銀行管理論文-國有商業(yè)銀行股份制改革實(shí)踐與思考.doc

銀行管理論文-國有商業(yè)銀行股份制改革實(shí)踐與思考摘要：我國工、中、建、交四家國有商業(yè)銀行已先后完成股份制改造，但其公司治理結(jié)構(gòu)尚欠規(guī)范和科學(xué)，資產(chǎn)質(zhì)量基礎(chǔ)還比較脆弱，經(jīng)營理念和管理體制變革不大，傳統(tǒng)的績效考評機(jī)制仍在發(fā)揮主導(dǎo)作用。應(yīng)建立相互監(jiān)督制衡、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的公司治理架構(gòu)，實(shí)行以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)為核心的績效考評體制和財(cái)務(wù)資源配置方式，股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)逐漸變革為“匯金+戰(zhàn)略投資者+公眾”，并不斷滿足各種投資者合理投資需求。關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；股份制改革；公司治理結(jié)構(gòu)；股權(quán)結(jié)構(gòu)Abstract：Chinasfourstate-ownedcommercialbankshavecompletedthereformoftheshareholdingsystem，whichispubliclylistedinthesecuritiesexchangemarket.Butthecorporategovernancestructureisnotscientific，thequalityofassetsisnotgoodenough，theconceptofmanagementandinstitutionalreformisnotinplacecompletely.Thetraditionalmachanismofperformanceassessmentstillplaytheimportantrole.Anintitutionalgovernanceframeworkofinter-monitoringandhighefficiencyshouldbesetuptomaximizetheprofitsofinvestors，suchastheassessmentmachanismcenteredoneconomicvalue-addedandallocationformoffinancialresourses，andtheshareholderingstructurebasedonmoneygram+strategicinvestors+publiccommunities，etc.Keywords：state-ownedcommercialbanks；shareholdingreform；corporategovernancestructure；shareholdingstructure自2003年底始，我國國有商業(yè)銀行依次開始實(shí)施股份制改造，著力實(shí)行公司治理結(jié)構(gòu)，其改革目標(biāo)和最終目的是建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度，成為具有國際競爭力的世界一流商業(yè)銀行。目前，中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行、交通銀行(以下簡稱工、農(nóng)、中、建、交)五家國有大型商業(yè)銀行，除農(nóng)行的股改尚在進(jìn)一步運(yùn)籌論證、有待適時啟動外，工、中、建、交四行在國家統(tǒng)一安排和部署下，通過財(cái)務(wù)重組、建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)框架、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者等，已先后完成了股份制改造，成為境內(nèi)外公開上市的股份有限公司，轉(zhuǎn)變?yōu)閲锌毓缮虡I(yè)銀行。本文就上述四大國有商業(yè)銀行具體股改內(nèi)容的差異，股改上市后仍存在的問題以及應(yīng)當(dāng)采取哪些與之相適應(yīng)的措施來加以改進(jìn)等進(jìn)行分析與思考。一、各國有商業(yè)銀行股份制改革的差異性1.注資方式不同政府通過注資的形式改善商業(yè)銀行的資本結(jié)構(gòu)，以救助和支持商業(yè)銀行是美國、日本等西方發(fā)達(dá)國家通常采取的方式。我國國有商業(yè)銀行股份制改革，也沿用了這一形式。但根據(jù)“一行一策”原則，對各行的注資方式卻有所不同。工商銀行注資150億美元(約折合1240億人民幣，當(dāng)時匯率)，連同原財(cái)政部撥入的1240億元人民幣共同構(gòu)成了工商銀行的核心資本2480億元，匯金(中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司)與財(cái)政兩家各持50%的國有股份。中行和建行兩行動用的是改制前的資本金和撥備來沖銷損失類貸款，所有者權(quán)益正好能沖銷損失類貸款，然后由中央?yún)R金投資有限公司注入450億美元(約折合3744億人民幣，當(dāng)時匯率)，匯金獨(dú)家持有100%的國有股份。