跨部門溝通與沖突管理-Sum.ppt

跨部門溝通與沖突管理,林立群老師,林立群（Jeffrey）,上海交通大學首屆EMBA行政管理碩士 華東師范大學國家認證心理咨詢師 臺北輔仁大學應用心理系畢業(yè) 英國WW變革管理課程獨家簽約講師 英國Belbin團隊角色發(fā)展課程認證講師 美國LIFO人格發(fā)展課程專業(yè)講師 加拿大Eagles Flight體驗式課程專業(yè)講師,鷹的故事 鏈接視頻.,鷹是世界上壽命最長的鳥類，一生的年齡可達70歲?？墒呛苌儆腥酥?，要活這么長的壽命，在其生命的中期必須做出艱難卻重要的決定。因為鷹活到40歲的時候，它的爪子開始老化，無法有效地抓住獵物；它的喙變得又長又彎，翅膀也越加沉重，飛翔十分吃力。這時，它只有兩種選擇：一是等待死亡；二是重整后再生。 選擇重整后再生的鷹，要經過一個痛苦更新的過程。它首先要努力地飛到山頂，在懸崖筑巢，在那里渡過漫長而又痛苦的150天。這段時間，要用力將又長又彎的喙擊打巖石，直到完全脫落，然后等候新的喙長出來；再用長出的新喙將指甲一根一根地拔出來；新指甲長出來后，再將羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛長出后，鷹又可以翱翔于廣闊的天空，續(xù)走后30年的生命旅程。,鷹的再生,三歲小女孩的溝通,彩虹島游戲 九個村落:特點 綠村(農)/紫(做生意)/橙村(教育/歷史)/白村(律師)/紅村(智慧/聰明)/青村(捕魚/了解外面的世界)/藍村(勞務輸出)/黃村(高知/管理輸出)/黑村(朝氣好奇) 介紹自己的村落,讓別人對你有印象 資源:布匹/繩結/絲線/中傷環(huán)/轉移球,中傷環(huán):如自己未完成交易可以發(fā)起中傷游戲,對方可以接受也可以不接受,不接受用反饋球; 交易六次后需達到的目的和游戲規(guī)則: 1.達成聯盟; 2.完成規(guī)定任務; 3.不允許和敵對關系的進行交易.,傳球游戲: 誰和誰是親密關系,就可以把球傳給他,非親密關系不可以傳球. 兩組:看時間如何縮短 關系不明/位置不對!,溝通游戲 2007年5月21日是我爸爸的姐姐的小叔的姑媽的金婚紀念日,要去藏西慶祝. -理解 傳達,董事長(經理)-廠長-組長(主管)-員工-供應商 董事長(經理)-業(yè)務總監(jiān)-業(yè)務經理-業(yè)務員-客戶 我/我們? 聯盟(互惠互利)/結盟(小團體/背叛)? 你了解你的工作和角色嗎? 你要發(fā)起中傷游戲嗎?中傷環(huán)應該如何丟? 財務和業(yè)務的矛盾.,轉球的游戲: 這是和這個是的差別 建立六個小組和隊長和組標,管理大師杜拉克曾經 說過，百分之六十辦公室 問題，都是因為溝通不良 而產生的結果。,溝 通 的 目 的,讓 人 了 解 讓 人 接 受 得 到 預 期 反 應 了 解 別 人 情 感 更 好,有效的溝通,簡單 雙向 理解 信任 結果導向(溝通/聊天) 舉例:紅豆綠豆刨冰/沙漠里的豬/老板和下屬溝通/4個VP和老總開會.,增加同事間的了解，促進共事效率。 分享資訊，以便作業(yè)務決定。 獲得新創(chuàng)意。 達到團隊的自由。 溝通是一種藝術，融合了與人相處的技巧、 態(tài)度及思維。 溝通也是一種習慣，漸漸可以養(yǎng)成。 溝通更是一種技巧，可以不斷改進。 我們可以借溝通把人與人的關系，事物及 業(yè)務處理得更圓滿、更有效率。,跨部門溝通的目的,組織的粘合劑 將組織中不同的個體聚集在一起。 組織的潤滑劑 使人懂得尊重對方與相互信任，不僅了解自己的需要與愿望，更懂得換位思考與感同身受。 組織的催化劑 為了共同利益，協(xié)調合作，共同達到目標。