銀行管理論文-淺論我國商業(yè)銀行風險經理與客戶經理的有效協作研究.doc

銀行管理論文-淺論我國商業(yè)銀行風險經理與客戶經理的有效協作研究論文關鍵詞：商業(yè)銀行風險經理客戶經理有效協作論文摘要：商業(yè)銀行的運行過程中，風險經理與客戶經理卻存在諸多矛盾和沖突導致風險經理制的作用發(fā)揮大打折扣。事實上，風險經理與客戶經理的有效協作有其理論依據，針對二者的矛盾提出了一系列相應的對策和措施。我國商業(yè)銀行客戶經理制是20世紀90年代中期從香港引進的其主要目標是通過開拓市場來實現利潤最大化目標。近年來，建行、工行、農行、中行等各大商業(yè)銀行相繼推行風險經理制，其主要目的是通過對商業(yè)銀行實施全面風險管理提高風險預防和控制能力，實現利潤最大化?？蛻艚浝碇坪惋L險經理制的推行，對商業(yè)銀行的良性持續(xù)發(fā)展起到了保障作用，但在實施過程中，風險經理和客戶經理經常會出現一些矛盾或沖突，導致兩種制度的作用發(fā)揮大打折扣。因此，分析和探討客戶經理和風險經理的有效協作，對商業(yè)銀行的發(fā)展顯得非常重要。一、風險經理與客戶經理在工作中存在的矛盾與沖突(一)風險經理與客戶經理履行的工作職責不同，導致二者在工作中出現行為沖突風險經理具體負責或參與商業(yè)銀行某一類風險或一系列風險的研究、衡量、監(jiān)控和分析評價工作，執(zhí)行商業(yè)銀行風險管理政策，指導和推動全行相關風險管理工作，并主動為全行各層次提供全過程風險防范和風險控制技術等方面的專業(yè)支持服務作為商業(yè)銀行業(yè)務代表，客戶經理可以調動內部資源，為客戶提供全方位的金融服務，在與客戶建立長期、密切的關系中發(fā)揮組織、協調作用，是商業(yè)銀行經營體系中一個專業(yè)化的服務群體。商業(yè)銀行的風險經理與客戶經理在工作中應做到風險管理與業(yè)務發(fā)展并重但在實際的操作中，二者為了最大限度的實現工作效率必然會有所偏向。風險經理以如何規(guī)避風險，達到風險最小化為己任，使銀行的不良貸款率下降。而客戶經理重心放在如何發(fā)展市場、維護已有客戶、發(fā)展新客戶等方面。以為銀行吸收更多存款、發(fā)放更多貸款為主。這樣在商業(yè)銀行業(yè)務經營時必然會出現兩難問題客戶經理發(fā)展客戶時很少注意風險的識別和防范從而出現客戶增加的同時不良貸款也增加的現象：風險經理的側重點在防范風險通過運用金融工具和數據資料分析其業(yè)務的風險程度來防御風險的生成或增加，經常會出現為降低風險而放棄客戶資源的現象。(二)風險經理與客戶經理缺乏必要的溝通，二者存在抵觸情緒目前，商業(yè)銀行風險經理不僅要承擔審批的職責，而且要承擔客戶風險和資產質量動態(tài)監(jiān)控的職責：在審批方式上實行客戶經理與風險經理“雙簽”審批但是，在實際的操作過程中，風險經理與客戶經理由于缺乏必要的溝通，相互之間存在諸多誤會，在情緒上相互抵觸。當客戶經理拿到項目后，并不愿請風險經理來把關，唯恐風險經理約束了他開展業(yè)務客戶經理沒有認識到風險經理是在幫助其加強風險防范，認為風險經理是專門來查問題的，而僅僅從自身經營和短期利益的角度考慮，對風險經理的監(jiān)管采取回避態(tài)度，風險經理的工作得不到客戶經理的有效配合。而風險經理也在時時防范著客戶經理，擔心他為發(fā)展業(yè)務看不到風險，甚至還有些客戶經理和風險經理之間互相埋怨、指責，甚至對立起來。(三)風險經理與客戶經理工作職責細化不到位，存在相互推諉責任的現象客戶經理制度在各商業(yè)銀行基本成熟，風險經理制度還處于初期階段，兩個制度同時實施，目的都是實現銀行利益的最大化。風險經理需要與客戶經理一道組成營銷團隊，二者分工協作對大客戶展開營銷攻勢。在合作中雙方都需要對市場風險、信用風險進行分析調查，其職責就出現了交叉，具體實施時應由哪一方負責各商業(yè)銀行并沒有做具體的劃分，給二者帶來操作上的不便，甚至出現相互推諉的現象。