如何寫一份合格的采購品類策略報(bào)告.docx

如何寫一份合格的“品類策略報(bào)告”在給采購管理人員做培訓(xùn)的時(shí)候，我通常會(huì)做一個(gè)小調(diào)查：有多少從事采購工作的人士曾經(jīng)撰寫過“品類采購策略報(bào)告”？回答“是”的比例往往較少。在這些回答“是”的人員中，我緊接著會(huì)問：您所撰寫的“品類策略報(bào)告”最后得到了落實(shí)嗎？所剩之人寥寥無幾。筆者認(rèn)為，是否有能力完成一份合格的“品類采購策略報(bào)告”是區(qū)分“價(jià)值型采購者”與“事務(wù)型采購者”的一項(xiàng)重要判斷標(biāo)準(zhǔn)；是區(qū)分“有思想的專業(yè)采購人士”與“碌碌無為的普通跟單員”的重要依據(jù)。如果我們想成為一名真正意義上的采購專家，首先要弄清楚什么是品類管理，什么是品類采購策略，還要懂得如何撰寫和實(shí)施品類采購策略。品類管理是采購與供應(yīng)管理的核心，是采購工作的源頭，而源頭的源頭便是品類采購策略的制定。采購管理中所指的品類，即零部件的分類。以手機(jī)為例，手機(jī)的液晶屏模組、按鍵、電池、柔性電路板等都可以稱之為一個(gè)個(gè)不同的品類。無論是年銷售幾十萬臺(tái)手機(jī)，還是上百萬、千萬臺(tái)手機(jī)的廠商，都應(yīng)該針對這些不同的品類制定不同的采購管理策略。筆者認(rèn)為，一份合格的品類采購策略報(bào)告應(yīng)當(dāng)至少包含以下八項(xiàng)內(nèi)容：1. 品類類別界定2. 該品類采購現(xiàn)狀及問題分析3. 該品類的技術(shù)分析4. 該品類的供應(yīng)市場分析5. 該品類采購力量分析6. 該品類的供應(yīng)定位7. 該品類策略及任務(wù)分解8. 該品類小組的組織架構(gòu)與工作方式我們逐一進(jìn)行介紹。1.品類類別界定為了不至于產(chǎn)生混淆，品類的分類應(yīng)基于兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，首先是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其次是公司內(nèi)部長期形成的分類標(biāo)準(zhǔn)。舉例來說，我們可以把某個(gè)零件按照它的功能來分類，也可以按照它的材料屬性來分類，如：電視機(jī)外殼是一個(gè)功能件，我們可以認(rèn)為它本身就是一個(gè)品類，但也可以按照它的材質(zhì)分類到塑料件的品類里。不同的分類會(huì)使得我們后續(xù)的品類策略分析產(chǎn)生不同的結(jié)果。當(dāng)不同的分類方法發(fā)生沖突的時(shí)候，筆者建議盡可能按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。2.該品類采購現(xiàn)狀及問題分析該部分主要利用數(shù)據(jù)、事實(shí)、案例，分析目前公司在該品類上的現(xiàn)狀和存在的問題，內(nèi)容應(yīng)包括：歷年采購金額數(shù)據(jù)；供應(yīng)商采購金額分布情況；采購績效數(shù)據(jù)（從QCDS四個(gè)方面來展示）；當(dāng)前面臨的主要問題闡述等。必要的時(shí)候，需提供詳實(shí)的數(shù)據(jù)和案例作為佐證。3.該品類的技術(shù)分析該部分主要從技術(shù)角度分析品類的特點(diǎn)，內(nèi)容主要包括：加工生產(chǎn)難易程度、加工工藝流程特點(diǎn)；質(zhì)量的穩(wěn)定性、質(zhì)量問題集中體現(xiàn)在哪里；標(biāo)準(zhǔn)化的可行性分析；未來的技術(shù)趨勢（新技術(shù)、新材料、替代品）；產(chǎn)品成本分析，從VA/VE角度分析成本改善空間；其他技術(shù)相關(guān)內(nèi)容。由于品類采購策略報(bào)告的讀者大部分是企業(yè)的中高層管理者，他們對產(chǎn)品技術(shù)細(xì)節(jié)的了解未必深入，因此該部分內(nèi)容的闡述應(yīng)盡可能做到通俗易懂。必要時(shí)需配圖、配數(shù)據(jù)進(jìn)行闡述。4.該品類的供應(yīng)市場分析該部分主要從供應(yīng)市場的角度分析品類的特點(diǎn)，內(nèi)容主要包括：供應(yīng)市場的成熟度（供應(yīng)商數(shù)量、集中程度等）；現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)商清單（最優(yōu)、好、中、差、淘汰）；各供應(yīng)商的情況介紹（市場份額、主要客戶份額、地理位置、管理水平、技術(shù)水平、配合意愿等）；供應(yīng)商歷史績效數(shù)據(jù)，市場口碑等。在評(píng)價(jià)供應(yīng)商績效時(shí)，我們可以借鑒ITC（國際貿(mào)易中心）采購專業(yè)認(rèn)證的供應(yīng)商績效方程式，即：績效=能力X積極性。除此以外，我們還可以用下表來評(píng)估供應(yīng)方整體力量的大小。5.