失敗企業(yè)vs卓越企業(yè).ppt

失敗企業(yè) vs. 卓越企業(yè),勤 業(yè),探討企業(yè)失敗之十大原因,2,綱 要,從實(shí)例探討美國(guó)企業(yè)失敗原因 失敗企業(yè) vs. 卓越企業(yè) 企業(yè)為何卓越,3,How Many Companies Fall ?,2001 2000 No. of Public Co. 257 176 Assets ( in US$Bil ) 258 95 Source : American Bankruptcy Institute,4,失敗/ 經(jīng)營(yíng)不善企業(yè),5,從優(yōu)秀到卓越 Good to Great,6,1. 盲目地迎合華爾街投資分析師 ( Slave to Wall Street ),華爾街過(guò)度偏愛(ài)成長(zhǎng)型企業(yè) 投資分析師之預(yù)測(cè)影響公司股價(jià)，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隨分析師預(yù)測(cè)起舞，以期推高股價(jià) 部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一旦無(wú)法達(dá)成分析師不切實(shí)際之預(yù)測(cè)，不惜鋌而走險(xiǎn)，虛飾財(cái)務(wù)報(bào)表 - 營(yíng)收灌水 - 延後費(fèi)用、損失認(rèn)列時(shí)點(diǎn) - 未充分揭露 - 表外交易 ( 例如特殊目的個(gè)體 ),7,Lucent,前 CEO Richard McGinn曾是華爾街寵兒 不切實(shí)際之成長(zhǎng)目標(biāo) 漠視公司內(nèi)部人員提出之警訊，例如： - 不顧營(yíng)業(yè)部門有關(guān)營(yíng)收大幅落後之警告 - 對(duì)研發(fā)部門新產(chǎn)品發(fā)展進(jìn)度受阻之報(bào)告充耳不聞 為提昇營(yíng)收，只好透過(guò)折扣以達(dá)到刺激銷貨成長(zhǎng)目的,股價(jià)並非企業(yè)營(yíng)運(yùn)之動(dòng)因，而是反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)之指標(biāo)之一。企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能倒果為因，受股價(jià)影響左右經(jīng)營(yíng),8,Enron,華爾街對(duì) Enron 過(guò)度推崇 - 在 Enron 爆發(fā)問(wèn)題前 ( 2001年4月)，曾有分析 師出具報(bào)告，對(duì) Enron 投資評(píng)等由買入調(diào)為賣 出，而遭開(kāi)除 Enron 過(guò)度擴(kuò)張，而投資又蒙受重大損失，為滿足華爾街之預(yù)期，乃操縱財(cái)務(wù)報(bào)表，支撐股價(jià),9,卓越企業(yè) Kimberly-Clark,1970 年代，Smith 擔(dān)任 CEO 時(shí)，決定不再年年公佈財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 主張： - 應(yīng)付華爾街對(duì)年度財(cái)測(cè)要求，將變得過(guò)於重視短 期績(jī)效 - 不能為股東帶來(lái)價(jià)值,10,2. 不願(yuàn)正視企業(yè)經(jīng)營(yíng)遭遇之問(wèn)題 ( See no evil, Hear no evil ),不肯找出真正的問(wèn)題根源 即使知道企業(yè)危機(jī)，但不肯改變,11,Xerox,未能體認(rèn)數(shù)位時(shí)代下，影印機(jī)市場(chǎng)面對(duì)的新變化 多年來(lái)營(yíng)運(yùn)疲軟不振，管理當(dāng)局卻一味歸因於匯率影響、海外市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)不景氣影響.等短期性因素 真正原因：現(xiàn)任 CEO Anne Mulcahy 所言 - 不良的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式 ( A Bad Business Model ),12,成功轉(zhuǎn)型的 Intel,原本是一家記憶晶片製造商 1985 年時(shí)，面臨來(lái)自日本廠商之激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 公司創(chuàng)辦人 Andrew Grove 及 Gordon Moore 當(dāng)機(jī)立斷，決定退出記憶晶片市場(chǎng) 成功轉(zhuǎn)型成為電腦微處理器之領(lǐng)導(dǎo)者,13,卓越企業(yè) Abbott,原是以藥廠起家 1960 年代，領(lǐng)導(dǎo)階層即勇敢面對(duì)其對(duì)新藥之研發(fā)水準(zhǔn)遠(yuǎn)落後於Merck, Pfizer 等同業(yè) 積極轉(zhuǎn)型成為醫(yī)療保健產(chǎn)品之領(lǐng)導(dǎo)品牌,勇敢面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí)，積極發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力,14,3. 