車輛系統(tǒng)公司生產(chǎn)經(jīng)營分析PPT.ppt

近期工作匯報(bào)及運(yùn)營分析,工 具 廠 2014年10月15日,陜西東風(fēng)車橋傳動(dòng)系統(tǒng)股份有限公司 陜西東銘車輛系統(tǒng)股份有限公司,目 錄,工作不足,搬遷前狀況,改進(jìn)措施,1,2,4,5,重點(diǎn)工作計(jì)劃,近期工作,3,一、搬遷前狀況：,在漢德專家的指導(dǎo)下，針對(duì)目前存在的問題，我單位進(jìn)行了一系列改進(jìn)，制定了相關(guān)制度與流程，并不斷完善。,1、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，劃分職能,二、改進(jìn)措施：,針對(duì)職責(zé)不清，推諉扯皮現(xiàn)象，分廠重新調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)，劃分職權(quán)與職能；,綜合 管理,生產(chǎn) 調(diào)度,廠長：負(fù)責(zé)工具廠全面工作管理。,副廠長：主管生產(chǎn)科，負(fù)責(zé)工具廠生產(chǎn)管控、工作任務(wù)安排、協(xié)調(diào)、考核。,副廠長：主管設(shè)備科；技術(shù)科。負(fù)責(zé)工具廠產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備保障相關(guān)工作任務(wù)分解與工作協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核。,技術(shù)科科長：負(fù)責(zé)技術(shù)科相關(guān)工作安排及具體實(shí)施；產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量問題的跟蹤與解決。,生產(chǎn)科調(diào)度：生產(chǎn)計(jì)劃的制定與任務(wù)分解、人員管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)任務(wù)等考核及管理工作；協(xié)助綜合管理組制定各類考核制度。,設(shè)備科科長：負(fù)責(zé)設(shè)備科日常事務(wù)安排與實(shí)施、設(shè)備一、二級(jí)保養(yǎng)，設(shè)備維修人員協(xié)調(diào)工作。,綜合管理：負(fù)責(zé)分廠生產(chǎn)組織、經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)指標(biāo)完成的監(jiān)督與落實(shí)，及時(shí)將各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)反饋廠長，保證管理層對(duì)分廠運(yùn)營狀況進(jìn)行分析與改進(jìn)。,2、明確職責(zé)，落實(shí)責(zé)任,生產(chǎn)考核管理規(guī)定,設(shè)備管理制度,質(zhì)量管理考核細(xì)則,技術(shù)資料管理制度,衛(wèi)生責(zé)任區(qū)管理辦法,新員工入職流程,設(shè)備日常保養(yǎng)制度,內(nèi)部文件編號(hào)規(guī)則,工藝規(guī)程管理制度,輔助人員崗位職責(zé),3、完善制度，嚴(yán)格執(zhí)行,針對(duì)人員、出勤、技術(shù)工藝紀(jì)律、工作流程等方面制定了一系列政策，9月份考核中，處罰38人，占16%；獎(jiǎng)勵(lì)5人，占2%，請(qǐng)假與曠工人員明顯減少；統(tǒng)一工作服，規(guī)定吸煙點(diǎn)等，生產(chǎn)秩序、勞動(dòng)紀(jì)律有較大改觀。,1.通過調(diào)整內(nèi)部組織框架；明確3個(gè)科室（生產(chǎn)科、技術(shù)科、設(shè)備科）職責(zé)；并加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)（培訓(xùn)18人次，累計(jì)課時(shí)56小時(shí)），增強(qiáng)員工工作積極性； 2.通過內(nèi)部生產(chǎn)會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)及班組會(huì)議及時(shí)宣貫公司目標(biāo)，制定重點(diǎn)工作及改進(jìn)項(xiàng)目，使管理層統(tǒng)一了思想認(rèn)識(shí)并確立了經(jīng)營目標(biāo)； 3.圍繞重點(diǎn)工作制定詳細(xì)實(shí)施方案和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并落實(shí)到人，由綜合管理組及時(shí)檢查、督促，并對(duì)存在的問題進(jìn)行分析、協(xié)調(diào)、解決。