報酬管理研究報告.doc

天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；qq:1318241189；qq群：175569632 目 錄一、報酬管理研究框架及總體思路報告41.報酬管理的模塊細分41.1薪酬的理論基礎（激勵理論）41.2報酬體系41.3薪酬制度41.3.1薪酬制度制定的影響因素41.3.2薪酬制度的類型51.3.3薪酬制度的設計51.3.4薪酬制度建立流程51.4薪酬結構（模式）61.4.1基本結構61.4.2三種薪酬模式61.4.3影響薪酬水平的因素61.4.4厘定薪酬結構61.5薪酬設計71.5.1薪酬設計的原則71.5.2薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系71.5.3薪酬設計的程序 71.5.4專門人員的薪酬設計71.6薪酬管理71.6.1薪酬管理決策71.6.2薪酬管理流程71.6.3薪酬市場調(diào)查71.6.4薪酬控制薪酬預算薪酬調(diào)整71.6.5薪酬支付71.7薪酬激勵與績效71.7.1薪酬的激勵功能71.7.2有關報酬與績效關系的理論模型71.7.3影響和決定報酬滿意感的因素71.8戰(zhàn)略、文化與薪酬管理的匹配71.8.1組織目標、薪酬目標與人力資源其他目標的匹配72目前報酬管理的熱點及難點72.1高級管理人員（ceo）的股票期權問題（詳見第二部分案例）72.2工作評價72.3年薪制72.4獎金體系2472.5福利保險體系73研究的總體思路及方法7二、報酬管理的相關概念7三、報酬管理的案例分析73.1大公司報酬管理案例7案例1：ibm公司的報酬管理7案例2：摩托羅拉的薪酬與績效管理7案例3：上海貝爾福利比薪酬更有效7案例4：owens corning（歐康公司）新實行的浮動工資和福利靈活項目“獎勵與資源”計劃7案例5：樂凱的薪酬福利7案例6：263首都在線的福利制度73.2“年薪制”案例7案例1：年薪制的四種模式7案例2：經(jīng)營者年薪制的計算方法7案例3：企業(yè)家年薪的影響因素及確定方法73.3企業(yè)工資制度案例7案例1：項目工薪制 （實行單位：北京城建集團第一分公司）7案例2：動態(tài)結構工資制（實行單位：大連商業(yè)大廈）7案例3：崗位職務浮動工資制（實行單位：華中航運集團有限公司）7案例4：崗效獲級工資制（實行單位：寶鋼）7案例5：全浮動崗位績效工資制7案例6：中原油田的崗績工資制的探索7案例7：崗位系數(shù)工資制7案例8：“崗位工資模塊”分解法7案例9：“星級”工資制7案例10：一種獎金分配方案7案例11：“日薪月核”制7案例12：員工薪酬管理辦法范本73.4科技企業(yè)的薪酬7案例1：科技企業(yè)的薪酬結構7案例2：網(wǎng)絡公司的最新薪酬表73.5專門人員的薪酬體系73.5.1跨國公司海外經(jīng)理的薪酬體系設計7案例1：跨國公司海外經(jīng)理報酬體系73.5.2銷售人員的薪酬體系設計7案例2：銷售人員的“互動工資制”7案例3：營銷人員的“指標工資制”7案例4：銷售人員的薪酬機制設計73.5.3高層經(jīng)理長期激勵“股票期權”7案例1：聯(lián)想、四通、北京某試點企業(yè)期股期權的設計與操作7案例2：上海國有企業(yè)實施期股激勵的四種模式及點評7案例3：我國實行股票期權激勵的北京、上海、武漢三種模式7案例4：歐式股票期權、亞洲式股票期權、美國股票期權及德國股票期權的比較分析7案例5：企業(yè)雇員股票期權制（eesop）7案例6：長期激勵的十種模式7案例7：西方經(jīng)理股票期權的發(fā)展7案例8：美國企業(yè)對經(jīng)營者的激勵機制7案例9：美國員工股權計劃的幾種模式7案例10：西方企業(yè)員工持股的五種模式73.6薪酬調(diào)查報告73.7報酬管理的定量化分析7案例1：預算報酬方案和線性報酬方案的一個比較分析7案例2：人工成本管理7四、研究熱點專題“股票期權”74.1股票期權的相關概念74.2股票期權的具體內(nèi)容74.3股票期權的特點74.4股票期權的來源74.5股票期權的分類74.6歐式股票期權、亞洲式股票期權、美國股票期權及德國股票期權的比較分析74.7美國公司ceo除股票期權外其它長期激勵收入的主要形式74.8股票期權的作用74.8.1積極作用74.8.2負面作用74.9股票期權的實施74.9.1前提74.9.2適用對象74.9.3具體方法74.10目前我國實施股票期權的限制74.11實施股票期權的具體案例7案例一：我國實行股票期權激勵的北京、上海、武漢三種模式7案例二：我國經(jīng)理股票期權試點企業(yè)的三種模式7案例三：上海國有企業(yè)實施期股激勵的四種模式7案例四：聯(lián)想、四通、北京某試點企業(yè)期股期權的設計與操作7五、注釋及索引7六、參考文獻7七、報酬管理的相關案例附表（見后）7一、報酬管理研究框架及總體思路報告1.