人力資源管理-付涌水.ppt

,人 力 資 源 管 理,廣州血液中心 付涌水,主要內(nèi)容,人力資源管理基礎（人力資源策劃） 聘用管理體系 培訓開發(fā)體系（講師管理 ） 績效管理體系 薪酬激勵體系 人力資源管理的主要內(nèi)容有: 人力資源規(guī)劃和選拔、培訓和發(fā)展、激勵、績效考評、薪酬管理、安全與福利等。,優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。 （美）湯姆彼得斯 小羅伯特沃特曼 你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司創(chuàng)建人沃森 將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。 （美）鋼鐵大王卡內(nèi)基 我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。 （美）通用電氣公司CEO杰克韋爾奇 所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞 （美）德魯克 為政之要，惟在得人。 凡事皆須務本，國以人為本。 李世民 間于天地之間，莫貴于人。 孫臏,名人名言,人力資源,廣義 智力正常的人 狹義 能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。 （清華大學 張德） 包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，使國民收入持續(xù)增長。它是最活躍最積極的主動性的生產(chǎn)要素，是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本、開發(fā)和利用自然資源、促進和發(fā)展國民經(jīng)濟、推動和促進社會變革的主要力量。 （南京大學 趙曙明） 企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動能力的人的總和。 （復旦大學 鄭紹濂等） 一個國家或地區(qū)有勞動能力（體力勞動或腦力勞動）的人的總和。 企業(yè)全體員工的能力。,相關概念,人口資源 ：人口數(shù)量 勞動資源：勞動力人口 人才資源：較強能力或專門技術，杰出人力資源（質(zhì)量） 天 才：某一領域，特殊才華,包含關系,人力資源管理的概念,管理：管理就是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的過程。 人力資源管理：一個組織為了實現(xiàn)組織目標，對組織中的人力資源進行規(guī)劃、培訓、選拔、錄用、考核、激勵等的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的活動過程。,人力資源管理的意義,1通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。 2通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%。 3培養(yǎng)全面發(fā)展的人。教育和培訓不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。 血站人力資源管理意義：充分調(diào)動廣大職工的積極性，使人盡其才，才盡其用，人事相宜，確保采供血事業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。,人力資源管理的內(nèi)容,選人： 招聘、面試、測評、選拔 育人： 培訓、職業(yè)管理 用人： 績效考核、薪酬管理 留人： 激勵、職業(yè)管理 激勵人力資源管理的中心！,激勵理論 Motivating,動機 (Motivation) 一種驅動力量，透過這個驅力來啟動、指引與支持一個人的行為 主要是個人因素與情境因素相互互動的結果。 激勵理論的不同觀點 內(nèi)容觀點 程序觀點 整合觀點,激勵理論：程序觀點,如何來影響一個人的努力程度? 探討如何結合多種不同變量，來影響人們所愿意投入的努力程度 著重于如何達成 (How) 的觀點。 