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【摘要】資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容,企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的很多問(wèn)題都和資金管理密切相關(guān)。但企業(yè)集團(tuán)由于其自身結(jié)構(gòu)的特殊性,成員企業(yè)眾多,地域分布廣泛,在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出。資金管理失控、監(jiān)控缺乏手段、資金使用率低,已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理中迫切需要解決的問(wèn)題。為加強(qiáng)資金管理,控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)自己的實(shí)際情況,及時(shí)調(diào)整自己的資金管理模式,使其適應(yīng)管理變化的需要,在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮其最大的功效。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大,如何提高資金管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)有著重要意義。本文以河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司集團(tuán)的資金管理為例,從傳統(tǒng)資金管理存在的主要問(wèn)題入手,主要闡述企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式-結(jié)算中心模式,以及如何全面加強(qiáng)資金集中管理,提高集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力?!娟P(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán);資金管理;資金集中管理;結(jié)算中心模式17目錄目錄1引言1一 基本概念2(一)企業(yè)集團(tuán)的概念2(二)資金管理的概念2(三)資金集中管理的概念2(四)資金集中管理模式3(五)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的概念4二 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性4(一)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀4(二)集團(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性5三 河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司案例介紹7(一)河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司簡(jiǎn)介7(二)中煙集團(tuán)資金結(jié)算中心運(yùn)行模式8四 案例分析11(一)設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件11(二)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問(wèn)題12(三)中煙公司集中資金管理模式成功的原因分析13結(jié)束語(yǔ)14參考文獻(xiàn)14致謝15引言隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)的下屬子公司及三級(jí)子公司增多,直接帶來(lái)內(nèi)部組織層次越來(lái)越復(fù)雜,管理鏈條越來(lái)越長(zhǎng),管理層次和管理跨度加大,集團(tuán)總部已經(jīng)比較難掌控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),相應(yīng)地將帶來(lái)了資金風(fēng)險(xiǎn)和成本的增加。資金管理是財(cái)務(wù)管理的重中之重,資金管理的好壞決定企業(yè)的生死存亡。而集團(tuán)沒(méi)有專門的、統(tǒng)一的、集中的資金管理系統(tǒng),各個(gè)子公司之間資金流動(dòng)的信息都是各自獨(dú)立的孤島,缺乏有效的關(guān)聯(lián),部分子公司資金出現(xiàn)缺口,只能向銀行貸款,另一些子公司資金出現(xiàn)富裕,但由于分散管理,又無(wú)法利用,導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司的資金成本上升、資源極大浪費(fèi),這些問(wèn)題猶如攔路虎,都擺在了公司發(fā)展的面前,對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生了一定的阻礙,制約了企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮,企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理系統(tǒng)的關(guān)注和需要已迫在眉睫。那么面對(duì)企業(yè)的不同發(fā)展階段,不同組織結(jié)構(gòu)和眾多的資金管理模式中,如何才能找到適合自己的資金管理模式就成為了現(xiàn)代企業(yè)能否快速而長(zhǎng)期的良好發(fā)展的重中之重。以下以河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司集團(tuán)的資金管理為例,從傳統(tǒng)資金管理存在的主要問(wèn)題入手,闡述了大型集團(tuán)資金集中管理的模式以及如何全面加強(qiáng)資金集中管理,提高集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。本文立足于河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司的資金管理模式,具體講述結(jié)算中心模式的資金管理方法的特點(diǎn)。通過(guò)分析貨幣資金結(jié)算業(yè)務(wù),票據(jù)結(jié)算業(yè)務(wù),貸款管理,核算監(jiān)督管理等,具體介紹結(jié)算中心模式的資金管理如何進(jìn)行,及采用這種模式的優(yōu)點(diǎn)。本文分為四大模塊,首先介紹一些資金管理中常用的概念,其次介紹目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性,第三模塊主要對(duì)河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司的資金管理模式運(yùn)行方式及效果進(jìn)行分析,最后分析河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司的資金管理模式運(yùn)成功的原因,并總結(jié)提出自己的觀點(diǎn)。一 基本概念(一)企業(yè)集團(tuán)的概念作為現(xiàn)代社會(huì)中典型的一種經(jīng)濟(jì)組織形式,企業(yè)集團(tuán)起源于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的歐美等工業(yè)化國(guó)家,其最初形式是壟斷財(cái)團(tuán)。而“企業(yè)集團(tuán)”一詞的出現(xiàn)與應(yīng)用,首先是在二戰(zhàn)后的日本。如今,企業(yè)集團(tuán)作為一種以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多法人、多功能、多國(guó)化和多樣化的經(jīng)濟(jì)組織,被世界上的多數(shù)國(guó)家廣泛采用。由于企業(yè)集團(tuán)具有多法人、多種聯(lián)系紐帶、多層次組織、多樣化經(jīng)營(yíng)、多功能以及多國(guó)化等基本特征,其治理方式自然較一般公司制企業(yè)復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)既要通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層等權(quán)利機(jī)構(gòu)的設(shè)置,以及其他控制和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì),解決集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)企業(yè)面臨的代理問(wèn)題,把握好出資人與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系;還要通過(guò)資本、人事、組織及契約等聯(lián)結(jié)紐帶以及多種控制和協(xié)調(diào)手段的運(yùn)用,處理好企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員之間的代理及交易費(fèi)用問(wèn)題,以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。(二)資金管理的概念何謂資金管理?“資金”就是企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系:“管理”是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的最有效與最經(jīng)濟(jì)的活動(dòng),是對(duì)行動(dòng)的反映、計(jì)劃、組織、控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。因此,“資金管理”,就是依據(jù)國(guó)家的政策和法律,根據(jù)資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)和規(guī)律性,有效地組織企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng),正確地處理相應(yīng)的資金關(guān)系。資金管理模式分為集權(quán)模式和分權(quán)模式。(三)資金集中管理的概念資金集中管理主要是針對(duì)大型公司(企業(yè)集團(tuán))的資金管理策略。