全面預算管理體系.ppt

全面預算管理體系,北京同德科技有限公司,Copyright 2014 北京同德科技有限公司 版權所有,官方網(wǎng)站：,2,4,3,1,全面預算管理概述與作用,預算工作標準化程序,預算管理體系構建,先進企業(yè)預算管理經(jīng)驗推介,目 錄,2,4,3,1,全面預算管理概述與作用,預算工作標準化程序,預算管理體系構建,先進企業(yè)預算管理經(jīng)驗推介,目 錄,全面預算管理發(fā)展歷程 預算與全面預算管理概述 預算管理在企業(yè)管理中的作用 實施預算管理體系的基本條件,全面預算管理及其在企業(yè)中的作用,西方企業(yè)實行預算管理的情況,全面預算管理發(fā)展歷程,我國對實施全面預算管理有需求的企業(yè),我國企業(yè)實施全面預算管理的需求,1999年至今，我國企業(yè)實施全面預算管理的數(shù)量持續(xù)增長。 2002年2月，財政部頒發(fā)了關于企業(yè)實行預算管理的指導意見，對國有企業(yè)實施全面預算管理提出明確要求。,全面預算管理發(fā)展歷程,企業(yè)實施全面預算管理漸顯成效,企業(yè)從以下方面獲益,獲益企業(yè)的比例,成本降低,98.3%,資金狀況改善,89.6%,資產(chǎn)及庫存周轉(zhuǎn)率提高,76.3%,價值管理能力增強,69.8%,預知未來的準確度增加,98.7%,市場競爭能力提高,91.2%,管理層職責更加清晰,95%,員工節(jié)約成本積極性,83%,全面預算管理發(fā)展歷程,預算是企業(yè)經(jīng)營計劃數(shù)量化，價值化的表現(xiàn)形式,是戰(zhàn)略目標和年度計劃的細化。,全面預算管理體系 明確目標的工具 落實責任與權利的工具 管理信息生成的基礎,預算與全面預算管理概述,預算與全面預算管理概述,轉(zhuǎn)變觀念、強調(diào)并發(fā)揮預算作為管理工具的功用 預算過程中，各子公司往往過分強調(diào)預算是計劃的數(shù)量化過程，使得預算成型之后只是一些表格和數(shù)字，沒有賦予預算以管理內(nèi)涵，使得預算與管理實踐脫節(jié)，在預算執(zhí)行過程中不能發(fā)揮應有的管理控制作用。 實際上，預算作為成熟的管理工具應該起到明確管理目標、落實管理責任與管理權利和生成管理信息的作用，是全程管理的重要手段。預算管理的上述作用應充分予以強調(diào)：,預算管理功用整體優(yōu)化目標,落實責任與權利的工具 每一個預算細項都應該對應著責任中心，同時對應著責任中心與責任匹配的權力和考核方法與指標。 因此預算過程中應該： 將預算責任落實到責任中心 將相應的權力落實到責任中心 明確考核方法與指標,生成管理信息的工具 預算的功效在于認真的執(zhí)行，預算執(zhí)行過程中蘊含著重要的管理信息，預算執(zhí)行的反饋是生成管理信息的重要基礎，因此預算執(zhí)行過程應該： 反映整體的預算執(zhí)行狀況 成為重要的管理信息基礎 生成重要的決策支持信息,以預算管理為核心全面提升企業(yè)管理水平 以預算管理為核心，信息技術為支撐，經(jīng)營計劃、會計核算、組織體系、管理報告、考核體系為依托，共同促進企業(yè)管理水平的提升。預算管理的作用是否能夠充分發(fā)揮依賴于公司經(jīng)營管理基礎平臺中其他體系的健全和完善，而同時預算管理的實施又會推進這些管理體系的發(fā)展。,預算管理在企業(yè)管理中的作用,預算管理在企業(yè)管理中的作用,會計核算規(guī)范 統(tǒng)一集團的會計明細科目設置與使用規(guī)范 明細科目設置更貼近于企業(yè)的業(yè)務活動 加強各單位會計核算制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查 建立管理報告體系 確立集團資源配置與監(jiān)控的關鍵指標體系 設計集團財務分析與主要業(yè)務經(jīng)營分析報表 建立與公司業(yè)務相適應的分析方法并形成管理報告 考核體系完善 將預算目標賦予一定權重嵌入整體考核體系中 加強信息技術支持 統(tǒng)一全集團財務信息系統(tǒng)并強化財務管理功能 