,4、全員統(tǒng)一思想，統(tǒng)一目標(biāo),一.日目標(biāo)考核； 1. 建立分廠內(nèi)部日目標(biāo)考核單，考核責(zé)任人為各科室科長及車間主任； 2.每天下午4點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)召開內(nèi)部生產(chǎn)碰頭會(huì)，由生產(chǎn)副廠長主持，生產(chǎn)調(diào)度對(duì)當(dāng)日工作情況進(jìn)行匯報(bào)，對(duì)未完成原因進(jìn)行分析，對(duì)相關(guān)責(zé)任人實(shí)施考核，下發(fā)次日日目標(biāo)考核單，并合理安排夜班及次日生產(chǎn)； 3. 通過生產(chǎn)碰頭會(huì)檢查督促各職能科室及各車間主任執(zhí)行力，并對(duì)當(dāng)天影響生產(chǎn)完成的因素進(jìn)行分析，對(duì)相關(guān)人員通報(bào)考核。,5、分解目標(biāo)，落實(shí)計(jì)劃,一.班前會(huì)制度； 1.班前會(huì)由車間主任主持，副廠長總結(jié)，廠長巡查補(bǔ)充。 2.通過班前會(huì)從人、機(jī)、料、法、環(huán)進(jìn)行前一天工作總結(jié)，對(duì)當(dāng)班重點(diǎn)工作及日目標(biāo)考核進(jìn)行工作安排，對(duì)前一天獎(jiǎng)懲情況進(jìn)行通報(bào)； 3.班前10分鐘準(zhǔn)時(shí)開始班前會(huì)，通過班前會(huì)宣貫公司動(dòng)態(tài)。 二.班組長培訓(xùn)及培養(yǎng)制度； 1.通過漢德專家對(duì)各班組長進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)班組長個(gè)人能力，提高組織管理水平； 2.強(qiáng)制規(guī)定班前會(huì)時(shí)間不得低于10分鐘，切實(shí)起到班前會(huì)作用，通過班組帶動(dòng)全員參與管理，改變員工陳舊觀念； 3.組織班組長學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)測(cè)試，制作工序能力表等，并且逐步掌握實(shí)際應(yīng)用；更加了解責(zé)任生產(chǎn)線工序能力和人機(jī)組合情況。,6、加強(qiáng)班組管理，善于總結(jié)工作,6.1：如：零部件車間提供的工序能力表,1.技術(shù)科對(duì)各類產(chǎn)品進(jìn)行工藝梳理，現(xiàn)已梳理6條生產(chǎn)線工藝文件，共梳理出6項(xiàng)工藝問題，與技術(shù)管理部溝通解決，目前整頓完成3項(xiàng)，2項(xiàng)正在解決，需工藝技術(shù)部協(xié)助解決1項(xiàng)，現(xiàn)已整理完成支座生產(chǎn)線工藝梳理。 2.通過技術(shù)科室的現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)，針對(duì)無法滿足生產(chǎn)的工裝進(jìn)行梳理，并重新制作，已完成8套，剩余8套預(yù)計(jì)10月底全部完成。 3.技術(shù)科梳理零部件生產(chǎn)線的量具，共梳理有問題量具5件，工序缺少量具35件，對(duì)以上缺少量具，可用卡板、塞規(guī)進(jìn)行測(cè)量的，工具科加班制作，并搜集工具廠個(gè)人不常用量具（個(gè)人帳），統(tǒng)一規(guī)劃，配備生產(chǎn)線，確定責(zé)任人。 4.針對(duì)主銷線工裝不穩(wěn)定，操作難度大，班產(chǎn)只能達(dá)到40件，技術(shù)科重新設(shè)計(jì)銑槽打孔工裝，采用工序先集中，后分散的工藝方法，使班產(chǎn)達(dá)到75-80件，效率提升近一倍；對(duì)齒輪線一、二、三道工序合并，操作工由4名減少到2名，提高職工收入及積極性。 5.技術(shù)員逐工序?qū)Σ僮鞴みM(jìn)行工裝調(diào)試和設(shè)備操作培訓(xùn)，支座線現(xiàn)已培訓(xùn)完成。,7、整理工藝文件、全線工、量、夾檢修,1.技術(shù)科完善了分廠質(zhì)量體系，并成立質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)小組，對(duì)長期存在問題進(jìn)行專項(xiàng)攻關(guān)；對(duì)操作人員全部進(jìn)行自檢培訓(xùn)，并制定了長期監(jiān)督制度； 2.每周三下午4:00準(zhǔn)時(shí)召開質(zhì)量例會(huì)，針對(duì)質(zhì)量問題，提出解決、預(yù)防措施，并落實(shí)責(zé)任人，時(shí)間節(jié)點(diǎn)； 3.技術(shù)員跟線指導(dǎo)，技能培訓(xùn)，從8月24日起開始實(shí)施，并監(jiān)督操作工自檢； 4.