到財務(wù)報賬，會計記賬，在支票借據(jù)的第3聯(lián)填寫結(jié)算金額并簽字，將第3聯(lián)交還采購員。采購員填寫支票使用記錄并附上支票借據(jù)的第3聯(lián)，以備和會計對賬、復(fù)查。 二、賒購采購業(yè)務(wù)過程 （一）訂貨 采購員和供應(yīng)商簽訂合同（也可能不簽），確定采購數(shù)量、本次采購的價格、運費，和供應(yīng)商商量以前賒購的還款金額日期，督促供應(yīng)商按期交貨。 （二）收貨 賒購采購收貨過程同現(xiàn)款采購一樣。 （三）入庫 驗收合格入庫后，由庫管員填寫5聯(lián)材料入庫單，將5聯(lián)入庫單、原材料進廠報檢審批單和對方送貨單（1聯(lián)）交采購員，采購員在入庫單上填寫商定的材料實際價格、金額及運雜費、價格，簽字后留第1聯(lián)，登記往來單位應(yīng)付款明細(xì)賬，其他聯(lián)交還庫管員處理。如果對方帶來發(fā)票，采購員保留對方發(fā)票，核算部留入庫單第2聯(lián)，登記材料明細(xì)賬，將入庫單第3、5聯(lián)交財務(wù)部。 （四）結(jié)算 采購員根據(jù)“用款計劃單”中的還款部分，找出以前賒購的入庫單，按入庫單計算付款的實際金額，付款和入庫應(yīng)該配合，電話通知供應(yīng)商付款。采購員填寫支票借據(jù)，上交副總審批。主管副總累計本周采購用款，根據(jù)“用款計劃單”控制購用款（首先保證現(xiàn)款采購，再考慮賒購采購），根據(jù)經(jīng)驗審查主要材料的采購價格，根據(jù)請購單審查采購的用途，根據(jù)所掌握的最新的施工進度和生產(chǎn)進度控制采購時間，在“支票借據(jù)”的第1, 2聯(lián)簽字，同意本次還款。采購員拿,副總批準(zhǔn)的支票借據(jù)，到財務(wù)部取支票。 財務(wù)部根據(jù)副總批準(zhǔn)的支票借據(jù)，交給采購員支票或匯票，同時在支票借據(jù)上，采購員填寫支票號，出納員填寫經(jīng)辦人。財務(wù)部留第2, 3聯(lián)支票借據(jù)。供應(yīng)商以收貨單和發(fā)票要款，采購員將支票或匯票交供應(yīng)商，收回對方發(fā)票（購貨發(fā)票和運輸發(fā)票可能不同時到），填寫支票記錄，核銷自己的應(yīng)付款明細(xì)賬。采購員填寫還款單附上入庫單、發(fā)票，支票借據(jù)第1聯(lián)交核算部。核算部留還款單第3聯(lián)記賬，在發(fā)票上蓋章，轉(zhuǎn)交副總審核。 副總根據(jù)發(fā)票借據(jù)第1聯(lián)，審核此費用是自己批準(zhǔn)的，在“還款單”上簽字，在發(fā)票上簽字還給采購員。采購員拿“還款單”和入庫單、發(fā)票、發(fā)票借據(jù)第1聯(lián)到財務(wù)報賬。會計記賬，在支票借據(jù)的第3聯(lián)填寫結(jié)算金額并簽字，將第3聯(lián)還采購員。采購員填寫支票使用記錄并附上支票借據(jù)的第3聯(lián)，以備和會計對賬、復(fù)查。,思考與訓(xùn)練： 1永安公司供應(yīng)部的采購流程有何特點？ 2根據(jù)資料總結(jié)采購部門的職責(zé)。,商品采購風(fēng)險,商品采購風(fēng)險,商品采購風(fēng)險,商品采購風(fēng)險,商品采購風(fēng)險,在外資企業(yè)中，家樂福在華的發(fā)展速度是比較快的，效益也是最好的，它的商品組合、價格策略、促銷方式、陳列布置等都是業(yè)內(nèi)參考的榜樣。 家樂福在北京的大型連鎖超市，不僅商品齊全豐富，價格也十分公道，購物環(huán)境舒適便利，深受北京百姓的歡迎?，F(xiàn)在北京老百姓講究生活質(zhì)量，大家對大型連鎖超市也十分信任，一致認(rèn)為那里的商品質(zhì)量有保障，特別是日常生活離不開的新鮮蔬菜、肉類、水果、半成品食品、食品制成品以及生活用品等。即使距離更遠(yuǎn)，要花更多錢，老百姓也會舍近求遠(yuǎn)到大型超市去購物，這主要是出于對大型超市難得的信任。 然而，最近發(fā)生的一些不可思議的現(xiàn)象，卻讓京城百姓大吃一驚，大大損害了百姓對大型超市的信任感，造成了不可估量的信任危機。 一、北京家樂福的“毒菜毒果”曝光 2004年7月，北京市質(zhì)監(jiān)局公布了果蔬農(nóng)藥殘留及有害金屬監(jiān)督抽查結(jié)果，在“毒菜毒果”的銷售者中家樂?！鞍裆嫌忻?，被責(zé)令整改。近年來，家樂福暴露出以下一系列讓人不寒而栗的食品安全問題。 （一）北京家樂福商業(yè)有限公司中關(guān)村廣場店等3個企業(yè)和個體經(jīng)營者因其果蔬中有農(nóng)藥殘留而被責(zé)令整改。市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局公布的2004年二季度果蔬農(nóng)藥殘留及有害金屬監(jiān)督抽查結(jié)果表明，在對蔬菜、水果銷售企業(yè)的抽查中，北京家樂福商業(yè)有限公司中關(guān)村廣場店銷售的芥藍(lán)檢測到殘留有農(nóng)藥氧化樂果。 （二）中貿(mào)聯(lián)萬客隆商業(yè)有限公司酒仙橋分店銷售的水晶梨敵敵畏殘留超過了國標(biāo)限量要求、延慶縣中心市場6號攤銷售的圓白菜農(nóng)藥氧化樂果超標(biāo)。市質(zhì)監(jiān)局要求這3家企業(yè)和個體經(jīng)營者提供真實的情況說明和整改方案。 （三）除了食品，家樂福的假酒事件更是在一段時間讓家樂?！懊暣笞鳌?。杭州家樂福的假酒是貴州茅臺酒廠打假辦的譚洪光首先發(fā)現(xiàn)的，因為“看到標(biāo)價比我們的出廠價還要低”，譚洪光就買了一瓶帶回去檢驗，打開包裝一看，這種每瓶500毫升、53度的茅臺酒“不僅商標(biāo)顏色不對，批號也是假的”。