,通過溝通的三大功能，組織良好的關系得以實現,跨部門溝通中組織的功能,A.鏈式溝通如果某一組織系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權授權管理的，是一種行之有效的方法；,跨部門溝通的方法,B.環(huán)式溝通如果在組織中需要創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實現組織目標，是一種行之有效的措施； C.Y式溝通適用于主管人員的工作任務十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效的控制；,跨部門溝通的方法,D.輪式溝通是加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效辦法，如果組織接受緊急攻關任務； E.全通道式溝通解決復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有很大作用。,跨部門溝通的方法,關系忠誠度,愉快的感覺,訊息的傳遞,雙 贏,理想的跨部門溝通,主體編碼-媒體譯碼-客體 噪音和背景影響 尼泊爾黃金太陽神游戲: 主旨:組織整和信息/排除無效和干擾/理解傳達/決定/分工執(zhí)行(Meeting) 另人擔心的是:過分堅持己見不能達成共識.,說話簡潔扼要 區(qū)別事實與意見 將解釋的部分同說話的其他部分區(qū)分開來，在解釋理由、原因和后果的時候，會加上“因為”、“所以”等表述原因及結果的詞語 提供不帶強制性意味的建議 提出對事不對人的建設性批評 詢問他人的想法、意見和期望,正確傳達重要的信息,小組討論:你們部門的溝通方式? 選擇何種溝通方式很重要,可以用簡單的不用復雜的,但注意情境.,你真的會“聽”嗎？ 同理心式的傾聽 -聽而不聞 -敷衍了事 -選擇地聽 -專注地聽 -同理心的傾聽,傾聽別人的意見,適當的反饋 讓他人知道我們的想法 讓他人知道可能發(fā)生的問題哪些 讓他人知道他的表現和貢獻得到了認可 要求 真誠，具體,適當的反饋,觀點兩極化，會談內容各說各話。 對話不投機，導致彼此不歡而散。 草木皆兵，隨時相互征戰(zhàn)。 表里不一，沒有誠意。 會中同意，會后反對。,跨部門溝通時常發(fā)現,人 的 差 異,思考問題的方式不一樣 作決策的方式不一樣 工作方法不一樣 工作速度不一樣,談話交際方式不一樣 對待壓力的態(tài)度不一樣 對待沖突的的看法不一樣,差異所造成的后果,思維的不同,做法的不同,不愿溝通 誤 解 隔 閡 敵 對 互相指責,導致沖突的原因,關于個人 - 溝通中斷 - 不同的期望值 - 壓力 - 個人的沖突 - 個人的一些問題,關于事情 - 時間安排 - 優(yōu)先秩序問題 - 技術差異問題 - 效果差異 - 責任劃分不清,改善跨部門溝通的三條原則,跨部門溝通,公正,尊重,誠實,對待公司內部員工像對待我們的顧客一樣 - 明確知道顧客的需要 - 滿足顧客的需要 - 不斷提升對他們的需要 - 會提供額外的服務價值 - 能安排部門之間活動的優(yōu)先秩序,內部顧客的重要觀念,小組討論,你認為下對上,上對下或者跨部門應如何溝通? 好的溝通方式如何?,溝通內容被逐級誤解 主管領導作風保守強硬 保障優(yōu)勢地位 官僚 推托,下對上的溝通障礙,上對下的溝通障礙,溝通內容被逐級誤解 觀念偏差 報喜不報憂 五分鐘熱度 虎頭蛇尾,平行的溝通障礙,本位主義 權責不清 大頭癥 影響力有限,重復上級交待事項，以免會錯意。 將這件事與你現在正在進行的工作做一個優(yōu)先順序比較，詢問哪件事比較重要。 若上級忙碌時，卻要等他決定，可以事先言明，在若某日某點前未得到答復，你將如何處理。