加強業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的共享和實時處理,其他管理體系改進,會計核算規(guī)范 統(tǒng)一集團預算口徑，真實反映預算執(zhí)行信息 工作計劃報告書與預算管理對應關系明確，便于采用作業(yè)法并運用成本定額編制與控制臺預算 建立管理報告體系 充分發(fā)揮預算是管理信息生成基礎的功用 預算分析成為整個管理報告體系的重要組成部分，有益于集團對下屬單位運營狀況的監(jiān)控與了解 考核體系完善 強化預算管理意識，保障預算管理體系的有效執(zhí)行 加強信息技術支持 預算的編制、審批流程、分析報告均可通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)，加強了預算管理的準確性與及時性，同時提高了工作效率,對預算管理體系的作用,預算管理在企業(yè)管理中的作用,預算與計劃、預算與預測的關系,預算管理與財務預算的關系,預算管理在企業(yè)管理中的作用,預算管理在企業(yè)管理中的作用,現(xiàn)代企業(yè)的兩大財務系統(tǒng)與報告體系,預算管理是聯(lián)系基礎信息與關鍵管理信息的橋梁,預算管理在企業(yè)管理中的作用,關鍵指標是否完成預算 預算差異對企業(yè)價值的影響,預算管理在企業(yè)管理中的作用,預算管理與投資中心指標分析舉例,收入計劃是否完成 利潤目標是否達到 每一元收入所負擔的變動支出 預算差異的原因與影響,預算管理與利潤中心損益報告分析舉例,預算管理在企業(yè)管理中的作用,重點費用是否在預算之內(nèi) 費用支出的分配是否合理,預算管理與成本中心管理費用報告舉例,預算管理在企業(yè)管理中的作用,實施預算管理應具備的基本條件,明確的企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營模式 建立健全管理會計，積累歷史及行業(yè)的分析數(shù)據(jù) 確定年度經(jīng)營計劃 與預算管理相配套的其他管理流程的健全,2,4,3,1,全面預算管理概述與作用,預算工作標準化程序,預算管理體系構建,先進企業(yè)預算管理經(jīng)驗推介,目 錄,實施預算管理應具備的基本條件,集團公司預算管理 預算管理的要素與關系 預算管理的實施與完善,全面預算管理的 組織體系、職責分工、信息系統(tǒng)等支持平臺,集團公司預算管理,預算 環(huán)節(jié),重要 項目,集團公司的預算管理體系包括三個維度： 集團公司不同層面的主體； 預算的主要環(huán)節(jié)； 收入、成本、資金等重要的預算項目。,集團不同層面,現(xiàn)存的問題,集團管理需求,上市的要求,預算的組織,預算管理制度,預算考核體系,預算的程序,預算報表體系,預算方法,預算目標,管理水平提升,制度保證,組織保證,執(zhí)行保證,決定因素,表現(xiàn)結(jié)果,基礎,全面預算管理體系由制度、組織、方法、考核體系、報表體系和程序等幾個要素構成，其中預算的程序是預算管理體系的核心。 預算管理體系的直接目標是保證年度預算目標的實現(xiàn)，從而支持年度規(guī)劃乃至公司戰(zhàn)略的實施；而其終極目標則是全面提升企業(yè)的管理水平。,預算管理要素及其關系,轉(zhuǎn)變觀念、強調(diào)責任中心的預算管理責任與職能 組織是職能的載體，有些企業(yè)為強調(diào)預算管理，設置了預算管理組織，冀望通過預算管理組織將預算編制、執(zhí)行、反饋的過程管理起來。 但是，由于觀念上的偏差，預算管理組織游離于現(xiàn)行的責任中心之外，責任中心與預算組織并未合一，使得預算管理責任落在并沒有經(jīng)營責任與權力的預算組織身上。相反，責任中心將預算看作額外的工作而沒有看作是責任中心經(jīng)營工作的一部分。 因此，預算的編制與執(zhí)行過程往往存在較大的偏差。,預算管理 組織設計,責任中心與預算管理責任合二為一 編制預算、執(zhí)行預算、控制預算、反饋預算信息是責任中心管理責任的一部分，所有責任應該落實到責任中心管理者身上，不是落實在預算管理組織或者預算員身上。 