海爾集團財務共享服務中心實施對策與研究.pdf

對外經濟貿易大學 碩士學位論文 海爾集團財務共享服務中心實施對策與研究 姓名：邵新智 申請學位級別：碩士 專業(yè)：高級管理人員工商管理 指導教師：張建平 20100301 摘要 共享服務中心是進行全球化經營的跨國公司所推行和推崇的一種管理模式，是實 現(xiàn)公司內各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，它對企業(yè)實施全球化戰(zhàn)略起到極大 的支持和推動作用。海爾集團正處在全球化品牌戰(zhàn)略階段，如何從國內運營向全球運 營戰(zhàn)略的轉變，提升集團的全球管理能力和創(chuàng)新意識，實現(xiàn)集團卓越運營、布局全球 的戰(zhàn)略目標，是當前海爾集團所面臨的一個重要問題。 本文在研究和借鑒歐美等跨國企業(yè)財務轉型過程中經驗，總結出跨國企業(yè)財務共 享服務中心的實施模式和操作經驗，結合海爾集團具體的財務共享服務中心建設和運 營的案例分析，提出我國企業(yè)在國際化進程中的財務核算轉型及財務共享服務中心的 實施工作的具體思路和操作建議。研究內容和主要結論包括： 第一，財務共享服務中心的實施能夠有效促進財務部門的轉型，促使財務部門從 “核算型財務”轉變成為股東價值的“看護者”和業(yè)務部門的“合作伙伴”。中國企 業(yè)國際化進程中只有按照國際先進的財務共享服務中心的要求和經驗，建立全球統(tǒng) 一、高效運作的財務組織和集成化的財務管理模式，把當?shù)刎攧盏臉藴释ㄓ玫?、交?頻繁的財務核算業(yè)務以及出具標準財務報表的活動進行外包或集中處理，才能促使財 務部門從冗余簡單的日常事務中解脫出來，實現(xiàn)真正的轉型。 第二，財務共享中心能有效地幫助中國企業(yè)在國際化進程中進行會計核算的轉 型。在國際化的運作環(huán)境下，企業(yè)應通過實現(xiàn)集團范圍內所有數(shù)據的統(tǒng)一定義，建立 統(tǒng)一的系統(tǒng)操作平臺，推行標準化的操作流程和建立財務共享服務中心等轉型工作， 實現(xiàn)數(shù)據在集團范圍內的收集、共享和利用，降低集團范圍的財務運作成本并保證會 計核算工作順暢、高效、準確地完成，保證會計信息的“真實性、準確性、完整性和 及時性”。 第三，財務共享服務中心的實施必須由集團統(tǒng)一領導、精心布署、周密設計、系 統(tǒng)實施才能保證財務轉型的順利實現(xiàn)。財務共享服務中心的實施涉及到區(qū)域分布廣， 相關利益人多，變革力度大，因此必須從“S P O R T S “ ( 選址、流程、組織、法規(guī)、技 術與服務水平協(xié)議) 等多個維度進行精心設計和布置，才能實現(xiàn)共享服務中心“以最 低成本為各成員單位提供最優(yōu)質服務的目標，以順利推動集團會計核算的轉型，為 集團的卓越運行和全球化戰(zhàn)略的實現(xiàn)貢獻力量。 關鍵詞：財務共享財務轉型實施對策 A b s t r a c t S h a r e dS e r v i c eC e n t e ri Sam a n a g e m e n tm o d e lr e c o m m e n d e da n di m p l e m e n t e di n m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s I ti Sac r e a t i v ew a yt oa c h i e v es t a n d a r d i z e da n ds t r e a m l i n e d p r o c e s s e sw i t h i nc o r p o r a t i o n s I tp l a y sag r e a tr o l e i ns u p p o r t i n ga n dp r o m o t i n gt o i m p l e m e n tg l o b a lb r a n ds t r a t e g y H a l e rG r o u pi sc u r r e n t l yi nt h es t a g eo fi t sg l o b a lb r a n d s t r a t e g y I ti sc h a l l e n g e do nh o wt ot r a n s f e ri t sc u r r e n td o m e s t i co p e r a t i o n st oag l o b a l c o m p a n ya n di m p r o v ei t sc a p a b i l i t yo fg l o b a lm a n a g e m e n ta n ds e n s eo fi n n o v a t i o nw i t h i n t h eg r o u p ， S Of a ra st oa c h i e v ei t ss t r a t e g yo fo u t s t a n d i n go p e r a t i o n sa n dg l o b a l i z a t i o n T h et h e s i sa n a l y z e st h ef i n a n c i a lt r a n s f o r m a t i o ne x p e r i e n c ef r o mt l l ep r a c t i c e so f m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n si nE u r o p ea n dU S A ，s u m m a r i z e st h e i ri m p l e m e n t a t i o nm o d e l s a n de x p e r i e