,下對上的優(yōu)質溝通,交待事情依5W2H原則 事由何處來回到何處去 要求下屬重覆一遍 鼓勵及教會下屬如何工作及和別人協(xié)作,上對下的優(yōu)質溝通,分享資訊，增進彼此了解。 增加部門間的交流，促進共事效率。 建立團隊的共識。 提供創(chuàng)意思維。,平行的優(yōu)質溝通,保持冷靜 - 任務不是攻擊對方，是攻擊問題 成為別部門的盟友，非敵人 焦距在問題 - 把焦距總是放在如何解決及引起對方要解 決問題的興趣 協(xié)助對方來保護其部門的形象,共同努力克服障礙,組織人員就像是人的骨干，組織溝通則是人類的血液。如果血液不通，人體就會癱瘓；如果組織缺乏溝通，則整個組織運作將會陷于停頓狀況。,跨部門常見的溝通障礙,正式溝通渠道（會議、書面）不暢 主管與員工溝通的心態(tài)與觀念不正確 企業(yè)文化中沒有鼓勵有效的溝通 企業(yè)員工中缺乏主動溝通的意識 組織間存在的溝通問題,統(tǒng)一團體內成員的想法，使產生共識，以達成團體目標。 主動提供資料，以掌握工作的過程與結果，使管理工作更順利。 相互交換意見，使“知”的范圍擴大，“不知”的部份縮小，以利問題的解決。 強化人際關系，鼓舞工作情緒。,跨部門溝通的重要性,跨部門溝通的功能,溝通是一種有目的的行動，其目的在于：,建立共識協(xié)調行動 集思廣益 滿足需求,溝 通 方 式,口 頭,肢 體,文 件,圖 片,影 片,一般的溝通誤區(qū),他們一定知道我在說些什么,我已經提醒過了，他們應該知道的,我們總認為是,理所當然 很容易的事 說明的很清楚 之前已經說過的 是你告訴我的,有效的溝通 首先最重要的是,他們真的懂我嗎,溝通游戲,兩組人: 拼圖游戲: 雙向溝通及溝通是可以學習的. 建議:把常見的溝通問題匯總起來,要求每個參加培訓的員工給予互相匿名的反饋.,聽/問/說 哪個重要,溝通前沒準備好-如何改善晨會 溝通時機不對 溝通渠道混淆 缺少信任 沒時間,職責不清楚 拒絕傾聽 情緒化 不反饋 表達不準確,溝通的障礙,準備不充分 表達不當 不注意對方的反應 時間和地點不恰當 錯誤的身體語言 自己對所表達的內容不感興趣,表達的障礙,沒有時間 環(huán)境干擾 先入為主 急于表達自己的觀點 自認為已經了解 不專心 排斥異議,傾聽的障礙,積極地傾聽 排除情緒 積極地響應 理解真義 設身處地 學會發(fā)問,傾聽的要素,Johari -窗口理論,公開,盲點,隱藏,未知,別人知道的,別人不知道的,自己知道的,自己不知道的,積極“給予”反饋,公開,盲點,隱藏,未知,別人知道的,別人不知道的,自己知道的,自己不知道的,如何去改善車間上料(噪音環(huán)境).?,公開,盲點,隱藏,未知,別人知道的,別人不知道的,自己知道的,自己不知道的,積極“尋求”反饋,狼吃豬的故事,豬的名字是: 誰 那 什麼 為什麼 肢體語言的反饋: 推車的畫片,擴大“公開區(qū)域”,公開,盲點,隱藏,未知,別人知道的,別人不知道的,自己知道的,自己不知道的,Highlight重點心得,1. 仍掉舊的習慣很痛苦,但你想到那只鷹了嗎? 2.聯盟重要?結盟重要? 3.網進來還是推出去? 4.你要玩中傷游戲嗎?如何丟你的中傷環(huán)? 5.你要不要使用無形的資源? 6.除了你的工作,不要忘了你的角色!,沖 突,沖突是個人和個人之間、個人和團體之間或團體和團體之間由于對同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法，而產生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。