影響方式 公平理論 目標設定理論 期望理論 行為修正理論,激勵理論：整合觀點,整合內(nèi)容觀點與程序觀點 企圖更完整地呈現(xiàn)整個激勵的原貌 主要理論為整合期望模型,馬斯洛 Maslow 的需求層級理論,需要Need 生理需求 安全需求 社會需求 自尊與他尊需求 自我實現(xiàn)需求 需要有其優(yōu)先級 低層次的需要要先獲得滿足 低層次的需要較優(yōu)先，但容易滿足 高層次的需要不那么優(yōu)先，但卻較不容易滿足,自我實現(xiàn),自尊與他尊需求,社會需求,安全需求,生理需求,阿道夫的 ERG 理論,存在需求(Existence Needs) 對物質(zhì)與實體的好處之需求生理、生存 關系需求(Relatedness Needs) 需要和他人建立和維持良好人際關系的需求社會、自尊 成長需求(Growth Needs) 對具有創(chuàng)造力、能產(chǎn)生貢獻與有所用處，能取得個人發(fā)展機會的需求,赫茲伯 Herzberg 的兩因子理論,保健因子 (Hygiene Factors) 可以免于不滿足，但卻不一定能帶來激勵，其結果將是安撫的效果遠大于激勵的效果 激勵因子 (Motivating Factors) 可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足 激勵因子大多指一些與執(zhí)行某一工作直接相關的因素。,兩因子理論,效果,投入,兩因子理論內(nèi)在和外在激勵,激勵因子：與執(zhí)行某一工作直接相關的因素,保健因子：與工作周遭的環(huán)境或條件相關的直接相關的因素,麥克里蘭的三種需求理論,成就需求（Need for Achievement：nAch） 會企圖去超越別人，并要求達到某些標準，對于追求成功有很大的驅動力 權力需求（Need for Power：nPow） 對能夠影響他人之能力的需要。透過這種能力，他們能驅使他人去做其原來不想去做的事 歸屬需求（Need for Affiliation：nAff） 指追求友善及親密的人際關系之欲望，也是一種讓別人喜歡和接受的欲望,亞當斯的公平理論,公平理論 (Equity Theory) 個人不只關心自己努力所得到的絕對報酬 也會關心自己所得到的報酬與其他人所得到報酬之間的關系,公平理論的內(nèi)涵,投入產(chǎn)出比率,洛克的目標設定理論,管理者可以透過設定一些為部屬所接受和認同的特定或困難的目標，來指引部屬的績效 管理者可以透過對部屬提供目標達成程度的反饋信息，來使目標成為一個有效的激勵因子,伏倫 Vroom 的期望理論,個人采取某種行為的傾向，取決于 對采取該行為所導致結果的期望 此一結果相對于個人的吸引力大小,波特和羅勒的整合期望模型,將目前所知的大部分激勵理論整合成一個模型 同時考慮了需求理論、公平理論和期望理論，以及工作特性模型理論,整合期望模型,績 效,認知的公平性,血站人力資源管理的法律法規(guī),獻血法 第八條 ：血站是采集、提供臨床用血的機構，是不以營利為目的的公益性組織。 第十條 ：血站采集血液必須嚴格遵守有關操作規(guī)程和制度，采血必須由具有采血資格的醫(yī)務人員進行，一次性采血器材用后必須銷毀，確保獻血者的身體健康。 血站管理辦法 第二十七條 ：血站工作人員應當符合崗位執(zhí)業(yè)資格的規(guī)定，并接受血液安全和業(yè)務崗位培訓與考核，領取崗位培訓合格證書后方可上崗。 血站工作人員每人每年應當接受不少于75學時的崗位繼續(xù)教育。,血站人力資源管理的法律法規(guī)（續(xù)）,血站基本標準 人員配置衛(wèi)生技術人員數(shù)與年采供血量參考比例 年采供血量（升） 衛(wèi)生技術人員數(shù)（人） 2000以下 12-20 2000-10000 20-70 10000-20000 70-120 20000-40000 120-200 40000以上 200以上 具有國家認定資格的衛(wèi)生技術人員應占職工總數(shù)的75%以上； 11、高級、中級、初級衛(wèi)生技術人員比例應與功能和任務相適應，參考比例為： （1）高級衛(wèi)生技術人員占衛(wèi)生技術人員總數(shù)的5%以上； （2）中級衛(wèi)生技術人員占衛(wèi)生技術人員總數(shù)的30%以上； （3）初級衛(wèi)生技術人員占衛(wèi)生技術人員總數(shù)的65%以下。,血站人力資源管理的法律法規(guī)（續(xù)）,血站基本標準 管理人員要求 12、血液中心主任應具有高等學校本科以上學歷，中心血站站長應具有高等學校?？埔陨蠈W歷，基層血站站長應具有中等專科學校醫(yī)學專業(yè)以上學歷；熟悉血站業(yè)務，勝任本職工作； 13、其他管理人員應具備中專以上學歷，熟悉相關業(yè)務，勝任本職工作。 技術人員上崗要求 14、具有中專以上學歷和初級以上衛(wèi)生專業(yè)技術職稱； 15、經(jīng)省級以上衛(wèi)生行政部門培訓并考核合格； 16、患有經(jīng)血傳播疾病的人員，不得從事采血、供血、血液成分制備等相關業(yè)務。,血站人力資源管理的法律法規(guī)（續(xù)）,血站質(zhì)量管理規(guī)范 3. 組織與人員 新增加人員必須符合血站關鍵崗位工作人員資質(zhì)要求（附件）。 血站實驗室質(zhì)量管理規(guī)范 3.組織與人員,人力資源管理的五大難題,1、個人與組織利益的平衡； 2、主動與控制的平衡； 3、維護規(guī)章制度與照顧個人需求的平衡； 4、集體準則與個人自由的平衡； 5、執(zhí)行規(guī)范與變革規(guī)范的平衡。