報酬管理的模塊細分1.1薪酬的理論基礎：（激勵理論）(1)需要層次理論：(2)激勵保健理論：薪酬屬于保健因素(3)認知評價理論：(4)公平理論：（重點理論）(5)期望理論1.2報酬體系：(1)內(nèi)部報酬：工作豐富化、工作設計(2)外部報酬：直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬(3)報酬體系結構圖 1： 報酬內(nèi)部報酬 外部報酬 參 更 更 更 個 活 直接報酬 間接報酬 非金錢性報酬 與 大 多 有 人 動 決 的 的 趣 成 的 基 加 績 利 股 保 非 服 滿 滿 滿 指 配 有 策 工 責 的 長 多 本 班 效 潤 票 險 工 務 意 意 意 定 有 魅作 任 工 的 樣 工 費 獎 分 購 作 和 的 的 的 的 秘 力權 作 機 化 資 和 金 紅 買 日 額 午 辦 工 單 書 的限 會 假 權 工 外 餐 工 作 位 頭 期 資 津 時 設 分 銜 津 帖 間 備 工 貼1.3薪酬制度：1.3.1薪酬制度制定的影響因素 2：外在因素：(1)勞動力市場的供需關系與競爭狀況(2)地區(qū)及行業(yè)的特點及慣例(3)當?shù)厣钏?4)國家的有關法令和法規(guī)內(nèi)在因素：(1)企業(yè)的業(yè)務性質(zhì)與內(nèi)容(2)企業(yè)的經(jīng)營狀況與財政實力(3)企業(yè)的管理哲學和文化1.3.2薪酬制度的類型：(1)全額計件工資制(2)浮動工資制(3)結構工資：基本工資、職務工資、年功工資、浮動工資1.3.3薪酬制度的設計崗位技能薪酬制：崗位薪酬是根據(jù)崗位、職位的責任、努力程度（勞動強度）、工作環(huán)境而確定的薪酬；技能薪酬是根據(jù)崗位、職位、職務對知識、技能水平的要求而確定的薪酬。崗位技能薪酬制的關鍵是工作評價（具體方法見后）。職務職能薪酬制：是以履行職務的種類和程度為基準，將職務分級別類，定出每等級的薪酬標準。(1)職系區(qū)分的方法：技能職系、事務職系、技術職系、監(jiān)督職系、管理職系等。(2)職種設計的方法3：舉例見下表 職 系 職 種 職 系 職 種營業(yè)職系油脂銷售職 油量銷售職 成品銷售職 玉米粉銷售職 飼料銷售職 銷售計劃職 食品開發(fā)職事務職系經(jīng)營計劃職總務職人事管理職會計職物流職電腦職原料職物料職 職 系 職 種 職 系 職 種 技能職系 制造技能職 包裝進出貨職 保養(yǎng)職 環(huán)境保護職技術研究職系 生產(chǎn)技術職 設備技術職 研究開發(fā)職 試驗檢查職1.3.4薪酬制度建立流程 4： 制定企業(yè)的付酬原則與策略職務設計與工作分析職務分析薪酬結構設計薪酬狀況調(diào)查(地區(qū)及行業(yè)) 薪酬的分級與定薪薪酬制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整.1.4薪酬結構（模式）：1.4.1基本結構(1)基本薪資（高差異性、高剛性）(2)獎金（高差異性、低剛性）：與員工的績效掛鉤(3)附加薪資（津貼）(4)保險（醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險）(5)福利（低差異性、高剛性）：失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金及利潤分紅1.4.2三種薪酬模式：高彈性模式：獎金、津貼的比重較大，福利、保險的比重較小。在基本薪資部分， 常實行績效薪酬（如記件薪酬）、銷售提成薪酬等形式。此模式具有較強的激勵功能，但員工缺乏安全感。 高穩(wěn)定模式：薪酬的主要部分是基本薪資，獎金的比重較小。此模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能。折衷模式：以上兩種模式的折衷，是一種較為理想的模式。1.4.3影響薪酬水平的因素： (1)員工績效評估(2)職務水平(3)員工技能水平(4)工作的危險性(5)年齡與工齡(6)企業(yè)的財務狀況(7)地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平(8)勞動力市場的供求狀況1.4.4厘定薪酬結構 5(1)繪制公司原薪酬趨勢線,對比市場薪酬趨勢線(2)建立薪酬等級：職級的劃分、每一等級的薪幅（工資變化范圍）、相鄰等級工資范圍的重疊程度(3)建立薪酬幅度1.5薪酬設計：1.5.1薪酬設計的原則：l 公平性：（可繪制工資結構線來分析 6）1） 分配公平報酬的數(shù)量和分配的公平；程序公平確定報酬的程序的公平。2） 外部公平性：同行業(yè)、同地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬水平 應基本相同。內(nèi)部公平性：同一企業(yè)中不同職務的員工的薪酬應正比于其對企業(yè)的貢獻率。個人公平性：同一企業(yè)相同職位的員工、不同企業(yè)職位相近的員工，其薪酬 水平基本相同。l 競爭性：相對競爭對手企業(yè)的薪酬標準有一定的吸引力。l 激勵性：薪酬級別的設置具有激勵效果。l 經(jīng)濟性：考慮企業(yè)的實際承受能力。l 合法性：符合現(xiàn)行的政策和法律、法規(guī)。1.5.2薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系：企業(yè)成長階段薪酬策略薪酬組合 經(jīng)營戰(zhàn)略迅速發(fā)展階段 刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中、高等獎金與津貼，中等福利 以投資促發(fā)展正常發(fā)展至成熟階段 獎勵管理技巧平均的基本薪資，較高比例的獎金，較高比例的津貼，中等的福利水平保持利潤與保護市場無發(fā)展或衰退階段 著重于成本控制較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平收獲利潤并向別處投資1.5.3薪酬設計的程序 