福建移動通信公司人力資源危機對策研究

福建移動通信公司人力資源危機對策研究摘要：本論文分析了福建移動通信公司企業(yè)及人力資源現(xiàn)狀入手，指出該公司人力資源存在的危機并且對其產(chǎn)生的原因進行分析，提出了福建移動通信公司人力資源危機工作的關(guān)鍵問題及重要措施。關(guān)鍵詞：中國移動；人力資源管理；福建公司中國移動通信集團福建有限公司是中國移動（香港）有限公司的全資子公司，下轄9個市分公司，61個縣（市）分公司。1999年10月9日中國移動通信集團福建有限公司正式掛牌成立；1999年10月28日成功在香港、美國紐約上市?，F(xiàn)在，福建移動已建成覆蓋范圍廣、業(yè)務(wù)品種多、通信質(zhì)量高的綜合通信網(wǎng)絡(luò)，成為經(jīng)營移動通信業(yè)務(wù)、IP電話及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的專業(yè)化移動通信運營公司。一、 福建移動公司人力資源管理現(xiàn)狀及原因分析（一）員工進出機制尚不完善1、人員招聘及配置行政化福建移動和很多國有企業(yè)一樣，存在嚴重的人員招聘及配置行政化的問題。公司將人力資源配置的權(quán)利集中上收，各分公司基層機構(gòu)需要招聘員工，必須先由總公司招聘，然后再把招聘來的新員工分配給基層機構(gòu)，結(jié)果難免出現(xiàn)基層單位需要的人員得不到，不需要的卻進來的現(xiàn)象。同樣，在人員調(diào)配上，沒有建立良好的人員退出機制，往往采取行政式的“妥協(xié)”辦法，不是按照崗位需要來配置人力資源，而是為了尋求人事的平衡和矛盾的妥協(xié)來配置人員，因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴重。同時在公司干部的任免在很大程度上仍然是參照公務(wù)員的任免辦法來執(zhí)行，由上到下實行任命制，而且各級機構(gòu)的管理者雖然名稱叫“二級經(jīng)理、三級經(jīng)理”，實際上還是套用公務(wù)員的行政級別，如三級經(jīng)理一科級、二級經(jīng)理一處級、一級經(jīng)理一廳級等等。特別是干部的選拔上，雖然開始嘗試競聘的辦法，但范圍小、規(guī)模小，更多的還是采用黨組任命的方法，干部考核機制也不健全流于形式，干部“能上不能下”。使不少年輕專業(yè)人員和技術(shù)人員的自我價值難以得到充分的肯定，員工職業(yè)發(fā)展通道狹窄。2、員工退出機制不暢目前福建移動公司的員工的退出機制主要采取違紀解除勞動合同、末位淘汰制、培訓(xùn)待崗、內(nèi)部退養(yǎng)等方式，但這些方式一方面容易引發(fā)糾紛，退出成本比較昂貴；另一方面在實際操作中由于相關(guān)配套的考核辦法和獎懲制度還不健全，員工退出實際操作案例較少，對員工影響作用微乎其微。（二）收入分配制度存在問題1、收入分配職務(wù)化導(dǎo)致員工“理想錯位”現(xiàn)階段福建移動的收入分配基本還是按照等級工資收入分配制度進行，以行政職務(wù)為最主要的依據(jù)，個人收入分為兩大塊，一塊是基本的固定工資收入，一塊是考核工資收入。但是，無論是固定的工資收入還是考核工資收入，其依據(jù)基本上還是職務(wù)的高低，難以真正體現(xiàn)按貢獻大小實行收入分配的原則。而且，同等級別員工不論其貢獻大小、責任差異都獲得基本相當?shù)氖杖?，形成“強制混同均衡”。使不少員工在個人的資源分配中更多地傾向于求一個“位”、謀一個“職”，而不是真正把精力投入到謀求業(yè)務(wù)發(fā)展當中去，導(dǎo)致員工個人“理想錯位”。2、薪酬管理結(jié)構(gòu)不合理與外資企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)對比分析，在保健因素方面，移動通信企業(yè)并不比外資企業(yè)差，甚至還有一定的優(yōu)勢，但激勵因素方面差距比較大。移動通信企業(yè)要從傳統(tǒng)基礎(chǔ)運營商向綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，目前的分配體系是“崗位技能”等級薪酬制，很難支撐新業(yè)務(wù)的發(fā)展。移動通信企業(yè)要進入的互聯(lián)網(wǎng)、ICT領(lǐng)域需要的是更多激勵因素，分配形式應(yīng)更加側(cè)重與業(yè)績掛鉤。同時知識型員工也看重工作和生活的平衡、醫(yī)療保健管理制度、職業(yè)培訓(xùn)和企業(yè)信守對員工的承諾。（三）組織機構(gòu)及崗位設(shè)置存在的問題1、組織結(jié)構(gòu)框架與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不相匹配福建移動的組織結(jié)構(gòu)框架與公司“做世界一流通信企業(yè)”的企業(yè)愿景，特別是從“做通信專家”到“做信息專家”企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型顯得格格不入，已經(jīng)嚴重滯后企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，而且與企業(yè)國際化的發(fā)展要求也相距甚遠，成為企業(yè)新跨越發(fā)展的障礙。