,人力資源管理的程序,評估目前的 人力資源,員工績效評估,員工獎酬,人力資源規(guī)劃,評估目前的人力資源 人力資源盤點 工作分析 預估未來的員工需求與發(fā)展人力資源需求計劃,員工招募來源,內(nèi)部招募 廣告 員工推薦 就業(yè)中介機構 學校的就業(yè)機構或校園招聘 人力資源網(wǎng)站 員工商借與工作外包,員工汰減的方案,解雇 停薪留職 調(diào)職 降低工時 提早退休 工作分攤,主要內(nèi)容,人力資源管理基礎 聘用管理體系 培訓開發(fā)體系（講師管理 ） 績效管理體系 薪酬激勵體系,勞動關系、勞務關系和聘用關系的概念,勞動關系基于勞動合同，勞動合同是用人單位與勞動者依照法律規(guī)定，以雙方勞動權利為主要內(nèi)容訂立的協(xié)議。勞動者與用人單位之間的關系就是勞動關系。 勞務關系基于勞務合同，勞務合同是一方為完成某項工作而使用一方提供的勞動為此而支付報酬的協(xié)議。提供勞務者與使用勞務者之間的關系就是勞務關系。 聘用關系基于聘用合同。聘用合同亦稱聘任合同。是事業(yè)單位與職工按照國家的有關法律、政策，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎上，訂立的關于履行有關工作職責的權利義務關系的協(xié)議。聘用合同一般適用于招聘有技術業(yè)務專長的特定勞動者。,勞動關系、勞務關系和聘用關系的比較,勞動關系、勞務關系的區(qū)別 1、規(guī)范和調(diào)整勞動關系與勞務關系在法律依據(jù)方面的主要區(qū)別 2、勞動關系主體與勞務關系主體的區(qū)別 3、當事人之間在隸屬關系方面的區(qū)別 4、當事人之間在承擔義務方面的區(qū)別 5、用人單位對當事人在管理方面的區(qū)別 6、在支付報酬方面的區(qū)別 勞動關系和聘用關系的區(qū)別 聘用合同是勞動合同的一種，是確立聘用單位與應聘的勞動者之間權利義務關系的協(xié)議。事業(yè)單位實行聘用制，其工作人員（全部編內(nèi)人員）簽訂的均是聘用合同書。而簽訂勞動合同只有工勤人員和編外招聘人員。,聘用有關的法律法規(guī),勞動合同 中華人民共和國勞動法 中華人民共和國勞動合同法 中華人民共和國勞動合同法實施條例 聘用合同 中華人民共和國勞動法 轉發(fā)人事部關于在事業(yè)單位試行人員聘用制度意見的通知（國辦法200235號 勞務關系 中華人民共和國合同法 民法 經(jīng)濟法,招聘的概念與意義,招聘又稱為人力資源的吸收。它是人力資源的開發(fā)與管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從組織內(nèi)外部吸收人力資源的過程。它是人力資源規(guī)劃的具體實施。,招聘的意義,1. 為組織輸入新生力量，彌補組織內(nèi)人力供給不足。 2. 對高層管理者和技術人員的招聘，可以為組織注入新的管理思想，可能給組織帶來技術上的重大革新，為組織增添新的活力。 3.成功的員工招聘，可以使組織更多地了解員工到本組織工作的動機與目標，組織可從候選人中選出個人發(fā)展目標與組織目標相一致并共同發(fā)展的員工，減少因員工離職而帶來的損失。 4.員工招聘使得組織的知名度得到擴大，使外界能更多地了解組織，有一定的外界廣告效應。,員工招聘程序,人力需求,工作分析,招聘 計劃,計劃審批,發(fā)布招 聘信息,應聘者 申請,初審及發(fā) 面試通知,考試,面試,體檢 資料核實,甄選,正式錄用,試用,安排,評估,招募,選拔,錄用,評估,人員招募,招募的基本內(nèi)容與程序 1、招聘計劃的的制定與審批。制定招聘計劃的目的在于使招聘更趨合理化、科學化。主要具體內(nèi)容包括A、招聘信息發(fā)布的時間、方式、渠道與范圍；B、招募對象的來源與范圍（條件設置）；C、招募方法；D、招聘預算；E、招聘結束時間與新員工到位時間。 2、招聘信息的發(fā)布。A、信息發(fā)布的范圍；B、信息發(fā)布的時間；C、招募對象的層次性。 3、應聘者提出申請。應聘者填寫申請表，包括個人簡歷、工作經(jīng)驗、技能、成果 、等信息。提交各種、身份證、學歷、培訓、獎勵等有關證明,招募的來源與方法,招募方法是指吸引招募對象所使用的方法。招聘的崗位、數(shù)量、要求的不同、新員工到位時間與招聘費用的限制，決定了招募對象的來源與范圍及招聘信息發(fā)布方式、時間，因而也決定了招募的方法。根據(jù)招募對象的來源可分為內(nèi)部招募與外部招募，它們各自采用的方法也不同。,筆試（外部招募）,出題 誰出筆試題 筆試題目的范圍和分數(shù)比例 不同專業(yè)人員的筆試題目的不同，如文秘、會計、醫(yī)學等 改卷 改卷人員的組成 考試卷的封存 筆試成績的公示：公示時間的選擇,筆跡分析技術,1、 書面整潔情況：書面干凈整潔者，書寫者舉止高雅，穿著較講究，性喜干凈整齊，較注重自已的儀表和形象，并多有較強的自尊心和榮譽感。