相對獨立于責任中心的預算管理組織增加了組織層級、制約效率，更大的問題是預算組織并沒有實際的經(jīng)營決策權力，也就無法對預算結(jié)果負責，從而使預算責任變得含混不清。 企業(yè)實施預算時應明確界定預算組織的職責與責任，強調(diào)預算管理責任與經(jīng)營責任的同一性，強調(diào)預算是責任中心最重要的管理責任之一，強調(diào)預算的執(zhí)行是經(jīng)營過程的一部分，必須由責任中心經(jīng)理負責。,預算的組織,預算辦公室,各利潤中心據(jù)實際情況比照設立預算機構,預算委員會,人 力 資 源 部,子 公 司,職能部門（費用中心）,審 計 部,規(guī) 劃 發(fā) 展 部,財 務 部,子 公 司,子公司（利潤中心）,辦 公 室,子 公 司,子 公 司,信 息 部,國 際 合 作 部,企 業(yè) 形 象 策 劃 部,預算辦公室設在財務部,各職能部門不再單獨設立預算辦公室,預算管理委員會是常設機構而非專職機構，隸屬于公司董事會,預算的組織,組織是職能的載體，公司應通過預算管理組織將預算編制、執(zhí)行、反饋的過程管理起來。 專門的預算管理組織包括預算管理委員會與預算辦公室，但預算組織并非完全游離于現(xiàn)行的責任中心之外。 預算辦公室往往設在財務部門之下，而責任中心與預算組織必須合一，使得預算管理責任落實于責任中心。責任中心經(jīng)理將預算看作是責任中心經(jīng)營工作的一部分而不會將預算看作是額外的工作。有助于預算管理的推動與功用的有效發(fā)揮。,集團公司(投資中心),預算的方法,單體公司處于不同發(fā)展時期，其預算管理的重點也不盡相同。 按照單體公司發(fā)展時期劃分的預算管理模式： 市場進入期 以資本預算為中心的預算管理模式 市場增長期 以銷售預算為中心的預算管理模式 市場成熟期 以成本預算為中心的預算管理模式 特殊行業(yè)（市場下滑） 以現(xiàn)金流量為中心的預算管理模式,集團公司的預算管理模式： 投資控股公司以目標資本利潤為中心的預算管理模式,選擇恰當?shù)念A算管理模式,企業(yè)持續(xù)運營的過程必然伴隨著現(xiàn)金的流動，現(xiàn)金流量即是指現(xiàn)金的流入量、流出量與凈流量。,預算的方法,預算的方法,作業(yè)法貫穿始終,預算的方法,年度經(jīng)營預算,庫存預算,項目資本預算,收 入 預 算,稅 金 預 算,成 本 預 算,資本預算年度影響,采 購 預 算,長期投資及收益預算,固定資產(chǎn)預算,期間費用 預 算,年度資本預算,年度財務預算,研發(fā)費用預算,生 產(chǎn) 預 算,下圖列示的是制造型企業(yè)全面預算管理主要預算項目的構成及相互間的關系。完整的預算由經(jīng)營預算、資本預算和財務預算三個部分構成，且各部分之間是緊密聯(lián)系、相互影響的。 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算目標的共同約束之下，各部門首先編制年度經(jīng)營預算；同時，為保證本年經(jīng)營目標的實現(xiàn)及未來的持續(xù)發(fā)展，相關部門編制適當?shù)哪甓荣Y本預算，而資本預算又會對經(jīng)營預算產(chǎn)生影響；最后，在經(jīng)營預算和資本預算的基礎之上，匯總編制天壇生物年度財務預算。,預算管理的一個基本原則是“責權利相統(tǒng)一”。 為保證預算的準確、嚴肅、可考核，不同的預算項目要由相應的業(yè)務部門、職能部門負責編制，全部由財務部門一手包辦的方法是不可行的。,資本預算是對受益期超過一年的資本性投資的分析、篩選、計劃過程,預算的方法,預算的程序,預算的目標,預算目標相關指標的平衡與分解,界定關鍵預算指標 關鍵預算指標是公司層面最核心的、剛性的指標，是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的體現(xiàn)。 關鍵預算指標由公司最高決策層制定，通過預算編制過程將這些指標落實到各責任中心。,建立指標分解體系 指標分解體系分為兩個維度： 選取適當?shù)幕矩攧罩笜撕蜆I(yè)務量指標，這些指標將關鍵指標與業(yè)務活動聯(lián)系起來，關鍵指標最終要落實到這些指標之上； 集團公司總的指標分解到本部及各子公司。