過(guò)於冒險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)理念 ( Overdosing on risk ),企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念因過(guò)於冒險(xiǎn)而走偏鋒 Executive Risk : 自以為是，自認(rèn)絕對(duì)不會(huì)失敗 ( 我跟其他人不一樣 ) Liquidity Risk : 孤注一擲的策略( 不成功便成仁 ),15,Global Crossing,傾全力投入光纖網(wǎng)路舖設(shè) 供過(guò)於求 寬頻網(wǎng)路市場(chǎng)崩跌 - Global Crossing - Enron - WorldCom - Qwest,16,Enron,標(biāo)榜創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式 - Fortune 選為“全美最具創(chuàng)意公司” ( 1996 2001 ) - Financial Times 選為“ 2000年度最大膽投資公司” 財(cái)務(wù)槓桿操作過(guò)度 - 設(shè)計(jì)高度複雜之財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，以籌措企業(yè)擴(kuò)張之資 金需求 - 設(shè)立SPE，以表外方式融資 - 透過(guò)與SPE交易，虛飾盈餘,17,4. 功能不彰之董事會(huì) ( A dysfunctional board ),董事會(huì)未能善盡職責(zé)監(jiān)督管理當(dāng)局 獨(dú)立董事多附和管理當(dāng)局，很少質(zhì)疑 管理當(dāng)局,18,Enron,董事會(huì)之 Special Investigative Committee 調(diào)查報(bào)告 董事會(huì)核準(zhǔn)免除CFO, Andrew Fastow, 公司行為準(zhǔn)則 ( code of ethics ) 規(guī)範(fàn)，使其得以擔(dān)任Special Purpose Entity ( SPE )之管理人，與 Enron從事交易,19,Enron,美國(guó)參議院於 2002年7月出具之調(diào)查報(bào)告 早在1999年，Auditors即告知董事會(huì)之Audit Committee，Enron的會(huì)計(jì)處理游走於風(fēng)險(xiǎn)邊緣，但Audit Committee從未要求再深入研究 2000年時(shí)董事會(huì)之薪酬委員會(huì)核準(zhǔn)當(dāng)年度Enron高階主管之現(xiàn)金紅利US$750M，但是當(dāng)年度Enron淨(jìng)利只有US$975M 當(dāng)會(huì)計(jì)部門員工Sherron Watkin對(duì)公司之SPE交易提出警訊時(shí) ( 2001年8月 )，當(dāng)時(shí)沒(méi)有任何一位董事表示關(guān)切或進(jìn)一步詢問(wèn),20,5. 自滿於以往的成就 ( Softened by success ),都曾經(jīng)是昨日之星 - 通訊產(chǎn)業(yè)：WorldCom, Qwest, Global Crossing - 新經(jīng)濟(jì) ：Enron 過(guò)度樂(lè)觀的CEO，使得公司盛極而衰,21,Cisco,首區(qū)一指之網(wǎng)路設(shè)備製造商 崛起於新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下網(wǎng)路公司熱潮 市值曾一度高居上市公司第一 ( 2000年3月 )，旋即因網(wǎng)路泡沫化而大幅下挫 當(dāng)網(wǎng)路熱潮消退，仍堅(jiān)稱有近50%之營(yíng)收成長(zhǎng) 直到2001年3月，才承認(rèn)營(yíng)收無(wú)法達(dá)成預(yù)期 Cisco 2001( 年度結(jié)束日：2001.7.28 ) 之實(shí)際營(yíng)收較2000年僅成長(zhǎng)約18% ( vs. 