如書面有多處涂抹現(xiàn)象，說明書寫者可能有著穿著隨便、不修邊幅、不拘小節(jié)等性格特征。 2、字體大小情況：字體大，不受格線限制，說明書寫者性格趨于外向，待人熱情、興趣廣泛、思維開闊，做事有大刀闊斧之風，但多有不拘小節(jié)，缺乏耐心，不夠精益求精等不足。字體小，性格偏于內(nèi)向，有良好的專注力和自控力，做事耐心、謹慎、看問題比較透徹，但心胸不夠開闊，遇事想不開。字體大小不一，說明書寫者隨機應變能力較強，處事靈活，但缺乏自制力。 3、字體結構情況：結構嚴謹、書寫者有較強的邏輯思維能力，性格篤實、思慮周全、辦事認真謹慎，責任心強，但容易循規(guī)蹈矩。結構松散，書寫者發(fā)散思維能力較強，思維有廣度。為人熱情大方，心直口快、心胸寬闊，不斤斤計較，并能寬容他人的過失，但往往不拘小節(jié)。,筆跡分析技術（續(xù)）,4、筆壓輕重情況：書寫者精力比較充沛，為人有主見，個性剛強、做事果斷、有毅力、有開拓能力，但主觀性強，固執(zhí)。筆壓輕，書寫者缺乏自信，意志薄弱，有依賴性，遇到困難容易退縮。筆壓輕重不一，書寫者想象能力較強，但情緒不穩(wěn)定，做事猶豫不決。 5、書寫速度情況：如全篇文字連筆較多、速度較快，說明書寫者思維敏捷，動作迅速，效率較高，但有時性急、容易感情沖動。如筆速較慢，說明書寫者頭腦反應不是很快，行動較慢，但性情和藹，富于耐心，辦事講究準確性。 6、字行平直情況：書寫者做事有主見，只要自已認定的事，一般不為他人所左右。字行上傾者，書寫者積極向上，有進取精神。這種人常常雄心勃勃，有遠大的抱負，并常能以較大的熱情付諸實踐。如字行過分上傾，書寫者除有上述特征之外，還往往非常固執(zhí)。字行下傾者，書寫者看問題較實際，有消極心理，遇到問題看陰暗面、消極面太多，容易悲觀失望。字行忽高忽低者，情緒不穩(wěn)定，常常隨著生活中的高興事或煩惱興奮或悲傷，心理調(diào)控能力較弱。,筆跡分析技術（續(xù)）,7、通篇布局情況：這要看左右留邊空白大小及行與行之間排列是否整齊。左邊空白大，書寫者有把握事物全局的能力，能統(tǒng)籌安排，并為人和善、謙虛、能注意傾聽他人意見，體察他人長處。右邊空白大，書寫者賃直覺辦事，不喜歡推理，性格比較固執(zhí)，做事易走極端，遇到因難容易消極。左右不留空白，書寫者有著很強的占有欲和控制欲，比較自私。行與行之間排列整齊，書寫者有著良好的教養(yǎng)、正直、不搞歪道。頭腦清晰，做事有條不紊，講究計劃 性、系統(tǒng)性和程序性。有較強的自尊心、責任感和榮譽感。行與行之間排列不整齊，說明書寫者頭腦比較簡單，條理性較差，做事馬馬虎虎，缺乏責任感。,面試,面試,所謂面試，是指一種經(jīng)過精心設計，在特定場景下，以面對面的交流與觀察為手段，由表及里測評應試者有關素質(zhì)的方式。,實戰(zhàn)要點,當我們想考察一個人的表達能力、反應能力、分析能力與控制制能力時，我們可以問這樣的問題，請您用3分鐘的時間介紹一下自已。然后，,通過回答的滯后性來測評被測人的反應能力； 通過回答的恰當性與重點來測評被測人的分析能力； 通過回答的邏輯性、條理性、用詞的準確性來測評被測人的表達能力； 通過回答內(nèi)容與時間把握的適當性來測評被測人的控制能力。,面試的測評要素,個人信息 舉止儀表 工作經(jīng)歷 言語表達能力 應變及反應能力 工作態(tài)度及動機 人際交往能力,控制能力與情緒穩(wěn)定性 綜合分析能力與組織協(xié)調(diào)能力 興趣愛好 專業(yè)知識能力 團隊精神,實戰(zhàn)面試提問示例,工作經(jīng)歷： 從近年來的工作經(jīng)歷，重要性職務變化等判斷其工作責任心、開創(chuàng)精神與工作業(yè)績等素質(zhì)特征。,提問要點： 你畢業(yè)后都做過什么工作？ 你現(xiàn)在或最近所做的工作，其職責是什么?擔任什么職務？ 個人認為工作中的成就？ 在主管的部門中，遇到過什么困難？你是如何處理或應付？ 得到什么樣的獎勵或處罰？,實戰(zhàn)面試提問示例,應變能力與反應能力 頭腦的機敏程度，對 突發(fā)事件或意外事件 的的應急處理能力， 對主試人提出的問題 是否迅速、準確地理解、 并盡快作出合理、準確 的回答。,案 例,你有個朋友生病，你帶了禮物去看他，正好碰上你的領導，他認為是來看他的，因此他接下禮物，這時你如何向你的領導說明是來看朋友的，而又不傷領導的面子？,在一次重要會議上，領導作報告將一個重要的數(shù)字念錯了，如不糾正會影響工作，遇到這種情況你應怎么辦？,王經(jīng)理不茍言笑，平時神情很嚴莊重，沒有人不怕他。一天，你正和同事議論他，談完一轉身發(fā)現(xiàn)經(jīng)理就站在你們身邊，對此你怎么辦？,實戰(zhàn)面試提問示例,分析判斷能力： 你認為怎樣適應從學校到社會的轉變？ 你認為怎樣才能跟上飛速發(fā)展的時代而不落后？ 你認為成功的關鍵是什么？ 認為自已適合做什么工作？ 吸煙有害健康，但煙草行業(yè)對國家稅收有很大貢獻，對政府采取措施禁煙，各方看法不同，你對此有何看法？