7：確定薪酬的目的和結構確定薪酬戰(zhàn)略調(diào)查并確定基準職務的報酬確定薪酬的等級1.5.4專門人員的薪酬設計 8：（具體參見第二部分的案例）l 高級管理人員的薪酬設計1) 結構設計:基本薪資、短期獎勵(獎金計劃) 、長期獎勵計劃(股票購買特權、股票增值權、股票購買權、虛擬股票權、限定股、績效股)、福利、高級管理人員的特別福利或津貼2) 年薪制l 一般管理人員的薪酬設計1) 結構設計：基本薪資、獎金和紅利、福利與津貼l 銷售人員的薪酬設計1) 結構設計：純底薪制、底薪+傭金、底薪+個人獎金、底薪+傭金+獎金、純傭金制、各種形式的競賽及選舉最佳銷售員獎勵計劃l 科技及專業(yè)人員的薪酬設計l 兼職者或臨時工的薪酬設計l 海外雇員的薪酬設計1.6薪酬管理：1.6.1薪酬管理決策 9：(1)企業(yè)的文化價值觀(2)企業(yè)有關報酬的戰(zhàn)略和政策（報酬戰(zhàn)略、報酬分配、報酬形式、薪酬制度）(3)企業(yè)報酬的總體水平(4)每一特定職務或崗位的具體薪酬水平(5)每一員工的具體薪酬水平(6)報酬的支付及提升形式1.6.2薪酬管理流程 確定企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）工作分析（組織結構設計、編寫職務說明書）工作評價（確定薪酬因素、選擇評價方法）厘定薪酬結構（繪出薪酬結構線）市場薪酬調(diào)查（地區(qū)及行業(yè)調(diào)查）確定薪酬水平（薪酬范圍及數(shù)值的確定）薪酬評估與控制（評估及成本控制等）1.6.3薪酬市場調(diào)查：薪酬調(diào)查程序 10：選定相關市場確定調(diào)查范圍確定可比的職務搜集資料資料分析(繪制市場薪酬分布圖)1.6.4薪酬控制：薪酬預算11：1) 方法：自上而下法、自下而上法2) 確定薪酬總額的因素:公司的支付能力(衡量指標銷售額與人工費用比率基準法、勞動分配率基準法、損益平衡點基準法12) 、員工的基本生活費用、一般市場行情.3) 成本估計：平均每人每年的薪酬總額、薪酬占銷售額的百分數(shù)、薪酬占營運成本的百分數(shù)、福利項目開支占全部薪酬的百分數(shù)、每年員工福利的總開支、過去幾年總薪酬及平均薪酬的轉變及趨勢、每個員工每小時的福利成本等.4) 抑制成本的方法：薪酬凍結、延緩提薪、延長工作時間、控制其他費用支出薪酬調(diào)整：1)薪酬的衡量指標：薪酬平均率=實際平均薪酬/薪酬幅度的中間數(shù)增薪幅度=本年度的平均薪酬水平上一年度的薪酬水平2)薪酬調(diào)整的類型13：獎勵性調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整、效益調(diào)整、工齡調(diào)整1.6.5薪酬支付：(1).增加薪酬透明度一公開化的薪酬支付(2)合理的支付方式: 計時薪酬、計件薪酬、績效薪酬、利潤薪酬1.7薪酬激勵與績效：14 1.7.1薪酬的激勵功能：短期激勵功能：1) 理論依據(jù)：期望理論、需要層次理論（報酬、激勵、績效之間的關系）3) 滿意度、報酬 、績效的關系：滿意感與績效之間非簡單的因果關系，滿意感可降低員工缺勤率與離職率。長期激勵功能：培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同與歸宿感（企業(yè)文化的塑造）、忠誠與責任心1.7.2有關報酬與績效關系的理論模型：組織變量：薪酬政策、工作任務個體特征：個體需要、個性、能力搜索與選擇的決策：獎勵的價值努力導致成績的可能成績導致獎勵的可能獎勵的公平知覺過去的經(jīng)驗與學習效應過去的經(jīng)驗與學習效應努 力組織選擇工作成效獎 勵滿意及積極性1.7.3影響和決定報酬滿意感的因素：技能、經(jīng)驗、文化、訓練、年齡、工齡、努力、工作成績工作層次難度、時間責任范圍有關其他人的報酬知覺個人的實際報酬有關個人工作中投入努力的知覺有關他人工作中投入努力的知覺有關工作特征的知覺有關應得報酬量的知覺a有關自己實際收入的知覺ba=b,則滿意；ab，則不滿意；ab，則內(nèi)疚、不舒服1.8戰(zhàn)略、文化與薪酬管理的匹配： 1.8.1組織目標、薪酬目標與人力資源其他目標的匹配2目前報酬管理的熱點及難點2.1高級管理人員（ceo）的股票期權問題（詳見第二部分案例）2.2工作評價： 1方法：1）排列法：定限排列法、成隊排列法、委員會排列法152）分類法163）排級法174）套級法185）評分法196）因素比較法207）點分法218）等級排列法229）分級法232. 管理崗位的工作評價方法：市場定值法、海氏系統(tǒng)法2.3年薪制2.4獎金體系24 1)獎金的形式：個人獎勵計劃25 計件制-簡單計件制、梅里克多計件制、泰勒的差別計件制、甘特制、愛默生制 計效制-標準工時制、哈爾西50-50獎金制、羅恩制傭金制-單純傭金制、混合傭金制、超額傭金制團體獎勵計劃 斯坎倫計劃 克拉克計劃 利潤分享計劃-現(xiàn)金現(xiàn)付制、遞延或滾存制、現(xiàn)付與遞延兩者混合獎勵制 股票獎勵制-股票折扣優(yōu)惠制、股票優(yōu)惠選購權獎勵制 2)獎金須考慮的因素： 勞動力市場的供需關系與競爭狀況、地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例、當?shù)厣钏?、公司的?jīng)營狀況2.5福利保險體系1)福利體系的構成： 經(jīng)濟性福利-額外金錢收入、超時薪酬、住房性福利、交通性福利、飲食性福利、教育培訓福利、醫(yī)療保險性福利、意外補償金、離退休福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等. 