n c e si nt h e i rf i n a n c i a ls h a r e ds e r v i c ec e n t e r ，a n dt h e nc o m b i n e dw i t ht h e s p e c i f i cc a s eo fs h a r e ds e r v i c ec e n t e rw i t h i nH a i e rG r o u p F i n a l l y ，t h et h e s i sp u tf o r w a r d s o m er e c o m m e n d a t i o n sf o rC h i n e s ec o r p o r a t i o n sw h e nt h e ya r ei nt h ei n t e m a t i o n a l i z a t i o n p r o c e s so ff i n a n c i a la c c o u n t i n ga n dt h ei m p l e m e n t a t i o no fs h a r e ds e r v i c ec e n t e r s T h e t h e s i sm a i n l yp u t sf o r w a r dt h r e ei n n o v a t i v es u g g e s t i o n s ： F i r s to fa l l ，C h i n e s ec o r p o r a t i o ni Si ni t sp r o c e s so fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ，i ts h o u l d b u i l dau n i f i e da n de 硒c i e n tf i n a n c i a lo r g a n i z a t i o na n di n t e g r a t e df i n a n c i a lm a n a g e m e n t m o d e l ，a n dac e n t r a l i z e do r g a n i z a t i o nt op r o c e s si t sl o c a lf i n a n c i a la c c o u n t i n ga n d r e p o r t i n ga c t i v i t i e su n d e ri t ss t a n d a r dr e q u i r e m e n t O n l yb yr e f e r r i n gt ot h er e q u i r e m e n t s a n de x p e r i e n c e sf r o mi n t e r n a t i o n a la d v a n c e ds h a r e ds e r v i c ec e n t e r ，w ec o u l dh e l p f i n a n c i a ld e p a r t m e n tt r a n s f o r mf r o m a c c o u n t i n g b a s e df i n a n c e t o c o r p o r a t ev a l u e c a r e t a k e r a n d “b u s i n e s sp a r t n e r o fo t h e rb u s i n e s su n i t s S e c o n d l y ， f i n a n c i a ls h a r e ds e r v i c ec e n t e ri Sa ne f f e c t i v et o o lt od r i v et h ef i n a n c i a l 仃a n s f o r i i l a t i o no fC h i n e s ec o r p o r a t i o n si nt h e i ri n t e m a t i o n a l i z a t i o np r o c e s s e s I na n i n t e r n a t i o n a lp r o c e s se n v i r o n m e n t ， c o r p o r a t i o n ss h o u l dm a k ea l lu n i f i e dd i c t i o n a r yo fa l l d a t ad e f m i t i o n sw i t h i nt h eg r o u p ，e s t a b l i s ha l li n t e g r a t e ds y s t e mo p e r a t i n gp l a t f o r m ， i m p l e m e n ts t a n d a r d i z e do p e r a t i o np r o c e s s i n ga n db u i l daf i n a n c i a ls h a r e ds e r v i c ec e n t e r ， S Oa st oa c h i e v ed a t ac o l l e c t i n g ， s h a r i n ga n du t i l i z i n g 塒t 1 1 mg r o u p ，t or e d u c eg r o u p f i n a n c i a lo p e r a t i o nc o s t sa n dt oe n s u r eas m o o t h ， e 衢c i e n ta n da c c u r a t ea c c o u n t i n g o p e r a t i o na n da c c o u n t i n gi n f o r m a