它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模大的優(yōu)勢(shì),強(qiáng)化和集中資金管理,從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要內(nèi)容有:一是集中管理閑置資金和銀行賬戶,即集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)公司或者單獨(dú)成立結(jié)算中心,具體負(fù)責(zé)資金集中管理工作,分公司在財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開(kāi)設(shè)賬戶,并按集團(tuán)公司要求將資金存入該賬戶,集團(tuán)公司統(tǒng)一核定各分公司最高存款余額,對(duì)于超過(guò)核定存款余額的資金,由財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心通過(guò)銀行網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行歸集,并有計(jì)劃地調(diào)劑給需要資金的分公司使用。二是集中管理融資,即集團(tuán)公司將分公司銀行貸款、融資權(quán)和對(duì)外擔(dān)保權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一管理,有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。(四)資金集中管理模式目前在國(guó)內(nèi),一般有5種資金集中管理模式。1統(tǒng)收統(tǒng)支模式-該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門,各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào),現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡,提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率,但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性,影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性,以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。2撥付備用金模式-撥付備用金模式是集團(tuán)總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金,以備其使用。各分支機(jī)構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出,持有關(guān)憑證到母公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。3結(jié)算中心模式-結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部?jī)?nèi),負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù),是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。各子公司在集團(tuán)結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶,并使內(nèi)部賬戶與外部賬戶相銜接,這樣總部就可以時(shí)時(shí)了解分公司資金情況,加強(qiáng)對(duì)分公司資金使用方向的監(jiān)控,保證資金安全通暢。4內(nèi)部銀行模式-設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引人到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中,各子公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系,是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)。它將“企業(yè)管理”、“會(huì)計(jì)核算”、“金融信貸”三者融為一體,一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作,在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運(yùn)用,通過(guò)吸納企業(yè)下屬單位閑散資金,調(diào)劑余缺,減少資金占用,活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度,提高資金使用效率和效益。5財(cái)務(wù)公司模式-財(cái)務(wù)公司模式通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算,加速了資金周轉(zhuǎn)。通過(guò)為集團(tuán)成員公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢等來(lái)提供全方位的金融服務(wù),為企業(yè)閑置資金尋找投資機(jī)會(huì),提高剩余資金的投資收益,使資金運(yùn)用效率最大化;同時(shí)也為企業(yè)集團(tuán)開(kāi)辟融資渠道,充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心,為企業(yè)集團(tuán)成員提供一系列的金融服務(wù)。(五)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的概念財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的,為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算,以降低資金成本,提高資金使用效率的服務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心屬于集團(tuán)內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu),不是經(jīng)營(yíng)單位,既不是分公司,也不是子公司,是一個(gè)資金管理的職能部門,不以盈利為目的,這是它和財(cái)務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。它的重點(diǎn)是服務(wù),為集團(tuán)企業(yè)服務(wù),在本質(zhì)上類似于我國(guó)80年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算,資金融通包括以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團(tuán)成員企業(yè)。二 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中管理的必要性(一)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀資金的集中控制與統(tǒng)一結(jié)算是實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略企業(yè)的重要平臺(tái),同時(shí)資金的集中又受到企業(yè)權(quán)利、觀念、流程、組織結(jié)構(gòu)、法律等一系列因素的影響,我國(guó)現(xiàn)階段的資金集中管理尚處于初級(jí)階段,仍需不斷地提升專業(yè)技能和專業(yè)判斷,尤其是在風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略決策支持、公司流程優(yōu)化以及對(duì)現(xiàn)金的日常預(yù)算與調(diào)控能力方面。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1企業(yè)資金管理無(wú)章或是有章無(wú)序。相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度,有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度,但預(yù)算沒(méi)有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù),有章不循,隨意更改,預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制,現(xiàn)金流量失衡;有的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理,缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù),失去了預(yù)算的約束作用;更多的企業(yè)是會(huì)計(jì)核算流與資金流的脫節(jié),會(huì)計(jì)報(bào)表上利潤(rùn)很高,而企業(yè)資金卻嚴(yán)重匾乏。2.資金監(jiān)控、考核不力。企業(yè)的資金流缺乏控制,特別是事前控制,再加上缺乏可行的事后考核辦法,導(dǎo)致大量的企業(yè)資金再體外循環(huán);有的企業(yè)甚至對(duì)子公司的投融資、對(duì)外擔(dān)保、利潤(rùn)分配等重大財(cái)務(wù)狀況都難以掌握,只好是“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走,會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)走”,財(cái)務(wù)監(jiān)控乏力、滯后。3.集團(tuán)資金分散占用,效益低下。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體系所形成的資金分散以及多頭開(kāi)戶現(xiàn)象,導(dǎo)致資金失控、沉淀嚴(yán)重,集團(tuán)資金效益低下。統(tǒng)計(jì)表明,一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百,多則逾千,在這
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