,叉燒飯的故事,主旨:你要不要改變,不要擔心去改變 中和公司的錄象,兩種不同性質的沖突的比較,心得,適度的沖突是必要的,沒有沖突,不會有進步但過度的沖突對組織是有害的; 請試著將破壞性的沖突轉換為建設性沖突; 如何用五種處理沖突(?)的模式讓我們能夠達成一致,并有所行動是最重要的.,沖突的來源,價值觀和利益的沖突 目標需求的差異 為有限資源而競爭 認知差距 職責不清 信息誤差 角色混淆 處事不公，領導偏差 個人的素質和經歷，行為風格不同 工作本身所具有之沖突性,沖突的原因,溝通 - 溝通的可能障礙 - 溝通的形態(tài)差異 結構 - 團隊大小及專業(yè)化程度 - 成員目標一致性及領導風格 - 團隊間相互依賴程度 個人 - 價值觀 - 個人特質及個性,沖突管理的意義與共識,兩個以上的動機、需求或目標同時存在，且相互產生不一致或對立現象時的一種狀況。 如何將競爭和沖突，調理到對組織整體最有利的方向，以產生最高業(yè)績。 對彼此觀點與做法，產生一致的看法，此包含同意彼此同意的事項，以及了解彼此不同意的事項。,沖突對團隊的影響,1、適量的沖突有利于工作績效的提高； 2、太多或太少的沖突會造成績效水平的下降,沖突的前兆,不安 偶發(fā)事件 誤解 緊張 危機,五種沖突處理模式,合作：沖突雙方都期望能完全滿足對方 需求。 競爭：追求滿足于一己私利采取競爭游 戲； 妥協(xié)：沖突雙方都愿意放棄某些事物的 狀態(tài)； 退避：對沖突采取逃避或壓抑的態(tài)度； 讓步：沖突一方愿將對方的利益置于自 己利益之上的態(tài)度；,1 合 作,使用時機： 為改善人際關系時。 當兩人不能妥協(xié)，而必須找出一種解決方法時。 為包容他人不同的觀點時。,改善雙方關系 考慮雙方的意愿和需求 問題解決,2 競 爭,使用時機： 緊急事故發(fā)生時 推動重要但不受歡迎的政策時 保護自己不受他人欺負時,問題解決 后續(xù)的報復 今后的關系難處,3 妥 協(xié),使用時機： 在時間壓力下，需有權宜性的解決方法時。 面對復雜的問題而想要有權宜性的解決辦法時。 目標還算重要，但不值得破壞兩人的關系時。 雙方勢力相當時。,雙方的意愿和需求不完全相同 保持相互關系 以相對合理、相互可以接受的方案共事,使用時機： 面對不重要且不緊急的事情時。 為降低雙方緊張氣氛時。 面對沖突的傷害超過解決問題的好處時。 當身處于你無法改變的環(huán)境中時。,4 退 避,相互容忍 雙方的愿望、需求同等重要 讓時間創(chuàng)造命運、機遇來解決問題,5 讓 步,使用時機： 為建立良好關系，以為未來鋪路時。 當你發(fā)現自己的看法錯誤時。 對方處于優(yōu)勢，而競爭對你的傷害已超過對方時。 為培養(yǎng)部屬能力時。,以對方的方式解決問題 問題比人際關系更重要 在愿望和需求沒受侵害時，就采取讓步策略,沖突處理的流程,1 表達合作的誠意,2 請對方表達意見,3 歸納共同點,4 就不同點表達意見,5 達成互惠的協(xié)議,相互尊重 尋求共同的基礎 共同解決問題 關注大家都可接受的結果 給出多種選擇，保持靈活性 保持心胸開闊 樂觀積極 不說 “但是” “不行” 深呼吸,雙贏策略,沖突解決的原則,雙贏策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？ 同理心 適度的堅持 妥善處理負面情緒 拿出誠意,調節(jié)沖突的技巧與步驟：,曉以大義； 交換立場； 折衷調和； 創(chuàng)造輕松氣氛； 冷卻降溫； 給雙方下臺階。,形成跨部門溝通的共識 建立有效的跨部門溝通模式 贏得其他部門及客戶的支持 提升有效的跨部門溝通能力 增強跨部門溝通的執(zhí)行力 建立雙贏的企業(yè)環(huán)境,跨部門