t i o nw i t ha u t h e n t i c i t y ，a c c u r a c y ，c o m p l e t e n e s sa n d t i m e l i n e s s T h i r d l y ，t h eg r o u pC a ne x e r c i s eu n i f i e dl e a d e r s h i p ，c a r e f u la r r a n g e m e n t ，d e s i g na n d i m p l e m e n t a t i o no fs h a r e d s e r v i c ec e n t e rp r o j e c tt oe n s u r et h es u c c e s so ff i n a n c i a l t r a n s f o r m a t i o n S i n c et h ei m p l e m e n t a t i o no f s h a r e ds e r v i c e sc e n t e ri n v o l v e dm a n y s t a k e h o l d e r sa n dg r e a tc h a n g e s ，i ts h o u l db ee l a b o r a t e l yd e s i g n e da n da r r a n g e df r o m “S P O R T ”m o d e l I ti st h eo n l yw a yt oa c h i e v eS S Cg o a l ，p r o v i d et h eb e s tq u a l i t ys e r v i c e t oe a c hb u s i n e s su n i tw i t hl o w e s tc o s t ，t oi m p u l s et h eg r o u pf i n a n c i a lt r a n s f o r m a t i o na n d t oc o n t r i b u t eg r e a tp o w e rt og r o u p Sg l o b a ls t r a t e g y K e y w o r d s ：F i n a n c eT r a n s f o r m a t i o n ： F i n a n c eS h a r e dS e r v i c eC e n t e r ， I m p l e m e n t a t i o nS t r a t e g y V 第1 章引言 1 1 研究的背景 隨著全球經濟的生產一體化、貿易自由化、金融一體化、科技信息化的革命與 創(chuàng)新，黨在十七大報告提出“拓展對外開放廣度和深度，提高開放型經濟水平”的 新要求，并具體闡明了中國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略方向，即要創(chuàng)新對外投資和合作方式、 支持企業(yè)在研發(fā)和生產銷售等方面開展國際化經營，加快培育中國的跨國公司和國 際知名品牌，建立完善內外聯(lián)動、互利共贏、安全高效的丌放型經濟體系，實現(xiàn)我 國的產業(yè)結構調整和實現(xiàn)從外向型經濟向開放型經濟轉變。這些發(fā)展方向和具體的 指引將進一步促進中國企業(yè)的研發(fā)、采購、銷售、服務等經營變成全球化運作的活 動，呈現(xiàn)國際化趨勢。 企業(yè)經營的國際化對于原本習慣于在一國經營的企業(yè)提出新的挑戰(zhàn)，要求企業(yè) 在戰(zhàn)略、組織、人力資源、企業(yè)文化、生產運作、信息系統(tǒng)、決策支持等方面轉型， 以迅速適應全球化經營的需要。在這些方面，中國企業(yè)做得不盡如人意。據聯(lián)合國 貿發(fā)會議對2 0 0 6 年各國對外直接投資流出績效方面的排名，中國在全球1 2 8 個參與 排名的國家中名列第6 7 位。中國對外直接投資流出績效數(shù)值比較低，表明中國跨國 公司總體技術水平不高、缺乏品牌和管理經驗，處于全球產業(yè)價值鏈的低端。 國際化進程中企業(yè)管理績效的提升是一個復雜的系統(tǒng)工程。由于企業(yè)國際化通 常伴隨企業(yè)規(guī)模的擴大化、經營地點的分散化、組織人員的多元化、信息溝通的復 雜化等諸多難題。這些變化導致決策變量的增加，決策難度的提高，以及對決策支 持所需信息數(shù)據的準確性和時效性大大增強。但是正是由于國際化經營環(huán)境下管理 更加復雜化的這個特點，企業(yè)決策者反而更加依賴于財務部門所發(fā)揮的作用，要求 財務部門為決策提供更充分、及時、準確的信息，以及適當?shù)臎Q策方法和決策建議。 這些要求增大了財務部門工作壓力，要求財務部門主動求變以適應外界壞境的變化。 在這種背景下，借鑒國際成熟企業(yè)財務轉型經驗，同時針對中國企業(yè)的具體問題來 研究企業(yè)國際化進程中的財務轉型與財務共享服務中心問題，既是財務管理實務工 作的迫切要求，也是理論研究服務于實踐的應盡責任。 1 2 研究的問題 企業(yè)集團國際化戰(zhàn)略的實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，中國企業(yè)在國際化進程中 的管控能力的提升也是一個很大的課題。在本案例研究中，本文擬定位于從財務核 算和財務報告流程入手，探討企業(yè)隨著經營范圍和經營規(guī)模擴大所給財務管理的流 程、組織、技術等方面的影響，并探討一種切實有效的應對措施。 對于海爾集團而言，通過“請進來”和“走出去“ 等一系列的應對措施，針對 國際化戰(zhàn)略可能帶來的影響提前做了有效的準備，也取得一定的成效。從海爾財務 共享服務中心的實施來看，目前圍內部分的共享工作進展順利，取得較好的成績和 寶貴的經驗。