因此構(gòu)建一個清晰、精簡和高效的扁平化組織架構(gòu)，突出效率優(yōu)先、不斷提升經(jīng)營層次和市場競爭力。2、崗位設(shè)置不夠科學目前，福建移動在崗位設(shè)置上存在職責不清、分工不當、忽略重要職能、過多突發(fā)事件過多、缺乏科學合理的職位評價體系、員工職業(yè)生涯發(fā)展迷茫等等問題。導(dǎo)致不同職位貢獻度不能很好體現(xiàn)，同時造成員工工作效率低下、缺乏工作積極性、組織目標無法很好完成。同時企業(yè)人少崗多、普遍兼崗的情況，造成職責分工和回報關(guān)系不明晰；部門內(nèi)部不同崗位的工作量不平衡；部門內(nèi)多數(shù)崗位是平級的，沒有很明顯的層次，晉升通道過于單一，不利于激勵員工個人發(fā)展。人員晉升只是按行政序列一條渠道進行，同一級別的崗位薪酬基本相同，在行政編制有限的情況下，對員工的激勵機制十分匱乏。容易形成干多干少，干好干壞都一樣，優(yōu)秀人才流失和越來越多的“懶人”出現(xiàn)。二、福建移動公司人力資源管理合理方案的確定（一）強化人力資源危機預(yù)警管理建立高效的福建移動通信人力資源危機預(yù)警系統(tǒng)，對搜集到的信息進行可能性評估，及時捕捉人力資源危機的征兆，并進行分析處理，測算危機的發(fā)生概率及急緩程度。當危機征兆出現(xiàn)時，發(fā)出預(yù)警信號，以便及時制定應(yīng)對措施。建立人力資源危機預(yù)警系統(tǒng)。對于任何人力資源的危機訊號，都要進行系統(tǒng)思考，找出人力資源管理的盲點來加以克服，任何危機的發(fā)生如果能夠在萌芽狀態(tài)及時處理將會使得危機降低到可控范圍內(nèi)，使得損失盡可能減少。危機預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)福建移動通信公司人力資源日常安全方面的問題，從而為改進福建移動通信公司組織管理職能或?qū)嵤┤肆Y源危機管理贏得時間和主動。人力資源危機預(yù)警的根本目的是提高企業(yè)對人力資源危機的“免疫”能力。具體而言，一是要有效地化解潛在的或現(xiàn)存的人力資源危機，使危機可能造成的損失減少到最低限度；二是要提高危機意識，使預(yù)警管理由被動應(yīng)付轉(zhuǎn)向主動預(yù)警；三是增強內(nèi)部凝聚力，提高企業(yè)員工的忠誠度，營造和諧進取的企業(yè)危機管理文化。每一次危機本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子，發(fā)現(xiàn)、培育以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。對人力資源危機要未雨綢繆，樹立危機管理的意識，建立危機預(yù)測預(yù)報系統(tǒng)，在危機發(fā)生之前就做出響應(yīng)和恢復(fù)計劃，把危機管理由事后“亡羊補牢”式的反饋控制變?yōu)轭A(yù)警式的前饋控制當出現(xiàn)危機情境時，應(yīng)及時出擊，盡可能在短時限內(nèi)遏制危機苗頭。危機過后，要采取措施進行恢復(fù)，及時總結(jié)，探詢危機發(fā)生的規(guī)律，總結(jié)危機管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)以便提高企業(yè)對人力資源危機的“免疫力”，避免人力資源危機的發(fā)生。（二）加強人力資源規(guī)劃工作福建移動通信人力資源規(guī)劃工作人力資源規(guī)劃的步驟:1、明確福建移動發(fā)展戰(zhàn)略與目標福建海移動通信人力資源規(guī)劃是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標服務(wù)的。明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與目標以及企業(yè)為完成這些目標需要的組織能力是制定人力資源管理計劃時首先要考慮的。2、制定行動方案對人力資源需求與供給分析后要確定福建移動通信企業(yè)人員的需求，決定實際需要的人力資源的數(shù)量與結(jié)構(gòu)。同時，確定具體人事工作方案。這一步驟以人力資源數(shù)據(jù)庫和人員的供求信息為依據(jù)，來編寫滿足現(xiàn)狀及將來人員需求的各種政策、人員維持、擴張和縮減等工作計劃。例如:通過制定獎金制度、福利政策來吸引員工；通過人員招聘制度、調(diào)動、培訓(xùn)等計劃增加人員的有效供給率；制定員工提前退休、因故離職等制度裁減人員。