二、商業(yè)銀行風險經理與客戶經理有效協作的理論分析從理論上講，商業(yè)銀行經營必須遵循安全性、流動性和盈利性三性原則。安全性是銀行必須遵循的首要原則，該原則要求銀行在經營活動中的每一個環(huán)節(jié)預防和控制風險，保障銀行資金的安全：流動性是資產的變現能力。商業(yè)銀行能保持隨時以適當的價格取得可用資金，滿足客戶提存及銀行支付的需要：盈利性是商業(yè)銀行經營活動的最終目標，這一原則要求銀行經營者盡可能地追求利潤最大化然而，由于安全性與盈利性之間存在矛盾商業(yè)銀行的某些經營決策有利于某一原則但同時又有損于另一原則風險經理的主要目標是防范和控制商業(yè)銀行的風險，保障商業(yè)銀行資金的安全，而客戶經理的主要職責是盡可能地開拓市場。實現商業(yè)銀行的盈利目標。因此。商業(yè)銀行在經營的過程中，風險經理和客戶經理存在的矛盾實質上是安全性和盈利性內在矛盾的表現。實際上，商業(yè)銀行盈利與否的衡量標準并不是單純地使用收益率指標，還要綜合考慮商業(yè)銀行的安全性和面臨的各種風險，對各種風險因素進行綜合計量后得出的收益率，才是商業(yè)銀行實際的盈利狀況因此商業(yè)銀行的安全性和盈利性之間又存在潛在的統一和協調的一面，這成為商業(yè)銀行風險經理與客戶經理在工作中能有效協作的理論依據。三、商業(yè)銀行風險經理與客戶經理有效協作的途徑(一)加大商業(yè)銀行客戶經理和風險經理的溝通力度一方面，銀行各級管理人員對于二者協調發(fā)展的重要性進行宣傳，讓彼此意識到協調的重要性。另一方面，在風險經理與客戶經理之間建立起良好的信息溝通渠道，對相關客戶和市場進行詳盡的考察和分析，確定其風險等級及時提出相應的預防和改進措施為客戶經理開拓業(yè)務提出建設性意見：而客戶經理要及時向風險經理反饋客戶的信息，為風險經理的風險評定提供有價值的參考資料。(二)進一步明確風險經理與客戶經理權限客戶經理不僅是管理客戶，而且可以直接受理客戶業(yè)務，業(yè)務權限較大。比如，在其授權范圍內可決定具體客戶的產品收費標準，但是必須與風險經理共同簽字后方可發(fā)放在風險經理審批范圍內的貸款超過風險經理的審批權限時，則由風險經理向上級行申請授權，客戶經理有權解釋和申辯。至于每個銀行的客戶經理與風險經理的權限可以根據自身情況制定，權限劃分后，風險經理和客戶經理就可以自覺遵守，避免相互推諉的現象。(三)建立風險經理與客戶經理的連帶問責制連帶問責制就是將風險經理和客戶經理責任連在一起，當銀行的一筆業(yè)務出現了問題，無論是誰的失職，二者都要承擔連帶責任，問責的次數和造成的損失大小與年終考核掛鉤，從而增強風險經理和客戶經理的責任心，減少相互之間的矛盾，實現二者相互協作的一種制度。連帶問責制的建立，不僅能夠通過制度設計把二者的利益緊密聯系在一起，使風險經理和客戶經理的個人行為受到更有效的監(jiān)督，而且二者會主動積極地配合，爭取盡量減少不良資產，有利于銀行經營進入良性循環(huán)。(四)運用RAPOC風險管理技術。進行績效考核目前我國商業(yè)銀行對于各級分支機構、管理部門的績效考核一般都側重短期時點數據，而不是運用風險調整后的反映長期穩(wěn)定性的收益指標來衡量業(yè)績，也沒有考慮對風險的防范。運用PAROC風險管理技術，對各級分支機構、各項業(yè)務、產品進行考核，提高了考核的科學性。通過獎懲措施來激勵客戶經理追求風險可接受范圍的收益最大化，追求長期穩(wěn)定的收益。經由這一管理技術，客戶經理在追求利益的同時也會考慮到風險的大小是否有利于銀行的長期利益目標而不僅僅是短期的盈利。(五)提高風險經理和客戶經理素養(yǎng)，增強風險管理意識風險經理與客戶經理不能很好協調，一部分原因在于這兩種經理制度開展時間較短、經驗相對匱乏、相關的制度不完善、崗位設置和職責劃分不明確等原因造成的，另一個原因則是客戶經理對風險的防范意識薄弱引起的。因此，銀行可以通過專業(yè)知識