之所以在對工行注資時未采用單一的外匯儲備注資的模式，主要是因?yàn)楣ば幸?guī)模龐大，單一動用外匯儲備予以注資需要巨額數(shù)量才能全部解決問題，由此必須考慮匯率變動風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)財(cái)政部金融司測算，中、建兩行的外匯資本金，當(dāng)匯率每貶值10%，對資本充足率的影響將達(dá)到1%2%。對銀行來說，單一幣種資本風(fēng)險(xiǎn)很大，因此，工行注資就未沿用中、建兩行的方式。至于交通銀行股改中的注資方式則與工商銀行大體相同。王家華：國有商業(yè)銀行股份制改革實(shí)踐與思考2.不良資產(chǎn)剝離方式不一對于損失類貸款的處置，中、建、交三行采取的是一次性核銷方式，工行則是進(jìn)入?yún)R金公司和財(cái)政部“特別共管基金”賬戶，由財(cái)政承擔(dān)，由未來分紅和所得稅進(jìn)行逐年支付，并發(fā)行年收益3%的憑證，“拿時間換現(xiàn)金”。這一安排的優(yōu)點(diǎn)在于不需要立刻動用資金核銷，有點(diǎn)類似用未來收入“分期付款”。中行、建行與交行的一次性核銷方案曾被認(rèn)為雖增加了當(dāng)時的改革成本，但同時也減少了財(cái)政的隱形負(fù)債。由此可見，不同方式各有優(yōu)缺點(diǎn)。對于可疑類貸款的處置，中、建兩行采取的是同一方式，50%核銷，50%由央行以發(fā)行票據(jù)等方式承擔(dān)；交行為50%核銷，50%回收；而工行回收率在30%左右，70%的損失部分則由央行以發(fā)行票據(jù)等方式承擔(dān)。詳情見下表：3.公開上市模式略有差異2005年以來，國有商業(yè)銀行相繼上市。交行和建行分別于2005年6月23日和10月27日先后在香港市場發(fā)行H股公開上市，此后又于2007年5月15日和9月25日先后成功發(fā)行A股；中行首次實(shí)踐我國商業(yè)銀行A股+H股的上市模式，于2006年6月1日和7月5日先后發(fā)行H股、A股并成功上市；工行則于2006年10月27日正式在上海和香港兩地同時掛牌上市。至此，值得一提的是，還未正式啟動股份制改革的農(nóng)行，“2000年以來，其不良貸款已累計(jì)下降20.63個百分點(diǎn)，剔除專項(xiàng)，常規(guī)貸款不良率已降至18.37%；主要財(cái)務(wù)指標(biāo)基本達(dá)到工、中、建三行股改前水平，2006年年末資產(chǎn)利潤率1.16%，接近三行股改前的平均水平；撥備覆蓋率4.59%，經(jīng)營收益能有效覆蓋新增風(fēng)險(xiǎn)?！?第三次全國金融工作會議為其股改制定總的原則是：堅(jiān)持面向“三農(nóng)”、整體改制、商業(yè)運(yùn)作、擇機(jī)上市。據(jù)悉，農(nóng)行財(cái)務(wù)重組方案同工、中、建、交四行一樣，包括國家注資和引入戰(zhàn)略投資者。但因農(nóng)行的股改仍在進(jìn)一步醞釀?wù)撟C階段，難以也無法把其有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)和工、中、建、交行四行放在同一個平臺和層面上一起分析。二、國有商業(yè)銀行股改上市后經(jīng)營管理存在的問題工、中、建、交四家國有商業(yè)銀行股改成為國有控股上市銀行上市以來，資本充足率顯著提高，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力逐年改善，風(fēng)險(xiǎn)控制能力明顯增強(qiáng)。可以說，我國國有商業(yè)銀行的股份制改革，截至目前已取得階段性成果。然而，我們也不得不看到，國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造不是某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)制度、管理辦法和管理方式的簡單變化，而是體制和機(jī)制的根本性變革，是一種脫胎換骨的改造、改組、改制，這種過程實(shí)際上是一種制度和體系的創(chuàng)新過程，不可能一蹴而就。因此，從主客觀、內(nèi)外部等不同側(cè)面和角度作深層次的思考，我們就會發(fā)現(xiàn)國有商業(yè)銀行股改后作為國有控股商業(yè)銀行運(yùn)營以來，仍存在一些需要解決的問題。1.公司治理結(jié)構(gòu)尚欠規(guī)范和科學(xué)公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，能否建立起嚴(yán)格規(guī)范和科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)，是國有商業(yè)銀行股份制改革過程中面臨的最大問題之一，也是國有商業(yè)銀行股份制改革能否成功的關(guān)鍵。根據(jù)西方商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的主要模式及運(yùn)行機(jī)理來看，獨(dú)立董事制度和監(jiān)事制度分別起源于以英美為代表的外部治理模式和以德日為代表的內(nèi)部治理模式，二者在同一銀行中不并存。