,事業(yè)心進取心自信心 你在工作中追求什么？你個人有什么抱負及理想？準備如何實現(xiàn)自已的理想？ 你認為現(xiàn)在的工作有什么需要改進的地方？ 你經(jīng)常向領導提合理化建議嗎？你如何看待你們部門混 日子、應付工作的現(xiàn)象？ 平時你對自已的工作有什么要求？,能否通過分析、判斷，抓住事物本質(zhì)，說理透徹，分析全面，條理清晰，邏輯性強，是否能將自已的思想觀點、意見通順暢達清楚明白表達出來。,實戰(zhàn)面試提問示例,組織紀律性誠實可靠性 你認為單位管得松一些好，還是嚴一些好？ 你在工作中常向主管溝通，向他匯報工作嗎？ 發(fā)現(xiàn)別人違反制度怎辦？,精力、活力、愛好 你喜歡做什么運動？一般什么時候休息什么時候起床？談談休病假的情況？ 你的業(yè)余時間如何度過？ 喜歡看什么電視節(jié)目？喜歡讀什么書籍？,組織協(xié)調(diào)能力、人際關系適應性 （考察被試人是否樂于、善于與人交往，參加社交的次數(shù)范圍，人際關系處理等。 你擔任過什么社會工作？你喜歡去做一種與陌生人會談的工作嗎？ 在集體活動中，你扮演什么角色？你怎樣與你不喜歡的同事安然相處？ 你在單位朋友多嗎？你喜歡與哪些人交朋友？ 假如讓你接待一項群眾上訪工作，你應考慮從哪方面做好？,面試方法：結構化面試,所謂結構化面試，就是指依照預先確定的內(nèi)容、程序、分值結構進行的面試形式、或者說，是對同類應聘者，用樣同的語氣、和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標準評分。,優(yōu)點：結構化面試具有規(guī)范性、客觀性、相對準確性、便于掌握評分尺度等優(yōu)點。所以結構化面試的信度與效度較好。 缺點：過于僵硬，難以隨機應變，所收集的信息的范圍受到限制。,結構化面試提問實戰(zhàn),個人情況：略。 工作興趣 1、你認為本職位包括什么內(nèi)容？ 2、你認為你能勝任這個職位的原因是什么？為什么申請這個職位？你對我們單位知道多少？ 3、你對薪資的大致要求是什么？ 目前的工作狀況 1、你目前是否有工作？如果沒有工作是什么原因呢？ 2、如果你現(xiàn)在有工作，你為什么要放棄原來的工作？ 3、如果你被錄用，你愿意什么時候來我們單位工作？,工作經(jīng)歷： 1、最近幾年工作變換的和職務變動情況及工作名稱及職責？ 2、你所做過的工作獲得過何種獎勵？ 3、你最喜歡與最不喜歡工作的什么方面？你在工作中獲得了什么體會？ 4、你的管理風格是什么？你希望有什么樣的領導？ 5、你經(jīng)常向領導提建議嗎？是否有被采納過？ 6、如何與有摩擦的同事相處？,結構化面試實戰(zhàn),受教育及培訓情況 1、接受過什么教育及培訓？ 2、哪些培訓對你的工作有所幫助？你希望得到什么培訓？ 業(yè)余活動： 1、你業(yè)余時間一般做什么？ 2、為什么要做這種活動？,態(tài)度傾向： 1、你是否愿意被我們單位重新安排工作？是否愿意經(jīng)常出差？ 2、在工作壓力較大的情況下你是怎么想的？你怎樣看待加班？ 自我評價： 1、你認為自已的優(yōu)點是什么？ 2、你認為自已的缺點是什么？ 3、在工作能力上有什么不足？,面試方法：非結構化面試,所謂非結構化面試，是指面試的內(nèi)容、程序等都沒有明確的規(guī)定，主試者可以根據(jù)被試者的具體情況以及面試的需要隨機提出問題，并且可以根據(jù)被試者的回答的某一方面進行深入、徹底、多層次的了解。,非結構化面試的優(yōu)點在于面試靈活自由，問題可因人而異，可深入淺出，可得到較深入的信息。缺點在于缺乏統(tǒng)一的標準，易帶來偏差，且對主考官要求較高，主考官需要有豐富的經(jīng)驗與很高的素質(zhì)。,非結構化面試的特點 面試問題的不確定性 面試答案的非標準性 面試過程的發(fā)散性 評分標準的模糊性,動作與性格,托腮：服務精神旺盛、討厭錯誤的事情，對松懈的對象會很生氣。 摸弄頭發(fā)：情緒化，常常感到郁悶焦躁的人物。 到處張望：具有社交性格的樂天派，有順應性，對什么事都有興趣，對朋友有好惡感。 搖頭晃腦：日常生活中常見有人用搖頭或點頭以示自已對某事某物的看法，這種人特別自信，以至于惟我獨尊。他們在社交場合很會表現(xiàn)自已，對事業(yè)一往無前的精神常受人贊嘆。,動作與性格,邊說邊笑： 這種人與你交談時你會覺得非常輕松愉快，他位大都性格開朗，對生活要求從不苛刻，很注意知足長樂，富有人情味。感情專一，對友情、親情特別珍惜。人緣較好，喜愛平靜的生活。 掰手指節(jié)： 這種人習慣于把自已的手指掰得咯咯響，他們通常精力旺在，非常健談，喜歡鉆牛角尖。對事業(yè)、工作環(huán)境比較挑剔，如果是他喜歡干的事，他會不計任何代價而踏實努力地去做。,動作與性格,腿腳抖動：這類人總是喜歡用腳或腳尖使整個腿部抖動；最明顯的表現(xiàn)是自私，很少考慮別人，凡事從利已出發(fā)，對別人很吝嗇，對自已卻很知足。