技術(shù)員對(duì)主管生產(chǎn)線進(jìn)行巡檢，3名技術(shù)員負(fù)責(zé)零部件線，2名技術(shù)員負(fù)責(zé)齒輪線，并對(duì)巡檢記錄嚴(yán)格監(jiān)控； 5.操作工目前已基本按要求進(jìn)行自檢，及時(shí)對(duì)不合格品隔離、清理。,8、建立質(zhì)量體系，恢復(fù)首檢、巡檢監(jiān)控,8.1：質(zhì)量體系人員配置表,1.已建立設(shè)備日保養(yǎng)制度，每天早晨8：20分，設(shè)備技術(shù)員、綜合管理員對(duì)設(shè)備及現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行檢查，對(duì)存在的問題以圖片形式公示，并指導(dǎo)整改；每周五下午5點(diǎn)各線主任、機(jī)電修、設(shè)備管理員、綜合管理員對(duì)機(jī)床保養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生、現(xiàn)場(chǎng)定制情況（現(xiàn)階段保證物品擺放整齊）進(jìn)行檢查，并按班組打分，針對(duì)檢查情況現(xiàn)場(chǎng)反饋，并限期整改，并根據(jù)制度落實(shí)獎(jiǎng)懲； 2.制定機(jī)電修考核制度，根據(jù)設(shè)備故障率、設(shè)備修復(fù)率、日常保養(yǎng)、操作工滿意度評(píng)分、臨時(shí)性工作完成情況進(jìn)行考核。與機(jī)電修工資掛鉤，提高機(jī)電修工作效率； 3.機(jī)電修實(shí)行“傳幫帶”，已從操作工中選拔出2名骨干并進(jìn)行培養(yǎng)，形成機(jī)電修人才梯隊(duì)，切實(shí)保證生產(chǎn)設(shè)備正常運(yùn)行。,9、落實(shí)設(shè)備日保養(yǎng)，制定機(jī)電修績效,10、目標(biāo)管理，落實(shí)責(zé)任,根據(jù)月度目標(biāo)分析，持續(xù)改進(jìn)工作，針對(duì)改進(jìn)項(xiàng)目采取切實(shí)可行的措施，逐步達(dá)到生產(chǎn)、質(zhì)量、管理目標(biāo)。如下表近期生產(chǎn)工作分工：,出勤情況：從數(shù)據(jù)分析看，近期較6月份，曠工人數(shù)下降，請(qǐng)假人數(shù)減少，員工出勤情況明顯好轉(zhuǎn)。,三、近期情況,1、出勤情況,2、在制品情況,2.1在制品分析：,操作工技能水平偏低，新入職員工崗前培訓(xùn)力度不夠，對(duì)于機(jī)床換產(chǎn)、調(diào)試不能獨(dú)立完成；,在制品雖有降低，但與目標(biāo)差距較大。第一周，設(shè)備故障待件時(shí)間達(dá)93小時(shí)，第二周待件時(shí)間為41小時(shí)，第三周待件時(shí)間為12小時(shí)，數(shù)控磨床設(shè)備故障5天未能解決，導(dǎo)致生產(chǎn)停線，在制品增加；,分廠管理層、一線操作工缺乏精益化生產(chǎn)意識(shí)，沒有對(duì)在制品形成有效的控制。,3、人均產(chǎn)出,計(jì)算公式：人均小時(shí)產(chǎn)出=完工數(shù)/(人數(shù)x工作時(shí)間),4、第三周較第一周，第二周設(shè)備故障率高， 技術(shù)問題較多，影響生產(chǎn)的偶然因素多，控制機(jī)制作用沒有完全發(fā)揮；,5、一線人員技能較低，15員工能獨(dú)立調(diào)試機(jī)床，85%操作人員不能掌握機(jī)床操作要領(lǐng)；,2、撥叉軸線無心磨床操作人員請(qǐng)假，無人掌握此機(jī)床操作技能，導(dǎo)致機(jī)床停機(jī)49小時(shí)，后續(xù)工序無法進(jìn)行，人才梯隊(duì)問題凸顯；,3.1：人均產(chǎn)出分析：,從數(shù)據(jù)分析看，凸輪軸、凸輪軸支座、齒輪人均產(chǎn)出呈上升態(tài)勢(shì)，生產(chǎn)效率有所提高；撥叉軸、主銷下降幅度較大；整體人均產(chǎn)出與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出有較大差距，具體分析如下：,3、主銷線兩臺(tái)數(shù)控磨床故障，維修需外購件，待件時(shí)間達(dá)98小時(shí)，未形成有效的預(yù)防和應(yīng)急方案；,1、通過完善制度（生產(chǎn)考核、考勤制度），人員有效工作時(shí)間增加；職工的日目標(biāo)意識(shí)增強(qiáng)，使得生產(chǎn)效率有所提高；,4、有效工作時(shí)間,4.1：有效工作時(shí)間分析：,標(biāo)準(zhǔn)每班有效工作時(shí)間為7.5小時(shí)，從數(shù)據(jù)分析看，各線有效工作時(shí)間呈上升趨勢(shì)，但現(xiàn)階段有效工作時(shí)間仍較低，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃完成率較低； 