但在國有商業(yè)銀行股份制改革中，出于更為有效地治理公司的良好初衷，兩種制度同時存在。因?yàn)椤皣猩虡I(yè)銀行設(shè)計(jì)這個治理結(jié)構(gòu)的時候總想把國外一些有用的東西全都拿來，所以目前既采取了有監(jiān)事會的德國模式，又采取了有董事會的英美模式，甚至還有中國特色的崗位和管理層，基本上是一個拼盤，運(yùn)作起來有許多問題?，F(xiàn)在的監(jiān)事會是一個內(nèi)部的監(jiān)事會，監(jiān)事長同時也是黨委副書記，如果讓他監(jiān)督管理層就有一定的難度。雖然董事會下達(dá)任務(wù)目標(biāo)，監(jiān)事會每天監(jiān)督完成情況，但由于終究是行內(nèi)的職工，所以在監(jiān)管力度和程序方面確實(shí)還是存在一些問題?！?現(xiàn)在普遍存在一種擔(dān)心，即這種“多龍治水”的管理框架可能會導(dǎo)致實(shí)踐中的政出多門，進(jìn)而降低經(jīng)營管理效率。根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，這種擔(dān)心并非“杞人憂天”。另外，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)一個主要標(biāo)志就是職業(yè)經(jīng)理人制度。行長可以說是董事會聘用的“高級打工者”，而只有銀行的投資者和相應(yīng)的董事會才有資格考評一個行長的業(yè)績，并根據(jù)其整個經(jīng)營生涯的成敗得失決定是否聘任或續(xù)聘。然而，我們看到已成為上市股份有限公司的四家國有商業(yè)銀行人力資源管理方式仍沒有擺脫僵化的舊有組織管理體制的制約。其表現(xiàn)是各層級的管理者都具有一定的行政級別，激勵方式與一般提拔選用黨政干部沒有什么兩樣。這種現(xiàn)象從觀念到行動至今都未改變，迫使銀行各級管理者日復(fù)一日、年復(fù)一年地在一條職務(wù)鏈上苦苦求索，異化了自己本來所扮演的角色，同時也扭曲了其本身的經(jīng)營行為。2.經(jīng)營理念和管理體制變革不大工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)按行政區(qū)劃層層設(shè)置，不僅付出了高昂的創(chuàng)設(shè)成本，而且導(dǎo)致金融資源空間配置的分散化與低效率。雖然現(xiàn)在國有商業(yè)銀行股改上市后運(yùn)行機(jī)制跟過去相比有了一些變化，但也僅僅是一些管理方式和形式上的變化，并未在組織制度創(chuàng)新這個根本問題上取得實(shí)質(zhì)性突破。而沒有組織制度的創(chuàng)新，經(jīng)營理念和管理制度的創(chuàng)新幾乎無從談起，其內(nèi)部機(jī)構(gòu)的組織成本和外部市場的交易成本也就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外資商業(yè)銀行。從四家已股改上市的銀行看，雖然管理水平、經(jīng)營績效有所提高，但其經(jīng)營理念和管理體制仍舊帶著舊思維和舊體制深深的烙印，原有的行政化管理格局和多層級經(jīng)營機(jī)制尚未有實(shí)質(zhì)性改變。雖然有的行開始以業(yè)務(wù)單元制取代區(qū)域?qū)蛹壷?，?shí)行扁平化管理的嘗試，但距離市場經(jīng)濟(jì)條件下應(yīng)具備的集約經(jīng)營要求還有很長的一段距離。尤其是引進(jìn)的境外戰(zhàn)略投資者，事實(shí)上并未參與各行的具體經(jīng)營，更談不上管理上的決策，希望其倒逼國有商業(yè)銀行創(chuàng)新經(jīng)營理念和管理體制的良好初衷并未取得預(yù)期效果，基本上沒有起到引進(jìn)創(chuàng)新的作用。3.資產(chǎn)質(zhì)量基礎(chǔ)還比較脆弱，存在不良隱患原中國銀監(jiān)會副主席，現(xiàn)光大銀行董事長唐雙寧說：“目前，我國銀行業(yè)不良貸款比例已從改革前的40%至50%，下降至2006年的7.5%，下降的一個重要原因是吃降壓藥即剝離的結(jié)果，而不是依靠自身機(jī)制的改善?！彼蜗蟮乇扔鳎骸霸谀脴尩臄橙吮幌麥缫院?，不拿槍的敵人依然存在，這個拿槍的敵人就是不良貸款，而不拿槍的敵人就是體制、機(jī)制、管理水平和員工素質(zhì)。即不良貸款剝離并沒有換來銀行管理水平與機(jī)制的顯著改變?！彼瑫r用金融的“潮水效應(yīng)”來提醒金融風(fēng)險(xiǎn)，特別是以不良貸款為主要表現(xiàn)形式的信用風(fēng)險(xiǎn)，如同海邊礁石一樣，在經(jīng)濟(jì)高漲時，它被暫時淹沒看不見，在經(jīng)濟(jì)退潮時，它就會暴露無疑。目前我國GDP連續(xù)四年保持兩位數(shù)增長，總體經(jīng)濟(jì)形勢很好，但這恰恰是最應(yīng)高度關(guān)注的時刻3。這說明，國家動用整體切割的大手術(shù)只是切去了商業(yè)銀行肌體上表面的不良腫瘤，但其體內(nèi)殘存或可轉(zhuǎn)移、潛伏的部分“癌”細(xì)胞或許并未能切除干凈，資產(chǎn)質(zhì)量的基礎(chǔ)還比較脆弱等一些深層次和潛在問題還沒有得到充分暴露和有效改善，某些不良基因還會因一定的內(nèi)外部因素在一定的時間或空間內(nèi)頑強(qiáng)地表現(xiàn)出來或?qū)ふ倚碌某休d基礎(chǔ)。