子公司再分解至各責任中心。,效果：幫助公司合理地分解關鍵預算指標，并通過各指標間的聯(lián)動關系方便地進行協(xié)調(diào)。,指標分解、協(xié)調(diào)的方法 根據(jù)責任中心不同的業(yè)務特點，分析主要財務指標和業(yè)務量指標的驅(qū)動因素，據(jù)此判斷分解到責任中心的預算指標是否合理； 設計公司層面分解、平衡關鍵預算指標的依據(jù)和流程。,預算目標的制定與下達之關鍵是將預算指標分解落實到子公司和事業(yè)部，分解可控的業(yè)務指標是預算目標確定并落實到預算編制過程中的難點： 責任中心為爭取最大利益，有壓低利潤預算、抬高投資預算的沖動，因此要求公司對各責任中心的預算編制基礎有一定的了解，在進行預算分解時盡量做到有理、有力。 公司層面的預算分解必須要進行兩個維度的分解： 關鍵指標要分解落實到財務、業(yè)務指標； 公司層面指標要分解落實到各責任中心。,現(xiàn)金預算,資產(chǎn)負債預算,損益預算,預算編制的流程,預算的編制,計劃財務部 （預算辦公室）,財務費用預算,稅金預算,經(jīng)營銷售部,市場信息,銷售預測,收入預算 銷售費用預算,生產(chǎn)技術部,標準成本,生產(chǎn)計劃,成本預算 庫存預算 原材料預算,物資供應部,采購預算 庫存預算,投資相關部門,各 職能部門,固定資產(chǎn)預算,研發(fā)費用預算,經(jīng)營性投資與收益預算,部門費用預算 人工成本預算,各業(yè)務部門相關計劃,發(fā)展規(guī)劃 各部門計劃,下圖列示的是一般企業(yè)主要預算項目的編制流程，預算編制以銷售預算作為起點、以三張預算財務報表作為結(jié)束。 在預算編制過程中，各部門之間相互的信息溝通也是預算準確、真實的重要基礎。,預算辦公室負責匯總、審核各部門編制的預算。,預算報表體系,差異分析與 業(yè)績報告,預算報表體系,將預算管理與業(yè)績跟蹤與考核激勵相融合示例 預算是分解并執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的重要手段，與業(yè)績考核緊密融合。預算執(zhí)行結(jié)果分析對戰(zhàn)略規(guī)劃的回顧與調(diào)整起到重要的支持作用。,預算考核體系,預算考核體系,預算管理體系的完善,加強預算事前、事中與事后管理控制的效果： 提高編制的準確性 優(yōu)化控制流程 提高分析能力,中期效果,預算管理的實施與完善,預算項目分級管理,預算管理也要注重成本效益原則,預算項目分級管理 重新梳理目前的預算項目，將項目分為重點控制、次要控制、一般控制、非重要等四個級別，重要性不同的項目其編制、控制、分析方法均應有所不同。每個級別中包含的指標每年由集團公司預算管理委員會進行修訂。,預算項目分級的原則 在對預算項目進行重要性分級時，需考慮與下述事項的相關性，相關性越高的預算項目則越重要： 與集團核心資源的分配與監(jiān)控的相關性 與國資委及集團公司考核指標的相關性 與公司現(xiàn)階段工作重點的相關性,初步界定的重點控制項目 重要的資本性支出項目 重要的成本費用項目 業(yè)務費用修理費 業(yè)務費用業(yè)務材料費 人工成本 管理費用技術開發(fā)費,本年度的重點關注項目 選擇前述重點控制項目中的重要成本費用項目 細化重點項目，并將重點細項列入重點關注 加強項目范圍內(nèi)的重點關注細項與業(yè)務活動的鉤稽關系，并以業(yè)務活動為基點加強重點項目編制的準確性、控制的高效性、信息反饋的及時性,實施策略：差異化預算編制方法 采用逐步完善的預算編制思路，對于重要性不同的預算項目采用詳盡程度不同的編制方法，減輕預算編制的總工作量，調(diào)整編制工作重心，引導預算編制人員關注重點項目，并在此過程中逐步學習標準預算編制方法，理解預算編制、預算管理的內(nèi)涵。,預算實施 效果,重點控制項目 從重點預算項目中選擇管理最為薄弱、對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響較大、或比較容易見到效果的項目作為試點，從編制、執(zhí)行與控制、分析等幾個環(huán)節(jié)進行全面管理； 通過現(xiàn)場調(diào)研重新梳理試點項目的預算編制方法，強化預算與業(yè)務計劃的對應關系； 修訂試點項目的預算上報內(nèi)容，將工作計劃及與預算的對應關系作為附件上報上級部門，使上級預算管理委員會能夠根據(jù)業(yè)務計劃審查預算的合理性，并有效監(jiān)控預算執(zhí)行情況。