末位淘汰制必備知識介紹.ppt

末位淘汰必備知識,企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。,一、什么是末位淘汰,末位： “末位淘汰”首先要有末位，像一句俗語所說的“十個指頭有長短”，員工之間表現(xiàn)存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。這里，需要注意的是，排序的標準不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標準密切相關，與排序標準或者說排序工具的信度和效度有關。,末位淘汰=末位+淘汰,淘汰： 其次，就是淘汰問題，不管內(nèi)部淘汰和外部淘汰，并不是說淘汰員工天生就不行。人與崗位的合理匹配永遠是人力資源追求的理想狀態(tài)，是一個無窮逼近合理的過程，因此，員工不適合現(xiàn)在崗位的競爭，或者說，在企業(yè)內(nèi)部某一職位上的競爭處于不利的地位，很大可能是員工沒有找到適應自己的工作。 另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業(yè)可以視自己的能力和員工的特點，協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說，企業(yè)可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的合約即可。,末位淘汰=末位+淘汰,企業(yè)競爭因素 企業(yè)的價值由員工創(chuàng)造，員工創(chuàng)造價值的能力有高低、大小有分別，企業(yè)之間的競爭，就是員工創(chuàng)造的價值競爭，不論企業(yè)實現(xiàn)末位淘汰與否，市場都會給出選擇的企業(yè)倒閉和破產(chǎn)時，裁員、人員分流、失業(yè)等現(xiàn)象，實際是市場為企業(yè)所做的“末位淘汰”。規(guī)律面前是平等，既然企業(yè)受優(yōu)勝劣汰的規(guī)律支配，既然企業(yè)的價值由員工創(chuàng)造，員工也就應當受這個規(guī)律的支配。,二、末位淘汰核心思想,正確認識什么是對員工負責 有的企業(yè)總認為把員工清理出去是殘酷的，是不人道的。但沒有想，員工在現(xiàn)在崗位上找不到感覺，發(fā)揮不了自己的優(yōu)勢的問題和痛苦。沒有考慮到員工如果邁開了一步，找到了一個發(fā)揮自己才干的職業(yè)后，不斷成長和進步的快樂。,二、末位淘汰核心思想,一整套完整的人力資源制度，其中基礎為： 企業(yè)考核制度的建立 內(nèi)部勞動力市場的運作,三、導入基礎,有一個較為科學和成熟的績效評價標準。科學是指績效評價的標準建立在企業(yè)目標體系基礎上，有一套基于企業(yè)戰(zhàn)略的，能夠兼顧企業(yè)未來發(fā)展和現(xiàn)實業(yè)績評估的指標體系、數(shù)據(jù)收集體系；簡言之，科學是指企業(yè)的衡量標準衡量了應該衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的績效評價標準，是指這一評價標準具備一定的信度和效度，并經(jīng)過實踐為員工所接受的。 末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認可的考核標準和制度，有利于指導員工的行為，也有利于企業(yè)能更加自己需要來找到末位。,成熟的企業(yè)考核制度,內(nèi)部勞動力市場的供給： 是由企業(yè)希望進行內(nèi)部調動的員工集合和企業(yè)有意識培訓的員工對象的集合組成。 內(nèi)部勞動力市場的需求： 來自于企業(yè)內(nèi)部不同的功能部門、不同的項目組，這些需求，可能是因為員工的調動、離職等帶來的職位空缺；也可能是新的組織和部門的設立帶來的工作機會。 內(nèi)部勞動力市場的中介組織和媒介： 可通過公告欄等形式，由人力資源部負責實施 交易程序： 需要經(jīng)過調入調出部門審批、人力資源部門簽署意見。以保證整個內(nèi)部勞動力市場的有序流動。,內(nèi)部勞動力市場,1、時機選擇 2、輿論導向(宣傳) 3、配套制度的落實 4、文化的變革 5、建立沖突解決機制 6、從核心崗位開始,四、末位淘汰實施環(huán)節(jié),在考慮具體時機時，關鍵不是看經(jīng)營的好壞，而是看基礎工作做得怎樣；基礎工作做好了，時機就成熟了。,1、時機選擇,宣傳是需要統(tǒng)一口徑的。包括答疑、培訓；要引導企業(yè)上下用一種積極的態(tài)度看待變革，看待末位淘汰工作。宣傳時，不妨針對不同群體制定不同的宣傳計劃。,2、輿論導向(宣傳),建立末位淘汰制度和配套的相應制度，如內(nèi)部崗位輪換制度、職位晉升制度、績效考核制度等；建立溝通制度和保障制度，以確保工作順利推行和末位淘汰制度的落實。,3、配套制度的落實,企業(yè)上下，要建立一種積極的文化，對末位淘汰來說，不能是單純的為了分配現(xiàn)有的蛋糕，不是象前幾年有些單位要搞下崗一樣，目的是為了少一點人分配現(xiàn)有的蛋糕；推行末位淘汰的出發(fā)點，不能定位如此，而是要考慮到企業(yè)如何做大的問題，企業(yè)如何做強的問題，是解決企業(yè)價值最大化問題；不管是管理者和員工，都要從積極的角度來看待變革，看待變革中的問題。,4、文化的變革,企業(yè)設立相應的投訴渠道和調查取證渠道，建立由直線主管、人力資源部門和投訴渠道組成一個解決沖突的體制。并界定好各自的職責和責任，確保工作能夠落實企業(yè)決策中心的精神；確保末位淘汰不發(fā)生激烈的反彈。,5、建立沖突解決機制,在末位淘汰時，要注意區(qū)分主要矛盾和次要矛盾。因為末位淘汰制度是一把雙刃劍，操作不慎有可能影響士氣。核心崗位是指核心業(yè)務所決定的崗位。 有的企業(yè)末位淘汰從輔助人員開始，或者是所有崗位都實行末位淘汰，這種做法，實際是一種急于降低人力成本的做法，不利于企業(yè)的人力資源管理工作。