非經(jīng)濟性福利-咨詢性服務、保護性服務、工作環(huán)境保護、安全與健康保險、養(yǎng)老金計劃、待業(yè)保險和津貼、家庭財產(chǎn)保險、我國特殊國情確定的某些（職工本人及家屬的戶口遷入企業(yè)所在城市等）福利等2)“自助餐”式福利設計體系(柔性津貼體系)3研究的總體思路及方法1)各細分模塊的文獻閱讀整理2)目前研究熱點的專題資料收集、整理及分析3)薪酬模式的案例收集、整理及分析4)寫總結報告二、報酬管理的相關概念報酬：是指一個企業(yè)組織對其員工為企業(yè)付出的勞動的一種回報。它包括物質(zhì)與精神兩方面，也可以用貨幣化或非貨幣化形式來衡量。貨幣化報酬包括直接貨幣收入和間接貨幣收入。直接貨幣收入就是我們通常所說的工資、傭金和獎金等形式，而福利則屬于間接貨幣收入。非貨幣化報酬是指員工對工作本身或對工作在心理與物質(zhì)環(huán)境上所帶來的滿足感。具體而言，在工作本身方面，如工作的挑戰(zhàn)性、有趣性、成就感以及工作的責任感、工作發(fā)展機會均可給人帶來滿足感；在工作環(huán)境方面，如合理的政策、良好的同事關系、彈性的工作時間、舒適的工作條件、恰當?shù)纳鐣匚粯酥疽部墒箚T工獲得滿足感。報酬內(nèi)涵越來越廣泛，報酬形式越來越多樣化。傳統(tǒng)的報酬系統(tǒng)中的硬系統(tǒng)即工資系統(tǒng)在員工所得報酬中所占比重越來越小，而報酬系統(tǒng)中的軟系統(tǒng)即獎金、福利、津貼等形式的報酬所占比重增長速度明顯快于工資系統(tǒng)的增長速度，員工報酬的來源也越來越廣泛，非貨幣化報酬逐漸成為一種占主導地位的激勵方式。報酬結構：是指報酬的項目組成和項目之間的比例，包括兩個層面：第一層面是指報酬結構中薪酬和激勵收益（股票期權、分紅）的比例；第二層面是指薪酬結構或激勵收益內(nèi)部各部分的相對比例。崗位技能薪酬制：崗位薪酬是根據(jù)崗位、職位的責任、努力程度（勞動強度）、工作環(huán)境而確定的薪酬；技能薪酬是根據(jù)崗位、職位、職務對知識、技能水平的要求而確定的薪酬。職務職能薪酬制：是以履行職務的種類和程度為基準，將職務分級別類，定出每等級的薪酬標準。年薪制：是一種以年度為單位確定企業(yè)家報酬的制度。股票期權：是指一種合同，持有合同的一方有權（但沒有義務）向另一方在指定的時刻（或此時刻之前）以固定的價格購買或出售某種指定數(shù)量的股票。推行股票期權的企業(yè)必須是（1）處于非政策性壟斷行業(yè)（2）企業(yè)成長性較好，具有發(fā)展?jié)摿Γ?）產(chǎn)權清晰的上市公司。股票期權的授予主體是股東會議。股票期權的實施對象應以公司的高層總經(jīng)理為激勵重點，兼顧公司富有創(chuàng)造性的關鍵員工（核心技術人員等）。在確定股票期權的數(shù)量時，要考慮企業(yè)規(guī)模、企業(yè)本身的風險狀況、企業(yè)的資產(chǎn)結構、期權獲受人的風險承受能力等因素，采用直接決定法、未來價值法、現(xiàn)值法（black&scholse期權定價模型見我國上市公司經(jīng)理人員股票期權制設計的幾個要點）確定股票期權的數(shù)量，還可利用比例控制、基金余額控制方法來控制股票期權的余額總量。競爭性企業(yè)家市場的存在、股票資本市場的規(guī)范相關法律、稅收和會計制度的健全等是推行股票期權的重要條件。我國企業(yè)一般采用市場導向指標（股票價格、股價年增長率）和公司財務指標（稅前/后利潤、每股盈利、長期資本報酬率、資產(chǎn)報酬率、凈現(xiàn)金流量、凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率），國外采用經(jīng)濟增加值（eva）和修正的經(jīng)濟增加值(reva)等作為實施股票期權的業(yè)績考核指標體系。股票期權可分為無稅收優(yōu)惠（不合格股票期權，nonqualified stock option）、有稅收優(yōu)惠的和包括受約束股票期權（restricted stock option）、合格股票期權（qualified stock option）和激勵股票期權(incentive stock option)。經(jīng)理股票期權（executive stock options）：是一種面向企業(yè)高層管理人員的激勵機制，是指公司經(jīng)股東大會同意，給予公司高層理人員在一定期限內(nèi)（通常是3-5年）以某一預先約定的價格（即股票期權的執(zhí)行價格，通常為股票期權授予日股票的市場公平價格），購買一定數(shù)量的本公司股票的權利。此股票本身不可轉讓，也不能任意變現(xiàn)，但享有分紅、配股權，且只有在高層員離任后方可帶走。其作用是按企業(yè)經(jīng)營成果對代理人進行長期激勵，使代理人的個人利益與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密結合，促使代理人的經(jīng)營行為長期化。其中預先規(guī)定的時間稱期權到期日，預先約定的價格稱期權的執(zhí)行價格。股票指數(shù)期權激勵：國外最新的一種股票期權方案，指董事會把公司股票的施權價與某一股票指數(shù)掛鉤，這樣就能比較容易地確定公司在整個行業(yè)中的排名，從而評定高層管理人員的表現(xiàn)優(yōu)劣。