但是很善于思考。 擺弄飾物：有這種習慣的人多數(shù)是女性，而且一般都比較內(nèi)向，不輕易使感情外露。他們的另一個特點是做事認真踏實，大凡有座會、晚會或午會，人們都散了，但最后收拾打掃會場的總是他。 聳肩攤手：習慣于這種動作的人，通常是攤開雙手，聳聳肩膀，表示自已無所謂的樣子。他們大都為人熱情，而且誠懇，富有想象力。會創(chuàng)造生活，也會享受生活，他們追求的最大幸福是生活在和睦、舒暢的環(huán)境中。,動作與性格,抹嘴捏鼻： 習慣于抹嘴捏鼻的人，大都喜歡捉弄別人，卻又不敢敢作敢當，愛好嘩眾取寵。這種人最終是被支配的人，別人要他做什么，他就可能做什么，購物時常拿不定主意。 常常低頭： 慎重派。討厭過分激烈、輕浮的事，孜孜勤勞型，交朋友也很慎重。 把手放在嘴上： 屬于敏感型，是秘密主義者，常常嘴上逞強但內(nèi)心卻很溫柔。,性格分類,外傾型性格： 適應能力強，對人對事都能很快熟悉起來。表情豐富，情感外露，易激發(fā)情緒。善交往，不太注意客觀環(huán)境的反應。自已喜歡自由，缺乏謙虛態(tài)度。反應敏捷，動作迅速。好動但不太多思考，做事不太精細。 內(nèi)傾型性格： 不易適應環(huán)境。不輕易相信別人，不善于與人交往。愿獨處，喜歡安靜。反應敏感 ，往往心胸較窄，不寬容人，多思慮，好疑心。冷靜，辦事穩(wěn)妥。,面試誤區(qū),“象我”現(xiàn)象與我有相象之處 “暈輪”效應被美麗外表所迷惑 “近因”效應只顧頭或尾 “盲點”整個面試從頭開始就忽視了要點 “比較”錯誤以不完全相關的因素做比較 “脫線風箏”沒有按照面試指南規(guī)定的目標行 動，面試時偏離要求的目標，致使面試象拉家常。,面試誤區(qū),“象我”現(xiàn)象 與我相似的性格 相似的經(jīng)歷 有相同的觀點 甚至相同的職業(yè)生涯 同一所學院或同專業(yè) 共同的愛好等等,面試誤區(qū),暈輪效應面試考官心中有一個理想的候選人 “典型”， 以典型的某些表象來評價候選人。,A,B,外表都是美麗的紅色,典型,候選人,A,肯定是或可能是一樣的,面試誤區(qū),素質(zhì)1,素質(zhì)2,素質(zhì)3,素質(zhì)4,素質(zhì)5,素質(zhì)6,T,評價,先入為主，主試者對面談開始和結束時的內(nèi)容印象深刻，卻忽視了中間的內(nèi)容，而造成誤解和偏見。,近因效應“大型交響樂”效應,面試誤區(qū),面試人員沒有按照現(xiàn)有崗位的實際要求做全面、徹底地分析，就從自己的經(jīng)驗出發(fā)，確定面試的圍度，編制面試問題，并提問，結果忽視崗位之中最基本的一些圍度或因素。,盲點面試人員在確定面試圍度或編制面試 指南時，自己都忽視的盲區(qū)。,面試誤區(qū),他的個子最高、最帥，銷售的業(yè)績也最優(yōu),他個子高且長相帥，我們這個銷售經(jīng)理的最佳人選，他最合適！,“比較”錯誤,面試誤區(qū),嚴重偏離目標,象斷線的風箏，嚴重地偏離指定的方向,“脫線風箏”現(xiàn)象,面試的技巧和注意事項,面試前的集合 統(tǒng)一回答應聘者的有關問題 對應聘者有個初步的印象 嚴格按照有關文件的流程 面試先后順序的抽簽 面試后成績的及時反饋 面試成績的公示時間選擇,錄用及試用期管理,體檢 公務員（事業(yè)單位）錄用體檢標準 行業(yè)特殊要求 國家對試用期的有關規(guī)定； 試用期結束后的考核。,聘后管理,1、崗位輪換； 2、年度及周期業(yè)績要求； 3、勞動法對聘期的有關規(guī)定（試用于編制外人員),主要內(nèi)容,人力資源管理基礎 聘用管理體系 培訓開發(fā)體系（講師管理 ） 績效管理體系 薪酬激勵體系,培訓的意義,在任何過程中人員是最大的變數(shù)， 消除這種變數(shù)的方法 培訓! 提高員工的滿意度/士氣 增加員工的知識，以及其對過程和程序的了解 提高員工的工作技能 增強員工的責任意識 開發(fā)員工的工作能力,培訓計劃的類型,新進員工的培訓 技能培訓 業(yè)務培訓(如獻血員的管理) 安全性,質(zhì)量體系的培訓 計算機培訓 繼續(xù)教育 其它,培訓方法,演講/授課 自學 座談、交流 書面小結 筆試/測驗 示范 參觀,培訓計劃的制定,進行培訓需求的評估 確定培訓需求,例如 法規(guī)性要求 由于缺乏知識和技能而導致的人為工作差錯需進行培訓 技能的評估 確定被評估員工的類別 評價與其崗位有關的實際工作水平 規(guī)定勝任各崗位所需的能力水平 識別從事某工作所需的技能 確定員工所具備的技能水平與所要求的水平相比是否存在差距 如果所要求的技能和實際水平相比存在很大差異-培訓,培訓策劃 （1）,確定培訓開展的優(yōu)先次序 初級、中級、高級 正式的或非正式的 確定培訓的要求 技能 知識,培訓策劃 （2）,選擇合適的培訓場所和設備 配置資源，預算應考慮： 教員和培訓對象的數(shù)量 所需的場所和設備 所需的培訓教材,培訓的評估 (1),評估培訓的實用性 培訓教材是否: 適宜? 