預(yù)估50% ),22,6. 一變?cè)僮兊钠髽I(yè)策略 ( Strategy du jour ),企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略無(wú)法一貫，一再隨CEO異動(dòng)而變 尋求快速藥方 ( Quick Fix )，以期解決企業(yè)病癥 不斷改變之策略，徒然耗盡企業(yè)資源,23,Kmart,1980s 1990s 初：多角化，買入 Sports Authority, OfficeMax, Borders bookstore等多家連鎖商店 1990s：改弦易轍，賣掉上述連鎖商店。大力投資於其科技環(huán)境，以期改善供應(yīng)商管理 Charles Conaway 於2000年起擔(dān)任CEO： 以低價(jià)折扣與 Wal-Mart 開(kāi)戰(zhàn)，最後導(dǎo)致破產(chǎn),24,AT&T, Tyco,經(jīng)營(yíng)策略之轉(zhuǎn)變 大手筆併購(gòu)、積極擴(kuò)張企業(yè)版圖 到頭來(lái)，反將企業(yè)集團(tuán)一一分割 AT&T - 將AT&T Wireless獨(dú)立 - 出售有線電視業(yè)務(wù)給Comcast Tyco - 出售CIT Group, commercial & consumer financing - 再將企業(yè)分割成三個(gè)事業(yè)體，health-care & specialty products, fire & security services, and engineering products & services,25,卓越企業(yè) Wells Fargo,Wells Fargo 曾經(jīng)試圖仿效花旗銀行發(fā)展成為全球性銀行，但表現(xiàn)平平 經(jīng)營(yíng)階層徹底檢討企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì) 調(diào)整業(yè)務(wù)方針，並將營(yíng)運(yùn)重心放在美國(guó)西部地區(qū) 成功因應(yīng)美國(guó)金融變革之衝擊，發(fā)展成美西地區(qū)之最佳銀行,26,7. 熱衷併購(gòu) ( Acquisition lust ),過(guò)度熱衷以併購(gòu)方式擴(kuò)充企業(yè)版圖 - WorldCom - AT&T - Tyco - AOL Time Warner 併購(gòu)伴隨而來(lái)之巨額債務(wù)，造成沉重營(yíng)運(yùn)負(fù)擔(dān) 併購(gòu)資產(chǎn)過(guò)度高估，造成日後之大幅沖銷，例如 AOL Time Warner 在 2002. 1Q 沖銷商譽(yù)資產(chǎn)US$ 54 Billion，AT&T 於 2002. 2 Q 認(rèn)列了US$13 Billion 的Cable資產(chǎn)損失,27,WorldCom 併購(gòu)歷史,成立於1983年，當(dāng)時(shí)公司名稱LDDS ( Long Distance Discount Service )，位於密西西比州 19841994，透過(guò)不斷併購(gòu)，買下數(shù)家其他州之電話公司 1989年，於併入Advantage後上市 1994年，買下 IDB WorldCom，公司改名為WorldCom 1996年，購(gòu)併 MFS，並因此取得UUNet 1997年11月，宣佈併購(gòu)MCI，並於1998年9月完成此宗交易 1998年，再合併Brooks Fiber Properties及CompuServe 1999年6月，股價(jià)到達(dá)最高點(diǎn)$64.5 1999年9月，完成購(gòu)買CAI Wireless 1999年10月宣佈將併購(gòu)Sprint，此宗交易後因違反反扥拉斯法而作罷,28,Tyco,前任CEO, Dennis Kozlowski, 透過(guò)數(shù)百宗併購(gòu)交易，建構(gòu)企業(yè)版圖 市值曾一度超越美國(guó)三大車廠 ( GM, Ford, Daimler Chrysler )之市值合計(jì)。但自11/20015/2002，其市值已跌掉了$80Billion 須面對(duì)將於2003年底前到期之$10Billion債務(wù) ( 因併購(gòu)造成企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)重 ) 出售金融商品部門，並將企業(yè)版圖區(qū)分成三大主體，以求降低債務(wù)，增加營(yíng)運(yùn)彈性,29,8. 對(duì)老闆懼怕 ( Fearing the boss ),欠缺下對(duì)上的溝通 聽(tīng)不到內(nèi)部員工的聲音 報(bào)喜不報(bào)憂的文化 威權(quán)管理 vs. 