該方案需要在期權有效期限內(nèi)的每一年都對公司高層管理人員所擁有的期權的施權價進行重新調(diào)整，使該施權價能反映行業(yè)的平均經(jīng)營水平。一般，董事會把上市公司中同行業(yè)競爭者公司的股票挑選出來，自己制定一個參考指數(shù)。行權：是指經(jīng)理人員在規(guī)定時間內(nèi)購買本公司股票的行為。行權價：是指經(jīng)理人員購買公司股票的價格。其計算方法有預定法（直接將行權價確定為某一價格（如授予日的市場價）和測定法（選擇某些指標運用一定的計算方法來確定）兩種。股票期權行權價的確定有現(xiàn)值有利法（我國上市公司目前采用較多）、等現(xiàn)值法、現(xiàn)值不利法三種。行權價構成：是指行權價格的內(nèi)在結構，實行結構性行權價（在行權價確定的同時，明確行權時由經(jīng)理人員個人付款的比例和應由股東付款（從稅后可分配利潤中支出）的比例）。行權期：稱股票期權的有效期，是指經(jīng)理人員可行權購股日至股票期權終止日的時間間距。在行權期內(nèi)，股票期權的比例安排可以是勻速的，也可以是加速的。行權日：是指經(jīng)理人員可行權購股或售股的具體時間。股票贈與：是指無償送給或以較大折扣出售給經(jīng)營者本公司的一定數(shù)額的股票，這類股票只有在企業(yè)達到一定的增長指標或利潤指標時才能出售，所以又稱限制性股票獎勵。崗績工資制：是依據(jù)工資的不同職能設置單元，根據(jù)職工所在崗位的技術業(yè)務要求、勞動條件、勞動強度、勞動責任等因素確定工資標準，按單位經(jīng)濟效益和職工的實際勞動貢獻支付工資報酬的工資制度。三、報酬管理的案例分析3.1大公司報酬管理案例：案例1：ibm公司的報酬管理 ibm公司的工資管理：ibm公司即國際商用機器公司，是美國一個擁有萬職工、億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把職工的工資問題作為人事管理的根本工作，他們認為：在工資上如有不合理的地方，會使職工對公司和上司感到失望，影響職工的干勁，因此，必須建立完整的工資體系。 一、工資要與職務的重要性、工作的難度相稱 ibm根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做系列、系列、系列、系列與系列。系列是屬于最單純部類的工作，而、則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。系列的最高額并不是系列的最低額。系列的最高額相當于系的中間偏上，而又比系列的最低額稍高。 做簡單工作領取系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從系列最低額慢慢上升，但只限于到系列的最高額。 領取系列工資的許多職工，當他們的工資超過系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向系列挑戰(zhàn)，因為系列最高額比系列最高額高得多。 各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？”從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。 二、工資要充分反映每年人的成績 職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調(diào)整。每個職工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當?！?對營業(yè)部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢？ ibm公司設法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關于ibm的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，&127;以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。 評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，等級的職工是大幅度定期晉升者，等是既無功也無過者，等是需要努力的，等則是生病或因其它原因達不標準的。 從歷史看，的ibm公司職工每年都能超額完成任務，只有的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。 三、工資要等于或高于一流企業(yè) ibm公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。 為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，ibm在確定工資標準時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標準，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領先地位。定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點： 1、應當是工資標準、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)。 