,其他預算項目 對于重點控制項目以外的項目，在近期內(nèi)應盡量簡化編制（包括控制）方法，以免對試點項目造成干擾，影響實施效果； 對于次要控制項目可以保留目前的作業(yè)法預算編制方法； 對于一般控制項目和非重點項目，應進一步簡化，盡量不采用作業(yè)法，而采用基期調(diào)整法、定律法等簡化的預算編制方法。,預算編制的實施策略,實施策略：差異化預算控制方法 預算的執(zhí)行與控制方法直接影響業(yè)務部門及管理部門的運作效率，應充分考慮成本效益原則，對重點預算項目嚴格管理，而對于其他項目則應盡量簡化審批流程。,界定預算內(nèi)外的劃分標準 充分考慮實施中可能遇到的各種情況，詳細規(guī)定預算內(nèi)外項目的劃分標準； 劃分標準應與審批流程相配合，通過合理設計達到即加強了控制、又提高了效率的結(jié)果。,簡化預算內(nèi)審批流程 對預算內(nèi)事項充分體現(xiàn)預算管理的分權思想，盡量將審批權限下移，簡化審批程序； 預算內(nèi)事項審批也應根據(jù)重要性區(qū)別處理：對于非重點控制項目可充分授權，控制重點有事中轉(zhuǎn)移至事前（預算）和事后，充分體現(xiàn)出預算對管理效率的促進作用；對少量重點控制項目可保留事中控制。,優(yōu)化預算外審批流程 對預算外事項應嚴格控制，體現(xiàn)預算的嚴肅性； 建立重大意外事項特批機制，提供組織反應速度。,預算組織反思 預算的控制依賴于預算的組織，組織設置及角色、職責都會對控制流程產(chǎn)生影響； 預算控制流程的改進必然會涉及到組織結(jié)構和職責的變化，如：預算組織的矩陣式管理使預算辦公室與責任中心產(chǎn)生矛盾而不是統(tǒng)一。,預算實施效果,預算控制的實施策略,信息系統(tǒng)支持,車間1,職能部門,業(yè)務部門,全面預算管理涉及到企業(yè)各個部門，在預算編制、執(zhí)行、考核等各階段需要編制大量的報表，各部門間需要交換的信息量非常多。因此，若缺少信息系統(tǒng)平臺的支持，企業(yè)將難以真正、有效地實施全面預算管理。 若企業(yè)已有（或近期內(nèi)能夠?qū)嵤〦RP系統(tǒng)，則可將預算管理作為一個模塊嵌入ERP系統(tǒng)之中，通過這種方法可以實現(xiàn)預算流程與業(yè)務、管理流程的良好對接。 若企業(yè)尚未實施（或近期內(nèi)難以實施）ERP系統(tǒng)，則建議采用獨立的預算管理信息系統(tǒng)的方案。通過數(shù)據(jù)之間的數(shù)據(jù)交換實現(xiàn)預算系統(tǒng)與財務系統(tǒng)和其他業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享。 總之，根據(jù)我們的經(jīng)驗，實施全面預算管理的企業(yè)必須在短期內(nèi)建立起預算管理信息系統(tǒng)，否則全面預算管理將很難達到預期的效果。,信息系統(tǒng)在預算中的作用,2,4,3,1,全面預算管理概述與作用,預算工作標準化程序,預算管理體系構建,先進企業(yè)預算管理經(jīng)驗推介,目 錄,國外預算管理最佳實踐,國外預算管理最佳實踐,最佳實踐原理 將成本控制與預算相聯(lián)系，預算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預算。準確的成本管理系統(tǒng)是準確地制定預算的基礎。 當某一業(yè)務部門的預算制訂并得到批準后，高層主管人員就成本的預算差異進行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務部門戰(zhàn)略目標的可實現(xiàn)性作出評價。 此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進運作的方法以及對預算制訂使用的模型或假設應作的改進工作。