但是實際工作中大多數(shù)操作者只是“知其然，不知其所以然”，與此同 時，當財務共享服務在亞太區(qū)進行推廣、在全球進行推廣時，我們感覺到實施的復 雜性和難度都變大了。因此，在海爾集團的財務共享服務中心運行三年之際，重新 對財務共享服務中心這種管理模式進行系統(tǒng)的思考和反思，總結成功的經驗和失敗 的教訓，重新設計海爾集團全球財務共享的目標模式，顯得十分必要。因此，本案 例研究將重點研究以下三個問題： 第一，海爾集團財務共享服務中心在建設過程和運行過程中的經驗教訓是什么， 這些經驗教訓背后的原因是什么? 第二，海爾集團全球財務共享服務中心的全球推廣的目標模式和實施計劃如何 設計，具體的推廣對策是什么? 第三，海爾集團財務共享服務中心的設立和運行真的推動了海爾集團財務部門 從“核算型財務”向股東價值的“看護人“ 和業(yè)務部門的“合作伙伴”這個角色進 行轉變了嗎? 如果答案是肯定的，那么這種轉變又是如何實現(xiàn)的呢? 當前海爾集團正處在全球化品牌戰(zhàn)略階段，如何總結企業(yè)在實際工作中的經驗 教訓，快速提升集團的全球管理能力和創(chuàng)新意識，實現(xiàn)集團卓越運營、布局全球的 戰(zhàn)略目標，是當前企業(yè)管理層重點考慮的一個問題。通過對海爾集團具體的財務共 享服務中心建設和運營的案例分析，總結出跨國企業(yè)財務共享服務中心的實施模式 和經驗，提出其他企業(yè)在國際化進程中的財務核算轉型及財務共享服務中心的實施 工作更有普適性的指導思想和操作建議，具有重大的意義。 1 3 概念的界定 ( 1 ) 財務共享服務 什么是財務共享中心? 財務共享在許多企業(yè)已不是一個新名詞，財務共享從8 0 年代起由美國的福特公司率先實施，目前中國企業(yè)中華為、中興通訊等企業(yè)均已建 立起自己的財務共享服務組織，以為企業(yè)高速發(fā)展提供高效、標準、合規(guī)的財務核 算服務，通過集中的更集中、分散的更分散策略，使財務部門能集中更多的優(yōu)勢資 2 源為企業(yè)提供高附加值的財務服務。 財務部門作為支持企業(yè)運營的服務部門，如何通過專業(yè)化的服務，使企業(yè)獲得 更快的運營效率、更多的盈利空間、更大的風險控制能力呢? 財務組織的轉型勢在 必行。據I B M 所調查的全球范圍內的多數(shù)企業(yè)都進行了財務組織轉型，其中美國財 富5 0 0 強中進行財務組織轉型的比例達到了8 6 ，業(yè)務外包、集中化和標準化成 為當今的流行語。企業(yè)都在尋找方法將非核心業(yè)務實現(xiàn)業(yè)務流程和基礎設施的集中 化，這使得建立財務共享服務中心同益受到全球企業(yè)的歡迎，財務共享的運營模式 也在全球范圍內逐步推廣。具體來說，財務共享模式就是通過在一個或多個地點對 人員、技術和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內公共流程和應用系統(tǒng)的標準化和精簡化 的一種創(chuàng)新手段。作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務架構，共享服務通過建立一個提供卓越服務 的中心，以客戶服務的文化和持續(xù)改進的文化為核心，旨在打破業(yè)務部門之間的“圍 墻”，實現(xiàn)端到端的價值導向服務，促使公司在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠 聚焦于其核心能力，從而為各業(yè)務單位提供更多的附加價值服務，其又簡稱S S C ( S h a r eS e r v i c eC e n t e r ) 。 ( 2 ) 企業(yè)國際化 企業(yè)國際化是企業(yè)由國內市場向國際市場發(fā)展的漸進演變過程。企業(yè)國際化可 以理解為企業(yè)積極參與國際分工，由國內企業(yè)通過某些優(yōu)勢發(fā)展進入國際市場的過 程。當企業(yè)的經營活動與國際經濟發(fā)生某種聯(lián)系時，企業(yè)國際化進程就開始了。從 廣義上說，國際化是一個雙向過程，它包括外向國際化( O u t w a r d ) 和內向國際化 ( I n w a r d ) 兩個方面。外向國際化的形式主要指直接或間接出口、技術轉讓、國外 各種合同安排、國外合資合營、海外開設子公司和分公司；內向國際化活動主要包 括進口、購買技術專利、三來一補、國內合資合營、成為外國公司的子公司或分公 司( 段軍山，2 0 0 5 ) 。 如果說過去的十年“全球化“ 的威脅僅只停留在理論層面的探討，并未構成實 質上的商業(yè)問題。那么在今天，中國企業(yè)“走出去不單只是為了進一步發(fā)展的需 求，而是成為保證企業(yè)健康地生存下去的“基本需求”，然后才是進一步的發(fā)展的更 高需要。黨的十七大報告中開始用“國際化“ 這個關健詞來定義中國企業(yè)的戰(zhàn)略布 局。我們可以看到推動中國企業(yè)走出去，培養(yǎng)一批高水平的跨國企業(yè)，對中國國家 戰(zhàn)略的重要意義，能夠有效推動產業(yè)升級及國家經濟結構調整。具體到海爾集團的 “全球化“ 問題，已經不是停留在理論層面或者戰(zhàn)略層面進行探討，而是從具體的 3 戰(zhàn)術和操作層面米為企業(yè)集團更好更快發(fā)展來出謀劃策。 ( 3 ) 財務轉型 財務轉型是指一個企業(yè)的財務部門從財務戰(zhàn)略、角色定位、組織結構和操作流 程的全方位轉變。對于處在國際化進程中財務部門應該進行財務轉型，改變過去“單 體企業(yè)”的經驗和做法，借鑒成功的跨國企業(yè)的先進做法，使財務部門角色向先進、 合理方向所做的改善。財務轉型不僅包括財務組織中C F O 或財務負責人角色的轉換， 更包括先進技術的應用，以及在信息系統(tǒng)支持等技術支持下的財務組織在職能定位、 組織結構、人力資源等方面的優(yōu)化。 