因為，一方面，輔助人員如人力資源管理崗位的人員，在變革中將發(fā)揮很大的作用，如溝通、釋疑等工作。如果一開始，這些人員都顧慮自己，為自己的利益打算盤。會暗中鼓搗妨礙末位淘汰工作的落實。 同樣，管理崗位的人員同樣也有此顧慮。 另一方面，從核心崗位開始，有利于集中精力抓好核心崗位人員的管理，促進核心業(yè)務能力的提升；核心崗位激活了，核心業(yè)務有改進，末位淘汰的效果顯現(xiàn)，能夠產(chǎn)生示范效益。,6、從核心崗位開始,海爾的“三工并存、動態(tài)轉換” 所謂三工轉換，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（ 包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉換，全廠公布。公司內(nèi)有一套完善的績效考核制度，業(yè)績突出者進行三工上轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優(yōu)秀員工；不符合條件的進行三工下轉，甚至退到勞務市場，內(nèi)部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種均下轉為試用員工，試用員工必須在單位內(nèi)部勞務市場培訓三個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換條件的員工到人力資源管理部門，并且填寫三工轉換建議表，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。這樣，員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作” 的職業(yè)意識，調動了工作積極性，一部分員工三工上轉，成為優(yōu)秀員工，在一定程度上實現(xiàn)了自我。,五、案例,對于剛畢業(yè)的大學生，其典型的轉換歷程往往是這樣安排的：首先到生產(chǎn)一線、市場一線等部門鍛煉，為期一年，在這一年當中，員工都是試用員工。見習期一年滿后，由人力中心公布事業(yè)部所需人數(shù)及條件，本人根據(jù)實據(jù)實際情況選擇崗位，如果經(jīng)考核合格，則可以正式定崗，同時轉為合格員工。在合格員工的基礎上，歷時三個月，如果為企業(yè)作出很大貢獻，被評為標兵、獲希望獎等，可以由部門填寫三工轉換建議表，并交到人力資源管理部門審核。審核合格后，發(fā)給當事人轉換回音單，通知其已轉為優(yōu)秀員工，并在當月兌換待遇。通過三工轉換，員工的工作表現(xiàn)被及時加以肯定，解決了員工在短時期內(nèi)得不到升遷，積極性受到影響的問題。在海爾集團內(nèi)部三工的比例保持在 （優(yōu)秀合格試用），這種比例有助于保持員工的工作積極性，培養(yǎng)了員工的忠誠度。,海爾的“三工并存、動態(tài)轉換”,1、令員工產(chǎn)生不安全感，從而導致焦慮、員工關系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關注局部而忽視全局 2、員工對“末位淘汰”目的的誤解，可能導致過度競爭、部門和個人的不合作，如：為避免“教會徒弟，淘汰師傅”，老員工不愿“傳幫帶”新員工；其次，由于經(jīng)驗的不足，導致操作過程的不公平，如有的企業(yè)通過員工互評來產(chǎn)生“末位員工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潛力但不注意人際關系的“棱角分子”。 3、競爭、淘汰是必須的，但淘汰周期應主要依據(jù)企業(yè)的人力資源的素質水平而定?！疤蕴瓩C制”的目標是優(yōu)化人力資源的結構，推動員工業(yè)績與素質的提升。當目標已經(jīng)達到的時候，“淘汰機制”的應用就應該停止。無止境推行，就是一種過分的形式主義。當“淘汰機制”變成為淘汰而淘汰的工具，那它將不再產(chǎn)生任何的積極意義，只會讓員工感到在企業(yè)里毫無歸宿感可言。 當企業(yè)的人力資源素質水平已達到較高水平時，再從市場上尋找更優(yōu)秀的人才，其選擇空間則較小，“替換”難度明顯增大。 4、企業(yè)不具備品牌優(yōu)勢，過高的淘汰率只會造成企業(yè)人力資源的青黃不接，造成極為不利的影響。企業(yè)在淘汰員工時，必須全面地考慮這些成本問題，深入地思考淘汰員工造成的投入產(chǎn)出比。否則淘汰員工不但不會給企業(yè)帶來業(yè)績的提升，反而造成嚴重的損失。,六、末位淘汰的風險與成本,六、末位淘汰的風險與成本,具體在實踐的落實中應考慮具體單位是否具備適用的條件和環(huán)境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的補償制度。 1、必須了解本單位所處的地位和水平。是否人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。,七、末位淘汰風險防范,2、不同的崗位對末位淘汰制的適用也是不一樣的，如銷售崗位的業(yè)績?nèi)菀琢炕^適合末位淘汰制，而研發(fā)崗位則不易量化，且這種創(chuàng)新性很強的工作需要寬松的外部環(huán)境，因而就不大適合用末位淘汰制。 3、一旦決定適用末位淘汰制就必須設定一套非常科學而合理的指標體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發(fā)展。考評體系的制定需要單位有明確的目標管理制度和清晰的職位職責界定。如果目標不清楚，職責不明確，考核標準無法確定，那么也就無法進行考評，也就沒有根據(jù)來評定誰是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運作。,七、末位淘汰風險防范,4、再次，關于使用末位淘汰制后應該采取一定的補償措施。末位淘汰制的一個缺點就是缺乏人性關懷，過于殘酷，針對這種情況，應該在實施末位淘汰制的同時實施一定的補償制度，如對于被淘汰的