9月份凸輪軸線有效工作時(shí)間由第一周的3.88小時(shí)到第四周的6.57小時(shí)，持續(xù)增長；撥叉軸線第四周達(dá)到7.5小時(shí)，但由于機(jī)床問題導(dǎo)致產(chǎn)量不穩(wěn)定，9月份上旬有效工作時(shí)間僅為2.6小時(shí)； 主銷線持續(xù)下滑，因機(jī)床故障導(dǎo)致的停機(jī)時(shí)間較長，影響較大； 齒輪線根據(jù)整體安排、需求產(chǎn)量等情況，有部分人員待料，有效工作時(shí)間較不穩(wěn)定； 支座線到9月份第四周，有效工作時(shí)間僅為5.48小時(shí)，因機(jī)床故障、質(zhì)量問題停機(jī)時(shí)間較長，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃完成率較低，與生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)差距較大。,5、超差品情況,凸輪軸線超差品較多，前三周達(dá)184件，支座線達(dá)234件；具體如圖分析：,2、主銷因熱處理機(jī)床故障，導(dǎo)致硬度不穩(wěn)定；數(shù)控磨床操作要求較高，員工技能未達(dá)到要求，該道工序超差品占多數(shù)；,5.1：超差品情況分析：,1、9月份前半月凸輪軸線超差所占比例較大，凸輪軸線新入職員工8人，因崗前培訓(xùn)僅為簡單的產(chǎn)品工序介紹，沒有有效的培訓(xùn)，新入職員工未完全掌握操作技能已經(jīng)上崗，導(dǎo)致產(chǎn)出超差品較多。,3、檢驗(yàn)員、操作工質(zhì)量意識(shí)雖有提升，但仍不能嚴(yán)格按照制度執(zhí)行自檢，抽檢。質(zhì)量的控制機(jī)制沒有有效發(fā)揮。,6、消耗費(fèi)用,從圖表數(shù)據(jù)反應(yīng)，9月份能耗、刀輔料、設(shè)備等費(fèi)用明顯減少，具體如下：,7、指標(biāo)體系,（正在規(guī)劃指標(biāo)數(shù)據(jù)，次月將逐步做統(tǒng)計(jì)分析）,2.偶然因素較多，如人員臨時(shí)請(qǐng)假，設(shè)備頻繁故障，待件時(shí)間長，造成生產(chǎn)效率低；,3.設(shè)備運(yùn)行保養(yǎng)及考核力度較差，停留在表面的清潔，潤滑，制度宣貫不到位；,1. 各項(xiàng)指標(biāo)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)未建立，沒有完整的工作評(píng)價(jià)體系，不能有效反應(yīng)當(dāng)前運(yùn)營情況；,四、工作不足,4.二線輔助人員較多，且目標(biāo)感不強(qiáng)、工作效率低，對(duì)生產(chǎn)支持力度不夠。,5.現(xiàn)場(chǎng)管理執(zhí)行力度較差，基本停留在現(xiàn)場(chǎng)清理層面；,6.現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問題較多，圖紙管理較混亂，員工質(zhì)量意識(shí)較差，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)工藝對(duì)操作工不能有效指導(dǎo)。,設(shè)備保養(yǎng),綜合管理,質(zhì)量監(jiān)控,生產(chǎn)管理,規(guī)范工作流程,加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，對(duì)員工進(jìn)行具體設(shè)備日保養(yǎng)項(xiàng)目及操作培訓(xùn)，并定期對(duì)保養(yǎng)情況進(jìn)行檢查；制定重點(diǎn)、關(guān)鍵工序設(shè)備管理制度，并統(tǒng)計(jì)易損件備件需求，降低設(shè)備停機(jī)時(shí)間。,按照制定的新員工入職流程，通過談話，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，增強(qiáng)員工歸宿感，降低離職率；逐步建立各項(xiàng)工作數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)制度，保證各科室工作數(shù)據(jù)有可追溯性，為工作評(píng)價(jià)、分析體系做前期準(zhǔn)備。,五、重點(diǎn)工作計(jì)劃,針對(duì)各類質(zhì)量問題，成立質(zhì)量專項(xiàng)小組，進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，嚴(yán)格按照質(zhì)量管理