,最佳實踐公司 美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務量進行劃分。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務量及成本的信息，可以用來編制預算，監(jiān)控業(yè)績。,最佳實踐：將成本控制與預算相聯(lián)系,國外預算管理最佳實踐,最佳實踐原理 除了完成預算目標，通過改變評估流程和加強激勵機制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念。 在這種體制下，那些可以完成預算，但是不能得到預期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報酬將比能達到各項考核指標的經(jīng)理遜色。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預算流程更具真實性。,最佳實踐公司 JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，例如將激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，此外還利用平衡分數(shù)卡進行績效考評。,最佳實踐：將激勵機制與績效指標相聯(lián)系，而不僅僅只是達到預算目標,中國網(wǎng)絡通信集團公司預算實施效果,項目背景,中國網(wǎng)絡通信集團公司（以下簡稱網(wǎng)通集團）是由原網(wǎng)通公司、原中國電信北方10?。▍^(qū)、市）公司和吉通公司重組而成，2002年，網(wǎng)通集團資產(chǎn)規(guī)模達2094億元，年銷售收入近700億元，員工20余萬人。是由中央管理的特大型國有通信運營企業(yè)集團。 為提升企業(yè)的管理水平、適應國內(nèi)電信市場日趨激勵的競爭環(huán)境，網(wǎng)通集團于2002年開始在全集團整合與推行全面預算管理。通過公司領導、預算管理部門與全集團各個層面的共同努力，預算管理的方法和理念就在網(wǎng)通集團內(nèi)得到了推廣和實施，并取得了初步的效果。,實施效果,預算管理實施之前，網(wǎng)通集團沿用了傳統(tǒng)的計劃管理體系，北方10省公司均有專設的綜合計劃部門，計劃的編制、統(tǒng)計匯總、上報、下達均由計劃部門負責。,預算實施前的問題,缺少完整的計劃體系 只有投資、運行維護、大修理等分項計劃，而無成體系的全面計劃，集團公司層面下達的考核指標與各省分公司、各業(yè)務部門間出現(xiàn)了斷層。 其結(jié)果是集團公司的綜合考核指標無法落實到具體的責任部門。,預算實施后效果,通過建立全面預算管理體系，集團公司層面的關鍵預算指標通過完整的指標體系層層向下分解。 集團公司將關鍵指標分解到基礎的財務指標和業(yè)務指標； 在另一個維度，集團公司將關鍵指標、財務指標和業(yè)務指標分解到省分公司； 省分公司再按照這一原則分解到地市公司、業(yè)務部門、縣公司（最底層的業(yè)務單元）。 最終，集團公司的預算指標落實到所有的預算項目、所有的縣公司，每個責任中心都落實了明確的指標。,缺乏指標分解依據(jù) 集團公司的年度計劃指標缺少合理的分解依據(jù)，難以分解到各省分公司（省分公司向下分解也遇到同樣的問題），最后只能強行將計劃壓下去。 由于集團公司分解指標時無法判斷指標是否合理，導致計劃指標與執(zhí)行往往有很大偏差，實際的效果是指標對業(yè)務既沒有指導作用也缺少約束力。,預算實施前的問題,缺乏信息反饋渠道 在日常經(jīng)營過程之中，下屬公司只將財務數(shù)據(jù)、分析上報上級公司，而經(jīng)營信息則沒有渠道上傳。財務數(shù)據(jù)所能反映的信息是有限的，無法滿足管理層的決策需要。 由于經(jīng)營信息的極度滯后，集團公司只能犧牲效率，將審批權上收；而省分公司往往采用先辦事、后報批的對策。最終的結(jié)果是決策效率低下與決策失控并存。,預算實施后效果,關鍵預算指標的分解方案是全面預算管理的一個重要模塊。 