目前關于財務轉型的研究主要見于“四大”會計師事務所或咨詢公司的研究報 告。比如，安永、普華永道、德勤、I B M 、等均對此專題發(fā)表過專項研究報告。這些 研究表明大多數(shù)財務組織的現(xiàn)狀與期望之間存在較大的差距，在標準化、常規(guī)流程、 工具應用程序的缺乏以及信息的支離破碎，最終導致企業(yè)決策的效率下降，影響了 企業(yè)的業(yè)績?；窘Y論是企業(yè)應通過標準化、簡化及優(yōu)化工作降低結構復雜性，同 時還須整合企業(yè)范圍內的信息，以實現(xiàn)基于事實的決策。財務的職能不僅限于會計 信息的提供，更在于公司的戰(zhàn)略決策及業(yè)務支持。因此，他們不再是“數(shù)豆者”，提 供核算和財務報告，更應該為業(yè)務決策提供信息和分析支持，成為企業(yè)價值的管理 者，確保企業(yè)價值的實現(xiàn)。 1 4 研究的意義 對中國企業(yè)在國際化進程中的財務轉型和財務共享服務中心實施問題進行系統(tǒng) 研究，具有重大的理論和現(xiàn)實意義。 ( 1 ) 解決企業(yè)現(xiàn)實問題角度的意義。 隨著信息技術的發(fā)展、日益開放的業(yè)務標準、業(yè)務模式與系統(tǒng)使業(yè)務模塊化成 為可能。模塊的專業(yè)化可以帶來最佳的工作分配和進一步的整合，進而推動和促進 了企業(yè)全球化進程。綜觀外資跨國企業(yè)發(fā)展歷程，在發(fā)展初期，面對全球市場不確 定性，唯有有效整合企業(yè)內部資源，形成強大的戰(zhàn)略合力，通過戰(zhàn)略轉型和運營層 面的轉型方能有效降低企業(yè)經營風險與成本。因此，吸收來自全球行業(yè)最佳實踐、 設計一個較為完善的財務管理框架和財務共享服務中心的管理模式，為像海爾一樣 已經走出和正在走出國門的跨國企業(yè)提出具體指導意見，最終實現(xiàn)中國企業(yè)國際化 戰(zhàn)略的最終落地，對中國企業(yè)來說具有重要的現(xiàn)實意義。 4 ( 2 ) 理論創(chuàng)新角度的意義 從所查閱的國內對跨國企業(yè)的研究文獻來看，這個領域的理論研究較為缺乏且 相對滯后；從實踐經驗來看，只有一些國際性咨詢公司為中國企業(yè)實施財務轉型和 共享中心設計項目，但是目前進行財務共享中心嘗試的企業(yè)集團尚沒有成型的系統(tǒng) 理論指導如何實施財務共享。本研究基于財務集中控制理論提出了財務共享服務中 心的目標框架、發(fā)展方向和具體對策，將豐富這一領域的研究成果。 第2 章海爾集團實施財務共享服務中心的可行性分析 2 1 海爾集團背景介紹 海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了2 9 個制造基地，8 個綜合研發(fā)中心，1 9 個海外貿易公司，全球員工總數(shù)超過6 萬人， 已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。 海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多 元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2 0 0 5 年底，海爾進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略階段全球化品牌 戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)2 5 年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2 0 0 9 年，海爾品牌價值高達8 1 2 億元，自2 0 0 2 年以來，海爾品牌價值連續(xù)8 年蟬聯(lián)中國 最有價值品牌榜首。據世界著名消費市場研究機構歐洲透視( E u r o m o n i t o r ) 發(fā)布最 新數(shù)據顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5 1 。這是中 國白色家電首次成為全球第一品牌。同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以1 0 4 與 8 4 的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。在智能家居集成、網絡家電、數(shù)字 化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域，海爾也處于世界領先水平。海爾已躋身 世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 “行百里者半九十”。在成績面前，集團管理層保持了一貫的冷靜和低調。集 團C E O 張瑞敏曾經借用國外諺語“臺風來了，豬都會飛“ 來表述近年來中國企業(yè)這 幾年的飛速發(fā)展的原因，認為有些成績的取得在一定程度上不是管理者主動通過企 業(yè)管理與卓越運營來實現(xiàn)，而是這個時代給了企業(yè)千載難逢的發(fā)展機會。隨著國內 生產要素價值上升、人民幣升值壓力增大和全球競爭加劇，海爾的全球化品牌戰(zhàn)略 是不二的選擇，但是如何與其他跨國企業(yè)在國際市場競爭，依然是集團管理層每天 都在擔憂和考慮的問題。在接受財富( 中文版) 的多次采訪中，張首席反復強調 的是“對海爾而言，國際化是最重要的，也是最困難的”。 2 2 國際化進程中財務部門存在的問題與轉型需求分析 在過去海爾的困際化進程中，通常會在每一個業(yè)務所在困配備財務和其他后勤 部門，來保證當?shù)貥I(yè)務的迅速丌展。但是這也帶來一定的“副作用”比如導致了后 勤職能部門分散化、操作重復化和軟件硬件冗余化。