、要與ibm從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業(yè)、服務部門的企業(yè)。 、應是有發(fā)展前途的企業(yè)。 為了與各公司交換這些極秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，&127;絕對不能公開各公司的名字。 當然，ibm所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，根據(jù)當年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。ibm公司的薪金和福利：ibm一直致力于工資與福利制度的完善，以使員工的工作與生活都更充實、更豐富，從而充分發(fā)揮自己的才華。 一、ibm公司的工資與福利制度 ibm公司的工資與福利是由現(xiàn)金工資與眾多的福利項目組合而成的。通過系統(tǒng)化的設計，配合公司內(nèi)部的各種管理制度，以及公司為員工提供的多種事業(yè)發(fā)展計劃，達到吸引、保留優(yōu)秀人才，減少人員流失，激勵員工更大地發(fā)揮潛能，為公司及個人的發(fā)展多做貢獻的宗旨。 二、ibm的工資與福利項目基本月薪對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認同。 綜合補貼對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。 春節(jié)獎金農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年。 休假津貼為員工報銷休假期間的費用。 浮動獎金當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻。 銷售獎金銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵。 獎勵計劃員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵。 住房資助計劃公司撥出一定數(shù)額存入員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在 盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。 醫(yī)療保險計劃員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決。 退休金計劃積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障。 其他保險包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時 每刻的安全。 休假制度鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假， 婚假，喪假等。 員工俱樂部公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家 庭氣氛，包括各種文娛，體育活動，大型晚會，集體旅游等。三、ibm的工資制度完整的職位評估系統(tǒng)，對內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類并級別化，由于內(nèi)部不同級別的工資水平不同，充分體現(xiàn)按貢獻取酬的精神。嚴格的工作表現(xiàn)評估系統(tǒng)，由主管與員工共同完成每年度的工作計劃制定，和工作表現(xiàn)評估過程，工作表現(xiàn)的好壞與加薪與升職緊密相關，從而實現(xiàn)“按貢獻取酬”的目的。嚴謹?shù)男劫Y調(diào)查方法，密切關注本行業(yè)的工資變化情況，調(diào)整工資結構，以保證工資和福利在本行業(yè)中保持競爭力。四、機會均等的加薪與升職機會 工作表現(xiàn)及專業(yè)技能是在提升及加薪過程中首先要考慮的因素。ibm的工資制度及管理制度保證了提升及加薪的機會對每個員工均等。只要積極制定職業(yè)生涯目標，不斷更新專業(yè)技能，積極進取，不斷擴大工作范圍及影響力，提高領導才能，你的ibm職業(yè)生涯及你的報酬將會隨之蒸蒸日上。案例2：摩托羅拉的薪酬與績效管理摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。一、評估目標 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（scorecard）是參照美國 國家質(zhì)量標準制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為keyworkpartner，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。二、建立公正的評估 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務進行總結。根據(jù) scorecard的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到5、6月份會定下管理人才來。