,商品采購風(fēng)險,就是這樣一個層層把關(guān)，嚴(yán)格管理的企業(yè)也會出現(xiàn)不應(yīng)該有的問題。問題出在哪里？ 二、家樂福供應(yīng)鏈的兩大法寶 家樂福的供應(yīng)鏈?zhǔn)撬纳€，家樂福供應(yīng)鏈的成功有著兩大法寶。一是被家樂福集團董事長兼首席執(zhí)行官貝鶴能所稱道的“落地生根”的本土化戰(zhàn)略；另外一個則是入場費策略，即家樂福所說的“向上游供應(yīng)商要利益”。依靠這樣的供應(yīng)策略，家樂福在世界各地都能以最低廉的價格進貨，并且避免了長距離運輸?shù)馁M用和風(fēng)險。 （一）“本土化供應(yīng)” 家樂福在它世界擴張過程中的“充分本土化”，而這也一直是它經(jīng)營策略中的最大法寶。 異國文化藩籬不可小覷，因此，深知這一點的家樂福在向世界范圍拓展的時候，仍始終堅信“一個零售分店就是它所處國家縮影”的原則，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。因此“與所在地的周圍環(huán)境融為一體”和“按照當(dāng)?shù)氐拿袂槊褚廪k店”成為了家樂福的一貫宗旨。 家樂福每決定開一家分店時，都要對當(dāng)?shù)氐纳罘绞健⑾M水平、人口增長、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態(tài)、中產(chǎn)階級比例、女性化程度等因素進行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。據(jù)說這項市場考察工作一般要用兩年的時間。 此外，家樂福還十分注重強調(diào)采購及員工的本土化。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)毓?yīng)商那里購買的。而進入中國市場幾年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個制造業(yè)發(fā)達(dá)的城市建立了采購基地。此舉不但為自己節(jié)約了大量運輸成本和配送費用，還能因此備受當(dāng)?shù)卣嗖A，打好政策通路。家樂福亦認(rèn)為員工的本土化將更容易使公司的經(jīng)營理念融入到現(xiàn)實經(jīng)營中去，因此近年來家樂福外籍管理人員逐漸撤至幕后，人才本土化日益明顯。 另外，家樂福在選擇伙伴方面也有獨到之處。每到一處，它都會積極尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以期能夠借此獲得進貨、人力資源等方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)厥袌觥?被譽為跨國商業(yè)巨頭中最“國際化、本土化”的家樂福，對當(dāng)?shù)卣叩拿舾卸纫策h(yuǎn)超過了一般的外資零售企業(yè)。為了能夠在競爭激烈的各地市場站穩(wěn)腳跟，家樂福集團高層非常注重與當(dāng)?shù)?政府保持良好的溝通，順應(yīng)政府的需要開展業(yè)務(wù)。 （二）“向上游供應(yīng)商要利益” 40多年來，家樂福堅實的供應(yīng)鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴張的堅強后盾。“向上游供應(yīng)商要利益”已經(jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進場費”等各種名目的服務(wù)費用，還千方百計壓低供應(yīng)商的產(chǎn)品進價。 據(jù)說，某國內(nèi)企業(yè)一年向家樂福交納的各類費用已達(dá)到其在家樂福賣場實現(xiàn)營業(yè)額的36左右。也正是因此，與沃爾瑪和供應(yīng)商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。在韓國，由于家樂福向供應(yīng)商亂攤派亂收費，3年間遭到韓國公平貿(mào)易委員會先后3次罰款，共計100萬美元；而在中國，2004年6月的上海炒貨協(xié)會停止供貨事件也使家樂福一時間成為眾矢之的。然而，面對指責(zé)，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：家樂福與供應(yīng)商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給他一點甜頭”，因為“假如沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進步”。至于對有些供應(yīng)商提出的“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”，貝鶴能更是十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動力”。 家樂福在進貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。而隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴大，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存并進而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進入國際市場，起到為企業(yè)“揚名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。 