與教學目的一致? 內(nèi)容詳細? 與當前工作相關? 評估知識/技能是否得以有效傳授,培訓的評估(2),學員學到些什么嗎? 教員在教學中學到些什么嗎? 認識有所改變嗎? 形式是否符合 目的是否達到 能夠改進培訓的方法,師資隊伍選拔和評估,師資隊伍應包括培訓者和培訓評估者； 血站應建立培訓者隊伍，以保證員工得到持續(xù)有效的培訓； 培訓者的能力應該得到評估，以證明其能勝任； 培訓者應具備 在某方面有專門的知識和經(jīng)驗； 教學經(jīng)驗； 良好的溝通技巧； 熱情、適應性強； 較好的語言表達能力,目前血站在培訓方面存在的部分問題,沒有制定學習計劃 沒有學習記錄 部分新進人員沒有經(jīng)過正規(guī)培訓、考核上崗,主要內(nèi)容,人力資源管理基礎 聘用管理體系 培訓開發(fā)體系（講師管理 ） 績效管理體系 薪酬激勵體系,績效管理的有關概念,績效：工作成績及工作效率。是我們工作所期望的通過努力達成目標的結果。 績效管理：是通過管理者和個人經(jīng)過溝通制定績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核，績效反饋與改進，以促進員工業(yè)績持續(xù)提高并最終實現(xiàn)組織目標的一種管理過程。 績效管理=目標管理+過程管理,績效計劃,績效溝通,績效反饋 與應用,績效考核,信息收集 與處理,績效管理系統(tǒng)圖,績效管理與績效考核的區(qū)別,績效管理系統(tǒng)的設計,確定評價對象 選擇評價指標 確定評價標準 選擇評價方法 確定評價者 確定評價周期 防范評價誤差,確定評價對象,管理人員 一線員工 研發(fā)人員,一線員工,高層 中層 基層,確定評價指標與標準,1.品質(zhì)主導型這個人怎么樣？ 主要看被評估的這個員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質(zhì)為主導。,一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應聘者只見了20分鐘就讓應聘者出去了。當應聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！泵看味颊f這句話，結果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教?！倍挥幸粋€人說：“真對不起，我從來沒有參加過學術研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了?！弊詈笳l入選了？是這位說老實話的人。,示 例,例：部門主管品質(zhì)考核表,考核項目 考核指標 考核標準,工 作 態(tài) 度,責任感 積極性 協(xié)作性 紀律性 創(chuàng)新性,明確自己在組織中的位置與作用，積極履行職責； 工作充滿熱情、努力提高工作技能，積極提出改進意見； 配合其他部門開展工作，主動協(xié)助他人的工作； 遵守各種規(guī)章制度、服從上級指揮，堅持原則； 能果斷處理例外事件，善于改進工作方法應用新技術；,2.行為主導型工作是如何做的？ 行為主導，是說具體都干了些什么。主要對員工在工作中表現(xiàn)出的相關行為進行考核和評價，衡量其是否符合企業(yè)要求、是否有成效。,確定評價指標與標準（續(xù)）,有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。貓想：我怎么能天天完成任務呢？老鼠也不能天天捉到呀？結果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你我出來，我再咬著你到主人那轉一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你。最終貓和老鼠達成協(xié)議。 行為主導型，貓一直在工作，但跟最終的結果幾乎是不掛鉤的。,示 例,例：鍋爐作業(yè)人員考核表,考核項目 考核指標 計分,職 務 行 為,是否準確擬定了檢查項目； 是否按正確方法檢查爐內(nèi)溫度； 是否在規(guī)定溫度時刻作業(yè)； 是否在工作中配備滅火器材； 作業(yè)時是否佩戴安全帽、安全鞋； 是否正確穿戴作業(yè)服； 材料放置合乎要求； 準備工作是否到位；,3、效果主導型工作結果怎樣？ 考核的重點是工作的產(chǎn)出和結果，強調(diào)干出了什么成績。適用于藍領和推銷等易于考察工作成效的崗位。（售貨員、服務員、文秘、技術員）,確定評價指標與標準（續(xù)）,小張是公司的財務人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個分。 那么這分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。 這就是結果讓人不滿意，沒有達標。