三、適應變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000 年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。 四、科學調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計劃要發(fā)展到4%。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。 （摘自：青鳥網(wǎng)）五、提供福利待遇摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。 （摘自：深圳特區(qū)報）案例3：上海貝爾：福利比薪酬更有效一、創(chuàng)造國際化發(fā)展空間為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾的各類技術開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設在歐洲的培訓基地和開發(fā)中心接受多種培訓，也有相當人數(shù)的員工能獲機會在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。二、力推自我完善謝貝爾認為，公司的福利政策應該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領域的人才，在專業(yè)和管理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。從企業(yè)長期發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體系。上海貝爾盡管不時從外部招聘一些企業(yè)急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業(yè)的本科生和研究生。他們進入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓；轉為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓，包括專業(yè)技能和管理專項培訓。此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續(xù)教育，如mba教育和博士、碩士學歷教育，并為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓項目，新近還成立的上海貝爾大學不但提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。 三、強調(diào)日常績效在上海貝爾，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結果決定他所得獎金的多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團隊業(yè)績掛鉤。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。其意在激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕在中國為害甚烈的福利平均主義的弊端。“我們?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓沼密?。我們的福利政策是，你會得到你應有的部分。但一切需要你去努力爭取，一切取決于你對公司的貢獻?！敝x貝爾說道：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內(nèi)部也不能排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規(guī)律?！彼?、培育融洽關系上海貝爾的福利政策始終設法去貼切反應員工變動的需求。上海貝爾公司員工隊伍的年齡結構平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。在上海房價高企的情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可以減半償還。如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務多年的資深員工得到回報，同時也從無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。當公司了解到部分員工通過其它手段已經(jīng)解決了住房，有意于消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優(yōu)厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力。與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，參與到自身福利的設計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。案例4：owens corning（歐康公司）新實行的浮動工資和福利靈活項目“獎勵與資源”計劃歐康公司是由owens-illinois（歐文斯公司）和corning glass（康寧玻璃公司）近60年前組成的合資公司。