強(qiáng)勢(shì)管理 - 威權(quán)管理：不讓別人發(fā)表意見(jiàn) - 強(qiáng)勢(shì)管理：廣納各方意見(jiàn)後，主導(dǎo)最後之決策權(quán),30,Enron,公司經(jīng)營(yíng)階層不喜歡聽(tīng)取員工有關(guān)公司營(yíng)運(yùn)之意見(jiàn)或建議 員工畏懼提出自己的看法 Sherron Wakins以匿名方式向當(dāng)時(shí)之CEO, Ken Lay, 說(shuō)明她對(duì)Enron SPEs交易及其會(huì)計(jì)處理之憂慮,31,卓越企業(yè),創(chuàng)造能聽(tīng)真話的環(huán)境： 多問(wèn)問(wèn)題，而非直接給答案 激發(fā)對(duì)話與辯論，形成健康衝突的文化 事後檢討，但不責(zé)怪 建立預(yù)警機(jī)制,32,9. 危險(xiǎn)的企業(yè)文化 ( Dangerous culture ),太過(guò)強(qiáng)調(diào)企業(yè)營(yíng)收、盈餘 未能及時(shí)適度地糾正員工之不當(dāng)行為 公司的策略、政策、績(jī)效衡量、獎(jiǎng)懲辦法均會(huì)影響員工的認(rèn)知及行為，久而久之形成文化,33,Enron,願(yuàn)景：躋身全球最大 ( 營(yíng)業(yè)額 ) 公司之林 策略： - 高成長(zhǎng) - 掌握美國(guó)能源市場(chǎng)自由化潮流，塑造成能源市場(chǎng) 造市者 - 積極創(chuàng)新開(kāi)拓高風(fēng)險(xiǎn)期貨商品市場(chǎng) ( 例如氣候、 寬頻等 ) 奢華的企業(yè)文化 - 領(lǐng)導(dǎo)者冒險(xiǎn)性格 - 高層主管好大喜功，愛(ài)走偏鋒 - 員工驕奢成性，崇尚鋪張浪費(fèi),34,Arthur Andersen,Enron 並非單一個(gè)案 AA 向來(lái)被譽(yù)為會(huì)計(jì)師界之良知，但自1989年Andersen Consulting獨(dú)立後，其經(jīng)營(yíng)階層： - 過(guò)度追求營(yíng)收之成長(zhǎng) - 積極投入管理顧問(wèn)業(yè)務(wù)之拓展 - 未能就已發(fā)生之事件，學(xué)得教訓(xùn)，修正方向 AA 的殞落- - 自大、貪婪、錯(cuò)誤行為,35,Tyco,前任CEO, Dennis Kozlowski假公濟(jì)私，用公司的錢做自己的私人花費(fèi) 至少有$135M之Tyco資金，被用來(lái)供Kozlowski購(gòu)買數(shù)棟豪宅、古董、豪華傢俱及舉辦豪華慶生會(huì)及個(gè)人慈善捐贈(zèng) - 五棟豪宅，價(jià)值近$40M - 價(jià)值不菲之藝術(shù)品 - 義大利小島辦慶生會(huì) - 以Kozlowski名義捐贈(zèng)超過(guò) $40M,36,Tycos CEO 豪宅,37,10. 骨牌效應(yīng)導(dǎo)致快速毀滅 ( Death spiral ),企業(yè)大部分價(jià)值若建立在無(wú)形資產(chǎn)： - 員工 - 顧客群 - 品牌、聲譽(yù) - 企業(yè)知識(shí)、流程、組織. 一旦某主要無(wú)形資產(chǎn)受損，骨牌效應(yīng) ( Domino Effect ) 造成企業(yè)價(jià)值迅速流失，導(dǎo)致企業(yè)隨之滅亡,38,Arthur Andersen,查核 Enron 失敗 因銷毀文件遭美國(guó)司法部 ( 2002.3.14 ) 起訴，判決有罪 ( 2002.6.15 ) 聲譽(yù)嚴(yán)重受損 客戶、員工大量流失 危及整個(gè)Andersen Worldwide ( AW ) 組織，及其他AW之會(huì)員事務(wù)所 全球各地之會(huì)員事務(wù)所紛紛離開(kāi)，加入其他國(guó)際組織，AW乃步上瓦解一途,39,Enron,投資人信心喪失 2001年10月中旬，宣佈 2001. 3Q 有損失 6.18億美元，造成投資人恐慌 2001年11月，又宣佈將重編 1997-2000報(bào)表，調(diào)減盈餘近 6 億美元，及股東權(quán)益減少 12 億美元 股價(jià)下跌 信用遭降等 信用評(píng)等遭降等，股價(jià)進(jìn)一步暴跌 客戶取消與 Enron 之線上交易 週轉(zhuǎn)不靈而破產(chǎn) 無(wú)力即刻清償?shù)狡谥?cái)務(wù)契約義務(wù) ( 約美金39億元 ),40,失敗/經(jīng)營(yíng)不善企業(yè)之十大錯(cuò)誤 ( Ten Big Mistakes ),Slave to Wall Street See no ev