采取效果主導的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導型。,示 例,例：銷售人員業(yè)績考核表,考核指標 考核標準 計分,銷售計劃 銷售費用 回款率 市場占有率 已有重要客戶 新客戶 客戶滿意度 銷售表格 銷售分析及總結,及時、全部完成 合理控制 100% 不斷增加 流失率低 不斷增加 高 及時上交 質(zhì)量高,各類人員評估指標選擇傾向,高層次人員：“組織目標的實現(xiàn)程度” ，評估應側重決策能力、計劃能力、指揮能力、人事管理能力等要素。 中層次人員：“部門目標實現(xiàn)的程序與程度” 。側重于責任感、協(xié)作精神、組織能力、溝通能力綜合分析能力等。 基層人員：主要考核完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效益及在完成工作中所體現(xiàn)的合作精神、進取精神、品格等。 一線員工：主要考核適應各類勞動特點的能力傾向、熟練的生產(chǎn)技能、適當?shù)纳a(chǎn)效率與工作質(zhì)量。 研發(fā)人員：高度的事業(yè)心和進取心；強烈的創(chuàng)新意識和獨創(chuàng)能力。,選擇評價方法,關鍵指標法: Key Performance Index（KPI) 選取至關重要的崗位職責作為考核指標。是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。 如：銷售業(yè)務員的關鍵指標 銷售額及其增長率 銷售費用 不良債權比率 客戶服務 問題：導致短期行為,選擇評價方法,平衡計分法 Balance Scorecard( BSC )：是一套從四個方面(財務、客戶、內(nèi)部管理流程、學習與成長）對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片。 內(nèi)容: 財務：銷售收入、利潤、投資回報率、成本費用 客戶：為客戶創(chuàng)造價值 、客戶滿意率（或投訴率） 內(nèi)部經(jīng)營管理： 市場反應速度、網(wǎng)絡建設、部門協(xié)調(diào).工作效率、工作規(guī)范 學習與成長：文化建設、團隊建設、培訓、培養(yǎng)下級,平衡計分法應用舉例,確定評價者,1.上級主管 2.同事 3.下屬 4.自我評價 5.客戶評價,考評主體（以某科技股份有限公司為例）,（360度考評方法） 考評對象 考評執(zhí)行者 總經(jīng)理 董事會、副總及 人力資源、財務、 營銷部經(jīng)理 中高層管理人員 直接上、下級、同級人員 研發(fā)技術人員 直接上級、同級 工人、職能人員 直接上級,示 例,確定評價周期,周期 用途 考核內(nèi)容 考核對象 完成日期 月表 與工資掛鉤 業(yè)績+態(tài)度 生產(chǎn)人員 次月初5日內(nèi) 季表 與下季度浮 業(yè)績+態(tài)度+能力 事務、研發(fā)、營銷 次月初10日內(nèi) 動工資有關 中下層管理人員 年表 提薪 業(yè)績+能力+態(tài)度 所有員工 次年1月20日前 晉升 能力+業(yè)績+態(tài)度 所有員工 同上,防范評價誤差,1個人好惡 2近因效應和首因效應 3暈輪效應誤差 4調(diào)和主義（平均主義）誤差 5偏見誤差,主要內(nèi)容,人力資源管理基礎 聘用管理體系 培訓開發(fā)體系（講師管理 ） 績效管理體系 薪酬激勵體系,薪酬的表現(xiàn)形式,工資 獎金 福利（醫(yī)療、療養(yǎng)、帶薪休假等）,培訓費用,工資、獎金、福利、保險,招聘費用,福利保險,基本工資,業(yè)績工資,薪酬結構,薪酬管理的要求,達到內(nèi)部一致性 對不同崗位進行分析，根據(jù)工作的難易度和工作量確定單位內(nèi)部薪酬結構 達到外部競爭性 通過調(diào)查同類單位的薪酬確定薪酬結構 承認員工的貢獻,達到內(nèi)部一致性,一個單位的雇員必須相信，所有員工所獲得的報酬都體現(xiàn)了他們的“價值”。也就是說，單位的薪金比率反映了每個員工的工作對單位所做的總體貢獻。 工作評估：由于某些工作要比其他工作更有機會為單位做出貢獻，從事這些工作的人就應該獲得更多的薪金。要使薪金比率達到內(nèi)部一致，組織必須首先確定每一項工作的總體重要性或價值。而一項工作的價值一般要進行評估，這些判斷涉及完成該工作所需的技能和努力、工作的困難程度、工作人員所承擔責任的多少等。,工作排序法,對工作的重要程度進行排序，并安排相應工資。,工作分類法,將工作分成幾個等級，每個等級對應相應的工資。,計點法的一般流程,選擇薪 酬因素,工作評價,確定薪酬 因素的內(nèi)容 和等級,確定薪 酬等級,確定點值,結束,工作導向和技能導向,達到外部競爭性,當雇員們與其他公司從事類似工作的員工的報酬相比較覺得公平時，公司就達到了外部競爭性。要具有外部競爭性，公司首先必須了解其他