除生產(chǎn)和銷售建筑用品，該公司遍布全球的17,000名員工還開發(fā)了技術先進的家居及工業(yè)用材料。1992年，公司行政總監(jiān)glen hiner（海納）接手時面臨的是產(chǎn)品滯銷和企業(yè)資產(chǎn)凈負債。員工素質(zhì)和士氣低下，研究開發(fā)也不景氣，同時資產(chǎn)負債表上全是因企業(yè)重構及巨額的石棉訴訟儲備金所帶來的重重債務。歐康公司花了約一年的時間重新設計整個薪酬和福利方案。新的方案給予員工部分企業(yè)股份，旨在強化一直在向他們灌輸?shù)膭?chuàng)業(yè)信息。同時，該方案把公司的支出與公司業(yè)績掛鉤并保留了現(xiàn)金。下面即是該獎勵和資源方案的新內(nèi)容： 全球股份計劃。這一計劃把股票分紅和非限定認股權（nonqualified stock options，即公司高級職員可在長達10年時間內(nèi)以市場價或低于市場的價格購買本公司股票）結合起來。每個員工根據(jù)公司的業(yè)績每年可以參加公司股份分紅，得到價值相當于其年薪0%到8%的公司股份。業(yè)績達到既定目標，這種分紅為員工薪酬的4%。另外，不管公司業(yè)績?nèi)绾?，員工每年還可以獲得相當于其薪酬4%的認股權。 儲蓄和利潤分享方案。該方案減少了公司的福利配比（員工分擔了35%，大約是薪酬的10%），然而卻增加了利潤分享成份（依公司業(yè)績而定，約為薪酬的0%到4%）。所有員工都可以參與利潤分享，而且不受個人在這一方案中存入多少的影響。三年后，該計劃的儲蓄帳戶完全歸員工個人。 現(xiàn)款結存方案。公司為員工的帳戶存入其薪酬的2%，存款超過30,000美元的再加2%。達到一定年齡或服務年限的員工，還可得到年資獎金。 選擇權。這是一個靈活的福利方案，為每個員工提供信用來購買不同方案中合適的項目。在此方案中，員工有選擇權，包括4種衛(wèi)生保健選擇。共同目標因為獎勵與資源方案與企業(yè)業(yè)績相關，歐康公司便建立業(yè)績目標以決定每年的獎勵水準。為了給員工建立共同目標，它運用總業(yè)績標準來決定全面股份和利潤分享方案中的獎勵水準。為了增加可信度，歐康公司采用了與經(jīng)理激勵項目同樣的獎勵標準。這些標準是每股收益、銷售增長量和現(xiàn)金流這3個參數(shù)的加權平均數(shù)。目標業(yè)績代表由這種加權平均數(shù)測定的預期業(yè)績。公司的獎勵包括員工服務期間獲得的含工資、獎金及福利在內(nèi)的所有酬報。資源指的是由公司興辦的各種方案，員工可以通過這些方案花掉或積攢他們獲得的獎勵。這些方案給員工提供了購買財富及收入保障（選擇權）的機會、或投資于個人財富積累（全球股份、儲蓄及利潤分享及現(xiàn)金平衡）。當然，員工還是具有很大的靈活性，可以把他們的大部分獎勵轉換成直接使用的現(xiàn)金。（摘自financial execetive雜志，1996年1月/2月號。financial executive institute協(xié)會（morristown, nj 07962-1938）1996年登記版權。楊志強譯。作者rick vair是俄亥俄州toledo市歐康公司的獎勵與資源項目總裁。作者rick cornwell是位于新澤西州fort lee市的kwasha lipton公司的負責人。） （摘自世界經(jīng)理人文摘）案例5：樂凱的薪酬福利一、薪酬激勵機制： 1年薪制：對集團公司董事長、總經(jīng)理及分公司、子公司經(jīng)營者實行年薪制。年薪收入有基本年薪和效益年薪兩部分組成?；灸晷礁鶕?jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大小和經(jīng)濟效益狀況，并參考企業(yè)經(jīng)營難度及勞動力市場上經(jīng)營者價格確定；效益年薪同企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)績掛鉤浮動。2崗位薪點工資制：包括研發(fā)崗位薪點工資制、銷售崗位薪點工資制和管理部門崗位薪點工資制等，使薪酬與本人的崗位工作技能、工作責任、創(chuàng)造的價值、效益更加緊密地聯(lián)系起來。它由基本生活費（18%）、積累貢獻（6%）、崗位工資（66%）、品位工資（10%）組成。其中基本生活費由金額表示，積累貢獻、崗位工資、品位工資用點數(shù)表示?；旧钯M是保障職工最低生活需要，按市政府規(guī)定的最低工資標準的75%執(zhí)行。積累貢獻主要是按員工的工齡時段，計算積累貢獻薪點。崗位工資由崗位點、責任點、兼會工種點組成。品位工資由職稱點和學歷點組成。3崗位效益（計時、計件）工資制：適用于生產(chǎn)車間工作的員工。4承包工資制：適用于企業(yè)的銷售人員，根據(jù)有關協(xié)議，按完成指標兌現(xiàn)待遇。二、特殊激勵機制：1短缺人才協(xié)議工資制2特殊津貼制：對高素質(zhì)的短缺人才，在薪資外，每月增發(fā)500至1000元不等的特殊津貼。3招標立項獎：對企業(yè)急需開發(fā)的重點課題和項目，在全集團進行招標立項，對突出貢獻的研發(fā)人員實施重獎。三、福利：樂凱的社保及各種福利費用占工資總額的52%（摘自樂凱薪酬福利“曝光”26）案例6：263首都在線的福利制度一、硬性福利內(nèi)容：法定保險及福利（國家規(guī)定的各類保險及福利養(yǎng)老保險、大病統(tǒng)籌、失業(yè)保險、工傷保險和住房公積金等，占工資成本的62%）、有薪假期（工作滿一年后可享受帶薪休假10個工作日，