由此可見，我國國有商業(yè)銀行不良貸款率暫時的下降，這只是一些表層信息，不良隱患仍然較多，不良貸款反彈的預(yù)期率和可能性還很大，還不怎么堅(jiān)實(shí)的資產(chǎn)質(zhì)量基礎(chǔ)仍是我國商業(yè)銀行的一大“軟肋”。4.傳統(tǒng)的績效考評機(jī)制仍在發(fā)揮主導(dǎo)作用我國國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績效考評機(jī)制側(cè)重于衡量短期績效，核心任務(wù)是規(guī)模的擴(kuò)張或既定規(guī)模下的利潤最大化，基本上只能完成對短期業(yè)績的結(jié)果考核，擺脫不了傳統(tǒng)的結(jié)果管理，在實(shí)踐中容易導(dǎo)致被考核機(jī)構(gòu)或個人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求。相比這種傳統(tǒng)考評方式，在考評產(chǎn)出、結(jié)果、財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期績效的同時，還要考評投入、過程、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，兼顧長期戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA：EconomicValueAdded)這一嶄新的企業(yè)績效考評體制和財(cái)務(wù)資源配置方式，在西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行的成熟運(yùn)用，雖已被國內(nèi)銀行業(yè)所認(rèn)識和重視，并在各自的改革和轉(zhuǎn)型中也將其引入經(jīng)營實(shí)踐運(yùn)作嘗試；但經(jīng)濟(jì)資本和經(jīng)濟(jì)增加值的考核理念和考核模式引入國內(nèi)銀行還處于起步階段，其相對復(fù)雜的核算辦法使指標(biāo)的直觀性要弱于傳統(tǒng)規(guī)模指標(biāo)，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識和理解上的差異，容易導(dǎo)致在傳導(dǎo)和執(zhí)行中來自分、支行的抵觸，從而使考核被打折扣，在實(shí)踐中極易變相地回歸規(guī)?？己耍纬尚问缴闲轮笜?biāo)體系與實(shí)際上舊考評方式的“兩張皮”現(xiàn)象，導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力實(shí)施的弱化。三、下一步國有商業(yè)銀行改革的建議任何一個清醒的改革參與者都知道，國有商業(yè)銀行股份制改革是一項(xiàng)巨大而復(fù)雜的社會系統(tǒng)工程，不可能通過股份制改革后的上市一下子解決所有的問題，由此也就決定了它是一個漸進(jìn)而長期的過程，其外部環(huán)境配置和內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)換的任務(wù)均十分艱巨。實(shí)現(xiàn)公開上市僅僅是完成了股改的初步目標(biāo)，最終能否經(jīng)受境內(nèi)外資本市場檢驗(yàn)，成為真正的市場主體，實(shí)現(xiàn)股改的預(yù)期，還需我們從主客觀和內(nèi)外部兩方面加以充分認(rèn)識，深入思考，準(zhǔn)確審視，在進(jìn)行有益的研究和探索的基礎(chǔ)上，尋覓有決策參考價值的對策和思路。1.主觀和內(nèi)部方面(1)建立相互監(jiān)督制衡、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的公司治理架構(gòu)，以順利實(shí)現(xiàn)公司治理的國際慣例與中國特色的有機(jī)結(jié)合，這將是國有商業(yè)銀行形成有效公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在?？尚械耐緩剑阂皇墙梃b英美公司治理結(jié)構(gòu)的模式，遵循決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立的原則，按照股東大會(公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu))、董事會(公司最高決策機(jī)構(gòu))和首席執(zhí)行官(行長)三個層次，構(gòu)建國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)。其中的關(guān)鍵是董事會大多應(yīng)由外部獨(dú)立董事組成，董事長一般也應(yīng)由外部董事兼任，既是決策機(jī)構(gòu)，又承擔(dān)監(jiān)督功能。二是既考慮現(xiàn)實(shí)狀況又著眼未來發(fā)展，即總行行長按現(xiàn)實(shí)中的干部管理權(quán)限，由中組部任命(并管理)后依附于董事會，負(fù)責(zé)全行的日常經(jīng)營；但各級分行行長、直屬分行行長應(yīng)盡量按公司治理結(jié)構(gòu)的一般要求，由原先的黨委任命改革為董事會聘任。三是公司治理結(jié)