不過家樂福在把供應(yīng)商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供應(yīng)商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供應(yīng)商介紹，家樂福當(dāng)初曾要求以6美元的價格進貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們訂單將不低于100萬輛，于是看到甜頭的供應(yīng)商接下了這一訂單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其他所有品種都要高，毛利更超過了25%，從而仍達(dá)到了雙贏的最終結(jié)局。 三、采購漏洞,（一）“本土化供應(yīng)”的漏洞 “本土化供應(yīng)”雖然為家樂福降低了成本，但如果不考慮到中國當(dāng)前商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問題，對供應(yīng)商過于追求低價，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來可乘之機。問題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂福的直接經(jīng)濟利益不受影響，但顯然會給它的商業(yè)信譽帶來諸多不利，這對其也是很不劃算的。 （二）“向上游供應(yīng)商要利益”的漏洞 家樂福的“向上游供應(yīng)商要利益”這種做法只會使它在發(fā)展中國家或商業(yè)不太發(fā)達(dá)的地區(qū)更容易成功，因為在商業(yè)不發(fā)達(dá)的國家，供應(yīng)商的實力不是很大，組織化程度不高，家樂福與上游談判的余地就較大。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮認(rèn)為：“發(fā)達(dá)國家的生產(chǎn)商經(jīng)過幾十年上百年的競爭已經(jīng)非常集中化了，供應(yīng)鏈形成了大的生產(chǎn)商與大型零售商的直接對接”。而事實也證明在商業(yè)體制健全的國家，完善的商業(yè)監(jiān)管制度會讓家樂福屢屢碰壁。20世紀(jì)60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出；而在1988年才進軍美國的它卻又不得不在1993年關(guān)閉了在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業(yè)市場的競爭。 而“向上游要效益”的模式也沒少給家樂福添麻煩。家樂福向生產(chǎn)企業(yè)收取高額進場費的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂福不但沒想改變這種做法，反而引以為特色。顯然這也是其品牌與實力給其帶來的商業(yè)效益之一。在國內(nèi)還沒有足夠的零售商與之相匹敵時，相對于供應(yīng)商，家樂福當(dāng)然處于強勢地位。 有專家分析說，家樂福為了彌補低價銷售的利潤損失而向生產(chǎn)商要效益；而生產(chǎn)商為了自己的利潤只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循環(huán)，家樂福追求的低價高質(zhì)就有可能變成低價更低質(zhì)。 在高額進場費的重壓下，供應(yīng)商或提高價格，或向“洋超市”提供質(zhì)次量少的產(chǎn)品。部分供應(yīng)商“堤內(nèi)損失堤外補”，為了維持經(jīng)營，只好把負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了消費者。 （三）權(quán)力下放的漏洞 家樂福在中國一直堅持以門店為中心、實行單店管理模式，將權(quán)力盡可能下放到門店店長手中。家樂福各門店店長均具有較大的權(quán)力，主要體現(xiàn)在商品管理、人事管理、資產(chǎn)管理、顧客管理等方面。以商品管理權(quán)力為例，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等均,可以由單店靈活管理。單店管理模式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，有利于單店形成快速的反應(yīng)機制，根據(jù)市場需求、價格等因素在第一時間做出調(diào)整，增加自身的銷售額；另一方面，有利于和當(dāng)?shù)卣?、供?yīng)商之間形成很好的合作關(guān)系。 家樂福中國總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人楊愛梅表示，之所以出現(xiàn)這樣多類似“毒菜毒果”的問題，主要是家樂福中國總部將原來中央集權(quán)的采購系統(tǒng)全線下放，除部分商品由“中央”集體采購，大部分商品采購的自主權(quán)下放到地區(qū)甚至分店。這樣，造成了家樂福分店店長的權(quán)力空前強大，這同時也是家樂福企業(yè)過度本地化發(fā)展的結(jié)果。因此，對進店的企業(yè)要建立必要的嚴(yán)格監(jiān)督和管理，從嚴(yán)把關(guān)，稍有疏忽將造成非常嚴(yán)重的結(jié)果。發(fā)現(xiàn)的毒果及農(nóng)藥殘留過高，正是因把關(guān)不嚴(yán)造成的。,思考與訓(xùn)練： 1、家樂福產(chǎn)生“毒菜毒果”事件的主要原因？ 2、從采購風(fēng)險控制角度，家樂福應(yīng)如何解決采購風(fēng)險漏洞？,在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負(fù)責(zé)采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務(wù)的秘密何在？ 一、全球采購的組織 在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他