網(wǎng)通集團通過實施此方案，在編制預算時，集團公司能夠比較合理地將關鍵預算指標分解到各省分公司，而且對省分公司上報的預算也能夠判斷其合理性，減少了以往集團與分公司討價還價、相互扯皮的現(xiàn)象。 由于指標分解時關連的因素很多，容易顧此失彼。通過實施指標分解方案，集團公司能夠便捷地調(diào)整指標，信息系統(tǒng)能夠自動（或輔助）按照聯(lián)動關系調(diào)整其他指標，保證指標體系的正確、完整。,全面預算管理最重要的作用就是及時、有效地傳遞信息。建立在信息系統(tǒng)平臺之上的預算管理體系，能夠及時地將全集團的業(yè)務信息、財務信息反饋到預算管理部門，經(jīng)過分析、整理之后，有效地支持決策。 網(wǎng)通集團在全集團應用了預算管理信息系統(tǒng)之后，管理層和主管部門能夠隨時了解各項目的預算執(zhí)行情況，每月能夠取得預算執(zhí)行情況及差異分析。 預算指標是一個體系，集團公司能夠通過各指標間的聯(lián)動關系發(fā)現(xiàn)問題，加大了下屬公司瞞報的難度，保證了信息的真實性。 在信息完備、真實的條件下，集團公司適度分權，改單純審批式控制為信息反饋加審批的控制模式，提高了運作效率。,中國網(wǎng)絡通信集團公司預算實施效果,資金管理問題 預算管理實施前，網(wǎng)通集團的資金管理存在很大問題。集團整體并不缺少資金，關鍵在于資金大量沉淀在分公司、專業(yè)局、縣公司，集團總部能夠動用的很少，降低了資金的周轉(zhuǎn)率。 而集團公司需要資金投資時，反而依賴銀行借款，造成了網(wǎng)通集團貨幣資金與銀行借款同向增長的怪現(xiàn)象。,解決這一問題需要預算管理與銀行賬戶管理雙管齊下。 通過年度資金收支預算，集團公司在事前就對各省分公司的資金流入、流出、盈余（或不足）有了計劃，通過合理調(diào)劑資金頭寸，將沉淀的資金利用起來。 資金收支預算是基礎，而銀行賬戶管理是手段。集團公司通過與結(jié)算銀行合作，實行收支兩條現(xiàn)、支出賬戶定額管理，將沉淀資金收上來、統(tǒng)一規(guī)劃使用。 這一舉措見效很快，當年網(wǎng)通集團就降低了數(shù)十億元的銀行借款，節(jié)省了大量的財務費用。,計劃的執(zhí)行問題 每年集團公司向各省分公司下達考核指標，并有一套計劃管理體系。但無論是指標還是業(yè)務計劃，均缺少相配套的控制方法和考核體系。導致的結(jié)果是“重計劃、輕執(zhí)行”。,網(wǎng)通集團推行的是一套完整的預算管理體系，包括：預算組織體系、指標體系、報表體系、管理流程、實施細則以及相配套的預算考核體系。 通過這一套完整的體系，尤其是配套的考核方法，保證了預算管理的嚴肅性。 從實施效果來看，多數(shù)省分公司基本上完成了預算。未完成預算的公司則按照集團公司的獎懲辦法給予了處罰。,預算實施前的問題,預算實施后效果,中國網(wǎng)絡通信集團公司預算實施效果,2,4,3,1,全面預算管理概述與作用,預算工作標準化程序,預算管理體系構建,先進企業(yè)預算管理經(jīng)驗推介,目 錄,各利潤中心據(jù)實際情況比照設立預算機構,集團公司(投資中心),預算管理委員會,預算辦公室,人 力 資 源 部,子 公 司,職能部門（費用中心）,審 計 部,規(guī) 劃 發(fā) 展 部,財 務 部,子 公 司,子公司（利潤中心）,辦 公 室,子 公 司,子 公 司,信 息 部,國 際 合 作 部,企 業(yè) 形 象 策 劃 部,預算辦公室設在財務部,各職能部門不再單獨設立預算辦公室,預算管理委員會是常設機構而非專職機構，隸屬于公司董事會,預算組織與職責,財務部總經(jīng)理,會計中心,資金中心,財務管理中心, ,預算辦公室,預算組織與職責,預算辦公室不是 公司或預算執(zhí)行與控制的責任人 預算辦公室和預算員 為公司和各責任中心執(zhí)行與控制預算進度提供支持 執(zhí)行情況的記錄者，統(tǒng)計人 預算執(zhí)行情況信息的提供人 業(yè)績報告的組織編報人,財務部總經(jīng)理,會計核算室,資金管理室,資產(chǎn)管理室,預算執(zhí)行與控制,財務分析室,預算組織與職責,預算組織與職責,預算組織與職責,預算工作的標準化程序,預算工作的標準化程序,次年13月,當年112月,上年9月12月,預算的執(zhí)行與控制,預算 編制,預算的調(diào)整與修正,預算 考核,執(zhí)行與控制,調(diào)整與修正,信息的反饋,預算信息的反饋,預算 審批,預算 目標 修改,編制預算草案,下達預算目標,上年7月8月,編制,審批,目標 修改,編制草案,目標下達,標準的預算程序分為7個環(huán)節(jié)：預算目標下達、預算編制、預算審批、執(zhí)行與控制、信息反饋、調(diào)整與修正、預算考核，完整的預算周期是由上年9月至次年3月，共19個月。 