3、控制與評價在制定福建移動通信人力資源規(guī)劃計劃時，應(yīng)該注意到:人力資源管理計劃應(yīng)當反映組織內(nèi)部目標或者是外部目標的變化；必須明確各個部門應(yīng)承擔的相應(yīng)責任及擁有的必要的職權(quán)；為有效地完成計劃，計劃應(yīng)有適當?shù)纳炜s性，給予執(zhí)行人員適當?shù)莫毩Q策權(quán)。此外，人力資源管理部門還必須追蹤計劃地執(zhí)行，并及時反饋計劃的運作結(jié)果，及時修正計劃。（三）設(shè)計有效的激勵機制現(xiàn)代人才已不是簡單的“經(jīng)濟人”、“社會人”而是“復(fù)雜人”，他們有著各自不同的需要和愿望這就需要企業(yè)根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，正激勵與負激勵相聯(lián)系，內(nèi)激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式，切實發(fā)揮激勵機制的效能。福建移動通信公司激勵機制設(shè)計注意事項有以下幾點:1、福建海移動通信公司激勵機制設(shè)計要與員工能力（績效）相吻合激勵與能力相吻合是出于成本控制和激勵效果兩方面的理由。如果不相吻合，會有兩種可能:一是企業(yè)為低能力員工提供了過多的激勵，導(dǎo)致成本增加；另一可能是企業(yè)對高能力員工激勵不足，導(dǎo)致員工積極性低落，產(chǎn)生跳槽念頭。為了讓激勵與能力相吻合，企業(yè)必須加強能力和績效考核，準確地評估員工的能力或績效是提供有效激勵的前提。另外，還應(yīng)該增加激勵組合的層次，以降低員工能力（績效）與激勵組合的錯位程度。2、建立柔性的激勵制度激勵政策應(yīng)該根據(jù)員工的結(jié)構(gòu)和偏好進行調(diào)整。以往的激勵制度在某種程度上都具有一定的剛性。從激勵的期望理論來看，這種剛性是必要的，企業(yè)應(yīng)該通過建立激勵制度使員工能夠預(yù)期某一行為能給個人帶來既定的結(jié)果。當員工的努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞與個人目標滿足的聯(lián)系通過激勵制度加以確定的時候，企業(yè)的激勵才是有效的。3、關(guān)注員工的偏好，建立以員工偏好為導(dǎo)向的激勵組合一家企業(yè)的實證調(diào)查中，許多受訪者認為金錢不是最主要的。例如，吉列公司的一位員工說:“有許多公司想把我挖走，答應(yīng)給我加薪，給我房子補貼，但我這里工作的刺激性是加薪都彌補不了的?！币詥T工偏好為導(dǎo)向的激勵政策，要求企業(yè)針對不同類型、不同層次、不同文化背景的員工提供差異化的激勵組合。三、結(jié)語中國移動經(jīng)過多年快速發(fā)展，已經(jīng)成為全球最大的移動通信運營商。在完成了“做大”的目標后，如何“做強中國移動，己經(jīng)成為擺在決策層領(lǐng)導(dǎo)面前的現(xiàn)實課題。對中國移動而言，技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、服務(wù)乃至基礎(chǔ)設(shè)施等具有較大優(yōu)勢的顯性競爭要素，遲早將會被競爭對手所復(fù)制，要想持續(xù)保持與提升企業(yè)的競爭力，就必須從企業(yè)能力建設(shè)上下功夫，而企業(yè)能力的建設(shè)，本質(zhì)上是人力資源能力的建設(shè)。有效的人力資源管理將成為中國移動保持與擴大競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)從“做大”向“做強跨越的關(guān)鍵競爭利器。從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代人力資源管理本身就是一場深刻的變革。在傳統(tǒng)經(jīng)濟的條件下，人事管理把人看成是成本，拘泥于簡單的人事考核，僅僅關(guān)注于過去，著眼于事后評價，只講結(jié)果；而在新經(jīng)濟時代，我們提出現(xiàn)代人力資源管理，首先是把人看作是資源，而且是企業(yè)的第一資源?，F(xiàn)代人力資源管理突出績效管理，它著眼于未來，注重于過程，落腳在績效改進?，F(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈，績效考核系統(tǒng)是建立在以價值鏈循環(huán)為主體的基礎(chǔ)之上的?？冃Э己私Y(jié)果只有與價值分配結(jié)合起來，績效考核才會有牽引和激勵作用，失敗的績效考核往往是因為空轉(zhuǎn)。福建移動人事與激勵約束機制改革當前的總體目標應(yīng)該是:以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、增強核心競爭力和符合廣大員工的整體利益與長遠利益為出發(fā)點，積極建立和完善以“職務(wù)能上能下、收入能增能減、員工能進能出”為主要特征的、充滿生機和活力的現(xiàn)代企業(yè)人事與激勵約束機制，以吸引