從其他傳統(tǒng)的跨國企業(yè)的運營 經驗來看，財務信息是從不同區(qū)域的業(yè)務單元和不同的信息系統(tǒng)和電子表格傳輸系 統(tǒng)中獲取，然后“由下到上”地匯總呈報給公司高層。在這個過程中公司或業(yè)務部 門的財務部門往往在月末結賬時花費大量時間用手工從不同的營運點和系統(tǒng)中獲取 數(shù)據，并且總是做出多版本的“真實數(shù)據。這些質量不可靠且不同來源、數(shù)據不 一致的信息又以更多的信息和預測數(shù)據予以補充，而緊張的報告截止時間要求又常 常使財務人員來不及對經營業(yè)績做出更具價值的分析。企業(yè)管理層面臨的財務信息 滯后或信息不一致，只是表現(xiàn)出來的問題，或者說只是冰山的一角，實際問題更為 復雜，可能包括組織、人員、系統(tǒng)和流程等多重因素造成。對于海爾集團而言，國 際化進程中財務部門可能存在以下幾個方面的問題： 第一，會計核算實踐存在控制的層次和力度的差異較大的問題。雖然有區(qū)域實 現(xiàn)了集中核算，但大多數(shù)區(qū)域仍采用在當?shù)亟洜I地成立獨立的分散核算機構的模式， 以滿足企業(yè)在當?shù)匮杆倭⒆愫烷_展工作的要求，造成核算標準和管控標準不一。由 于國際化進程中的企業(yè)將更多的精力投放在市場開拓方面，認為國外分支機構中財 務部門以業(yè)務的配角的身份發(fā)揮作用，沒有從戰(zhàn)略管控的角度來認識數(shù)據標準和核 算集中的重要性，所以國外分支機構的會計核算通常根據國外會計制度規(guī)定和稅法 要求設立與中國總部規(guī)范不完全一致的帳套，獨立承擔會計核算功能，而未納入總 部的集中核算體系。造成集團總部信息獲取困難和控制力度弱。 第二，財務部門的工作重心仍然停留在以交易處理和報表工作上，把絕大部分 資源消耗在諸如登記憑證，報銷審核等交易記錄和控制活動上，工作的內容絕大部 分是事后的反映。信息滯后、缺乏前瞻性的工作內容制約了對決策支持的有效性和 說服力。對于來自于股東、企業(yè)的生產、經營人員在制定未來的生產計劃時，他們 的問題仍然沒有人能回答?！澳壳暗纳a組織方式是否最優(yōu)? ”“哪類產品收益最 高? “ “哪類用戶邊際貢獻力量最大? ”“部門問利益分歧時如何選擇對公司價值最 有利的決策? ”這些重要的決策缺乏有效的財務支持。顯然這種狀況已無法適應國際 化轉型的發(fā)展和競爭需要。 第三，傳統(tǒng)的財務職能采取的是一種封閉的方法，獨立于企業(yè)經營的業(yè)務活動 6 之外，把精力集中于完成財務、控制及規(guī)章制度所規(guī)定的傳統(tǒng)職責，對業(yè)務部門缺 乏正向的決策引導。財務人員不能與業(yè)務、經營人員一起分析“為什么”，“是什么” 提出“做什么”。只在事后評判卻不參與過程改進的工作方式使得傳統(tǒng)的財務部門 脫離在公司經營業(yè)務之外，無助于決策的制定和改進。 第四，傳統(tǒng)而陳舊而相對分散的應用系統(tǒng)，甚至手工的工作狀態(tài)占較大的比重， 嚴重影響財務人員價值增值工作的丌展。面對全球化的變革和要求，傳統(tǒng)財務管理 內容、支持手段和工具顯得不足。 第五，在集團范圍內不同區(qū)域、不同產品線的財務人員的管理水平不一，造成 數(shù)據的“可用性”和“可比性”降低，財務信息質量差，財務對業(yè)務監(jiān)督和戰(zhàn)略伙 伴作用難以真正發(fā)揮。以前在主產品線工作的人員管理水平高，邊緣產品線因為財 務人員分散，很難保證他們能夠達到同樣的水平。 第六，會計分散核算這種方式給集團帶來較大的成本。由于沒有實現(xiàn)集中核算， 要求在每個經營地設置一套財務班子，當企業(yè)需要在全球各地經營時，這項高昴的 人工成本問題就會突顯出來。 目前，海爾集團正在進行自1 9 9 9 年以來的第二次流程再造，一改多年來按照產 品品類組成事業(yè)部制的組織架構，根據白電和黑電等各類產品線的運營模式的不同， 在內部重新劃分為六個事業(yè)部( B U ) 和七個職能部門( F U ) ，財務部恰恰是重新整合 的重要職能部門之一。自2 0 0 7 年4 月開始了財務流程再造，研究如何在配合集團信 息化項目的基礎上，把基礎的會計操作與風險管控和決策支持分開，集中管理后臺 的技術財務和交易處理，把財務部門從單純的會計角色轉變?yōu)槎床焓袌觥Ⅱ寗訕I(yè)務 的決策者。 2 3 財務共享服務中心的研究成果及成功經驗 2 3 1 以財務共享中心模式推動財務轉型的研究綜述 在企業(yè)的國際化進程中，交易的復雜程度、不確定性和風險隨之增大。傳統(tǒng)的 財務部門角色已難以適應經營環(huán)境的變化和公司管理的需求。財務轉型向著提高財 務效率( E f f i c i e n c y ) 和改善財務效果( E f f e c t i v e n e s s ) 的方向演進。許多企業(yè)實 施的第一次財務轉型主要集中于提高財務效率，包括內部結構重造和程序標準化、 采用E R P 和物流技術、建立共享服務中心式新結構或采用第三方業(yè)務處理外包服務 ( B P O ) 等。 I B M 全球企業(yè)咨詢服務部、沃頓商學院及經濟學人信息部合作在2 0 0 3 年所做的 7 全球首席財務官的調查報告顯示，傳統(tǒng)的角色使財務部l 、J 雖然消耗了較多的資源( 平 均來看，傳統(tǒng)財務組織消耗的成本約占銷售收入的2 3 ，而新型財務組織僅占1 ) ， 但是創(chuàng)造了相對較低的價值。這是岡為傳統(tǒng)的財務部I 、J 將主要精力消耗存制作憑證、 登記賬簿、收付款項等交易處理( T r a n s a c t i o nP r o c e s s i n g ) 方面，而在財務分析 與管理控制為主的專業(yè)服務( S p e c i a l i s tF in a n c eS e r v i c e s ) 方面以及決策支持 ( D e c i s i o nS u p p o r t ) 方面的投入往往不足。