某公司的生產(chǎn)年度的特殊性決定了公司的預算管理既要滿足生產(chǎn)周期的需要又要符合會計年度的要求。因此，公司的預算周期和程序有以下特點： 預算編制期延長。預算目標下達的時間要提前到7月，這樣才能保證9月初可以按照下年度的生產(chǎn)預算組織生產(chǎn)、采購。而在9月份可根據(jù)實際情況安排一次目標修改，在此目標的基礎上編制、審批最終的年度預算。 為了能夠形成下一會計年度的完整預算，在預算編制期需要編制下2年的經(jīng)營預算，采用的是年度滾動預算方法。,建立預算目標體系,分解,總部 預算 目標,投資收益 年度新增投資總額 管理費用 補貼收入 凈現(xiàn)金流（經(jīng)營/投資/籌資） 融資額度,B 預算 目標,營業(yè)收入 營業(yè)成本 費用 利潤總額 應收帳款周轉(zhuǎn)率 凈現(xiàn)金流（經(jīng)營/投資/籌資）,C 預算 目標,營業(yè)收入 營業(yè)成本 費用 利潤總額 現(xiàn)金收支比 凈現(xiàn)金流（經(jīng)營/投資/籌資）,預算 總目標,凈資產(chǎn)收益率 每股收益 經(jīng)營收入 凈利潤 國有資產(chǎn)保值增值率 凈現(xiàn)金流（經(jīng)營/投資/籌資）,預算目標,預算目標的下達流程舉例,準備預算編制所需基準資料 確定預算年度的經(jīng)營計劃 制定年度工作計劃報告書 初步確定預算總目標并進行分解 預算目標的溝通、調(diào)整及最終確定,年度預算編制前的工作,預算編制與批復, 產(chǎn)品研發(fā)計劃, 營銷計劃, 投資計劃, 人力資源計劃, 財務計劃,工作計劃報告書投資技改項目計劃,單位：萬元,根據(jù)公司的不同具體情況和預算內(nèi)容的不同，采用不同的編制方法，預算編制的方法主要有以下幾種：,預算編制與批復,預算的編制方法,工作計劃報告書,合并編制體系,下屬公司編制體系,本部編制體系,主營業(yè)務收入合并預算 主營業(yè)務成本合并預算 主營業(yè)務稅金及附加預算 營業(yè)費用合并預算 管理費用合并預算 財務費用合并預算 現(xiàn)金收支合并預算 預算合并職能式損益表 預算合并現(xiàn)金流量表 預算合并資產(chǎn)負債表,經(jīng)營預算 主營業(yè)務收入預算 主營業(yè)務成本預算 主營業(yè)務稅金及附加預算 管理費用預算 財務費用預算 短期投資及投資收益預算,財務預算 現(xiàn)金收支預算 預算現(xiàn)金流量表 預算貢獻毛益式損益表 預算職能式損益表 預算資產(chǎn)負債表,資本預算 固定資產(chǎn)購置及清理預算 在建工程預算 長期投資及投資收益預算,下屬公司編制體系由下屬公司經(jīng)營預算、資本預算和財務預算組成。,預算的編制體系,預算編制與批復,預算的編制流程舉例,預算批復從程序和效力上可分為：審核、審議和審批。,批復層次,執(zhí)行主體,責任,審核,各級預算管理辦公室,對預算進行技術審核，主要對預算完整性、合規(guī)性、正確性、一致性和匹配性負責。,審議,各級預算管理委員會,對預算進行全面審議，主要對各責任中心目標實現(xiàn)的可靠性進行核實。,審批,董事會,對預算進行最終的審批，重點核實預算草案是否能完成公司的年度經(jīng)營目標。 。,預算的批復的層次,預算編制與批復,分預算管理委員會,職能部門,業(yè)務部門,編制,編制,分預算管理辦公室,總部,職能部門,業(yè)務部門,編制,編制,預算管理辦公室,預算管理委員會,董事會,下達 執(zhí)行,審核、匯總,審核、匯總,審議,審批、通過,修改,修改,修