在2 0 0 5 年進行的跟蹤調查中，發(fā)現(xiàn)大 多數(shù)企業(yè)的財務部門進行了財務轉型，其中制造業(yè)的財務轉型比例更是達到1 0 0 。 。 、j ? 一 一 、 潮務琶7 埋散j ： + ，、 毗務翟：壁效糶 一一 。J 一一 一 ， 8 0 9 0 c ：二 ?壓4 泫紀 業(yè)務肇元 l 必務 g 囊奉叁叁泰 麓翦豳蘧寓豳豳盛豳麓齲共率服務 圖2 1 財務轉型的方向 資料來源：I B MB u s i n e s sC o n s u l t i n gS e r v i c e s ，C F O s ：R i s i n gt ot h ec h a l l e n g eo f 圖2 2 財務績效的驅動岡素示意圖 這個調查小組在2 0 0 7 年上半年再次對全球7 9 個國家的1 2 3 0 名集團層面的首席財務 官( C F 0 ) 再次進行調查，并于2 0 0 7 年1 0 月發(fā)布了研究報告通過整合財務組織平 衡風險和績效2 0 0 8 年全球首席財務官研究。在報告中提出國際化企業(yè)成長需 經歷的三個階段：國際性的公司、多國經營公司和全球整合企業(yè)。報告中提出一個 全球化經營的公司，建立的整合的財務組織( I F 0 ) 的公司，其績效比沒有建立整合 的財務組織的公司的績效要高。一個整合的財務組織的建立，要求公司建立了全公 司在全球范圍內統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一會計科目表、統(tǒng)一的數(shù)據定義和統(tǒng)一的操作流程。 參見圖2 2 “財務績效驅動因素示意圖”。 表2 - 7 財務職能的具體內容 財務職能工作內容 業(yè)績評價與分析、關鍵指標評定、目標設定與分解、投融資計 決策支持 劃匹配、財務計劃、現(xiàn)金流預測、滾動預測、項目價值分析 付款控制、內部審計、預算、資金管理、成本管理、財務與管 財務控制 理報告、政策與程序 會計核算出納、對帳、關帳、核算、結算、抵銷 資料米源：根據普華永道財務管理與集團內部控制( 2 0 0 2 ) 資料整理。 國際“四大”會計師事務所之一的普華永道曾在其研究報告財務管理與集團 內部控制中提出，企業(yè)的財務轉型應重點從六個方面展 r ：業(yè)務滲透、戰(zhàn)略支持、 資金管理、價值管理、成本管理、流程與系統(tǒng)。報告中所提的這六個方而轉變重點 領域較少涉及到財務組織最基礎和最傳統(tǒng)的交易處理職能，主要側重于非交易處理 9 雪 層面，即側重于改變和提升財務部門角色定位。全球最大的咨詢公司I B M 將財務職 能劃分為三個層次，即會計核算、財務報告與控制、決策支持，認為財務轉型應由 下到上依次展開。這三個層次的財務職能對應的具體內容如表2 一l 所示。對于會計 核算層次的財務職能轉型，通常伴隨著流程優(yōu)化和信息化，這表現(xiàn)在流程重構行為 和信息系統(tǒng)的建設，達到如何獲取“正確的財務數(shù)字”的目的；而財務控制層次的 轉型關注財務管控系統(tǒng)，如預算、風險管理等方面的轉型，這個層次要實現(xiàn)的目標 是“正確地應用財務數(shù)字”；對于決策支持層次的職能轉型，則通過為管理層和業(yè)務 人員提供正確的決策支持信息，為提升公司的價值提供“專家型財務”的見解。 2 3 2 國際化企業(yè)財務共享中心的成功實施案例 國際商業(yè)機器公司( I B M ) 企業(yè)發(fā)展史充滿傳奇色彩，值得我們深思。從I B M 自 身發(fā)展過程中，我們可以清楚看到財務部門從在一個本土公司發(fā)展成為國際化企業(yè)， 再到一個跨國企業(yè)，最后發(fā)展成一個全球整合企業(yè)的轉變中角色定位的轉換和組織 架構演變過程。 在過去的幾十年問，I B M 完成了從一個國際企業(yè)( I n t e r n a t i o n a lC o m p a n y ) 到 跨國企業(yè)( M u l t i n a t i o n a lC o m p a n y ) 的發(fā)展歷程，而今天為了應對全球技術和市場 的變化，I B M 再次主動求變，開始向一個全球整合企業(yè)( G l o b a lI n t e g r a t e d E n t e r p r i s e ) 過渡。在過去，全球I B M 的分部就像一個小型的I B M 總部，具有總部 全部的功能。不論是H R 還是財務，不論是研發(fā)還是咨詢，每個分公司都是“五臟俱 全。這種分權模式存在較大的弊端，例如各子公司財務管理各自為政，缺乏一體性、 全面性、安全性和有效性。每個分子公司都有一套完整的管理體系和系統(tǒng)使得公司 成本激增。以I B M 善長的信息系統(tǒng)為例，在九十年代初每年在這一個領域中就花費 占了4 0 億美元。但是高額的花費只是形成了數(shù)百個數(shù)據中心和遍布全世界的網絡， 彼此間無法進行數(shù)據溝通。它們中的大部分都被閑置著或沒有得到充分有效的利用。 過于分散的組織直接給財務管理帶來巨大的問題。比如，由于存在大量的獨立核算 主體，從單個主體來說，在每個層次都可提供正確的財務信息和決策信息。由于彼 此之間的數(shù)據定義和流程不同，在某個國家進行合并得出某一個國家的決策信息時， 這時準確率僅為8 0 ；隨著管理層級上升，在大區(qū)( R e g i o n ) 的報表合并時，數(shù)據 的準確率僅為2 0 。最終，當這些數(shù)據在公司層面進行合并時，數(shù)據的準確性和參 考價值只剩下1 。顯然，這種財務管理模式嚴重影響到跨國公司整體財務目標的實 現(xiàn)。 1 0 如何改變這種現(xiàn)狀? 為了應對這個挑戰(zhàn)，I B M 公司董事會力邀郭士納( L o u i SV G e r s t n e r ，J r ) 加盟，進行大刀闊斧的變革和轉型，保持I B M 的完整性和進軍I T 服 務業(yè)，帶領I B M 這家曾一度沒落的高科技公司重新振作起來，走上新的輝煌，使得 I B M 這只“大象跳起舞來。在I B M 掌舵的1 9 9 3 年到2 0 0 2 年之間的9 年時間，公 司持續(xù)贏利，股價上漲了1 0 倍，成為全球最賺錢的公司之一。在全球整合企業(yè)的模 式中，公司允許充分發(fā)揮各地區(qū)的優(yōu)勢，各分公司的業(yè)務功能將進一步強化，不同 國家和地區(qū)將承擔整個工作的某一部分，以最適合的成本，將最適合的工作放到最 適合的地方。I B M 也變成為全球統(tǒng)一架構的實體，從而真正實現(xiàn)了最佳的優(yōu)化組合。 按照這個原則從郭士納入主I B M 管理層開始發(fā)動了內部的整合和重組。到1 9 9 5 年底， I B M 就已經從信息技術系統(tǒng)節(jié)約了2 0 億美元的開支。將1 5 5 個數(shù)據中心削減為1 6 個，還將3 1 個固定的內部交流網絡削減為1 個。在2 0 0 6 年是I B M 在全球范圍內對 其流程和職能進行整合，整合重點是法律、財務、人力資源、信息技術等內部輔助 性職能，并將在各國的重復機構和流程進行整合。例如，馬來西亞分公司成為I B M 全球的會計中心。每個月美國或者是日本I B M 員工手里的工資單都是從馬來西亞的 結算中心分發(fā)出來；菲律賓成為I B M 的人力資源中心；印度、俄羅斯和中國也將成 為研究的重點基地。 進行財務轉型以后，I B M 的財務組織遵循了“集中的更集中，分散的更分散 的原則。即I B M 將核心財務的職能都集中到總部，例如財務預算、公司并購與對外 投資決策、審計和資金管理的職能集中在美國總部。將與業(yè)務密切相關的職能，如 稅務、成本核算、運營管理轉型與風險管控等支持職能分散到全球各個經營地。將 能夠規(guī)范化和標準化的會計核算與資金管理職能集中起來，成立財務共享服務中心 和資金管理中心，以提高財務核算的效率、控制相關風險和降低相關成本。 從I B M 自身發(fā)展過程中，可以清楚看到財務部門在一個企業(yè)從一個本土公司發(fā) 展成為國際化企業(yè)，再到一個跨國企業(yè)，最后發(fā)展成一個全球整合企業(yè)的轉變過程 中的定位和組織架構的轉變。通過恰當?shù)霓D型，I B M 的財務部門與業(yè)務部門都能夠 利用全球的資源，充分發(fā)揮各分部的優(yōu)勢，成功地將部分固定成本轉化為可變成本， 不但在降低成本的同時大幅提高了管理效率和運營靈活性，使I B M 全球成了一臺整 體運行的機器，而且使每個部件都具備了更獨特更具體的功能，協(xié)助整個機器更好 地運作。通過轉型，財務部門從繁雜的具體的核算業(yè)務中解脫出來，加強風險管理 和業(yè)務決策支持功能，保證企業(yè)更好更快發(fā)展。 1 1 2 4 海爾集團財務轉型的目標模式 2 4 1 海爾集團財務組織的職能定位和轉型目標 財務組織的角色定位( 或稱職能定位) 足財務轉，弘工作要考慮的重要問題。角 色定位的問題如同公c d 戰(zhàn)略。 j 企業(yè)定位的問題，要提供關于一個組織為什么存在以 及做什么等基本問題的答案。如圖2 3 所示，財務職能定位定義了財務部fJ 在氽業(yè) 管理中的角色和定位，在這個定位下決定了財務部門“交易處理職能”、“報告和控 制職能”與“決策支持職能”的流程和實現(xiàn)方式。以上三種職能的實現(xiàn)，必須有一 個良好的系統(tǒng)來支持。 贈雛戰(zhàn)略 1 務職能 報 臌2 I - q 和 控 制麟 黲戮i 箋鬻 隧攀蒸 鬻鬻鬻照澳霉漓溪豳辮糙攢黧黧翟戳鬻避 圖2 3 跨國企業(yè)的財務戰(zhàn)略、職能定位與系統(tǒng)的關系示意圖 全球化背景下，首先財務部門需要成為一個成為制訂各項會計核算、財務管理 政策與管理辦法的制定者，成為財務信息的維護者與高效處理者。能夠按照標準的 流程對經濟活動進行準確的交易處理，及時整理面向投資人、稅務與政府部門、債 權人等法定或外部會計報表。針對管理需求進行多維度的管理會計核算，對財務與 相關業(yè)務信息進行加： 和冉整理；財務交易處理的流程、系統(tǒng)和機制的設計者。 在全球化的背景下，財務部門需要成為業(yè)務的合作伙伴。財務部門需為決策層 和業(yè)務部門提供及時高效的管理報告、財務與成本分析、業(yè)務活動經濟性測算與評 估、多維度的盈利能力分析；幫助評估新投資、新項目、價格分析、稅務優(yōu)化策略、 預算平衡、財務計劃等決策支持服務；其次財務部門需成為業(yè)績管理團隊的天鍵成 1 ， 員，準確地分析集團的價值動因，定義財務類的關鍵業(yè)績指標，幫助評估企業(yè)整體 業(yè)績，分析差異原因，提出應對措施。 在滿足“高效的交易處理者”和“報告職能”的要求后，財務部門成為內控及 風險管理大師。能夠設計并嚴格履行統(tǒng)一規(guī)范的內控制度及政策，堅守財務業(yè)務流 程中的內部控制職責，幫助決策層控制經營風險； 此外，財務部門要能夠提供“專家型財務”的職能。例如，成為外匯管理專家 和司庫與理財顧問，測算與控制資金成本，提高資金利用效率，管理流動性等金融 風險，支持資本運作分析，最佳匹配和計劃投融資與現(xiàn)金流量，進行低風險的資金 短期運作，管理與資金市場利益相關人的相互關系。 從上以分析可以看出，“交易處理”是解決“如何獲取正確“ 的數(shù)字的問題，“報 告與控制“ 是“保證數(shù)字( 財務) 和業(yè)務平衡”的問題，“決策支持”解決的是“如 何正確地使用數(shù)字的問題。這三個方面是構成有效財務管控體系的三塊基石。要 增強海爾集團的管控能力，必須首先從這三個方面出發(fā)，促進財務管理工作的轉型。 因此，我們把海爾財務轉型的目標確定為： 第一，通過建