該品類采購力量分析該部分主要從采購的角度分析采購方的力量大小，也就是企業(yè)作為采購方的話語權(quán)和影響力的大小，內(nèi)容主要包括：該品類上的歷年采購金額歷史數(shù)據(jù)；該品類上的未來幾年的采購金額預(yù)測；企業(yè)的采購金額占供應(yīng)商營業(yè)額的百分比；該品類目前采購的分散、集中程度（數(shù)據(jù)）等。我們可以用下表來評(píng)估采購方整體的力量的大小。6.該品類的供應(yīng)定位這里我們就不得不提到我們在采購品類策略規(guī)劃中的一個(gè)重要工具，Kraljic矩陣模型。該模型以其創(chuàng)始人Peter Kraljic的名字命名，被廣泛運(yùn)用于采購品類的分析管理中。如下圖所示，我們將“支出水平大?。ú少彿降牧α浚弊鳛闄M坐標(biāo)，將“供應(yīng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)大?。ü?yīng)方的力量）”作為縱坐標(biāo)，由此可以劃分出四個(gè)矩陣，分別是：戰(zhàn)略類、瓶頸類、杠桿類、日常類。所謂戰(zhàn)略項(xiàng)目，是指對買方的產(chǎn)品或流程至關(guān)重要的采購項(xiàng)目。這類采購項(xiàng)目的數(shù)量很大，通常只有一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)可利用的供應(yīng)源。這類產(chǎn)品在最終產(chǎn)品的成本中占有很大份額，并且不能在短期內(nèi)加以改變，以避免重大損失，例如電腦的CPU、汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)、電視中的液晶屏等。這類產(chǎn)品的采購方式最好采用基于戰(zhàn)略合作伙伴的采購模式。所謂瓶頸項(xiàng)目，這類物品在金額上只占相對有限的一部分，但是在供應(yīng)上卻極為脆弱。通常它們只能從一個(gè)供應(yīng)商那里獲得，例如紡織工業(yè)中的特殊原料，機(jī)械工業(yè)中的特殊金屬材料。通常供應(yīng)商在合同關(guān)系中處于支配地位，由此導(dǎo)致高昂的價(jià)格、較長的交貨時(shí)間和劣質(zhì)的服務(wù)。采購方一方面應(yīng)盡可能尋找替代品或?qū)ふ姨娲墓?yīng)商，另一方面要努力維持好與現(xiàn)有供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，努力做一個(gè)“好客戶”。所謂杠桿項(xiàng)目，是指可選供應(yīng)商較多、能夠?yàn)橘I方帶來較高利潤的采購項(xiàng)目。通常這類物品可以按標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格和質(zhì)量等級(jí)從不同的供應(yīng)商那里購得。它們在最終產(chǎn)品的成本構(gòu)成中占有相對較大的份額，價(jià)格的微小變化對最終產(chǎn)品的成本造成相對較強(qiáng)的影響。具體的例子如塑料米、鋼材、水泥等。這種情況下，采購方有選擇供應(yīng)商的自由。供應(yīng)商數(shù)量眾多，而且轉(zhuǎn)換成本較低。所謂日常項(xiàng)目或非關(guān)鍵項(xiàng)目，是指供給豐富、采購容易、財(cái)務(wù)影響較低的采購項(xiàng)目。從采購的觀點(diǎn)看，這些產(chǎn)品很少造成技術(shù)或商業(yè)問題。這類產(chǎn)品的價(jià)值通常較低，并存在大量可供選擇的供應(yīng)商，例如清潔材料、辦公用品、維護(hù)用品和緊固件等。這類產(chǎn)品的采購問題在于處理它們的費(fèi)用通常高于其本身的價(jià)格。如上所述，不同的歸類，所對應(yīng)的供應(yīng)策略有所不同。在這一部分中，我們根據(jù)4和5兩個(gè)步驟所得出的結(jié)果，為該品類在矩陣中找到合適的位置。案例：泰國洪水背后的硬盤之爭2011年底，泰國經(jīng)歷了六十年一遇的大洪災(zāi)，在舉國哀嚎、民眾無家可歸的背后，國際IT產(chǎn)業(yè)也在上演著一場“水漫金山”的大戲。泰國是全球第二大硬盤生產(chǎn)地，包括西部數(shù)據(jù)、希捷、東芝和日立在內(nèi)的幾乎所有全球硬盤產(chǎn)商都把泰國作為其主要組裝或零部件的產(chǎn)地。從7月到11月，受到洪水的持續(xù)影響，硬盤業(yè)界巨頭西部數(shù)據(jù)不得不暫時(shí)關(guān)停工廠、停止生產(chǎn)硬盤，日立旗下存儲(chǔ)部門以及東芝位于泰國的硬盤工廠也被迫關(guān)閉，希捷和三星由于生產(chǎn)重心沒有設(shè)在泰國，但是相關(guān)零配件的供應(yīng)鏈也遭受了嚴(yán)重的打擊，因此也關(guān)停了旗下的工廠。伴隨著硬盤產(chǎn)量的急劇下降，國際硬盤價(jià)格像坐火箭一樣嗖嗖地向上漲，一天一個(gè)價(jià)格根本不是什么稀罕事。讓國際IT廠商最為痛苦的還不僅僅是價(jià)格向上漲，拿不到貨才是最要命的。由于硬盤屬于通用產(chǎn)品，市場上通常都有現(xiàn)貨，所以國際IT廠商的硬盤儲(chǔ)備量通常不會(huì)超過兩周。但是，這一次洪水來勢洶洶，停產(chǎn)的硬盤廠家預(yù)計(jì)恢復(fù)供應(yīng)的時(shí)間至少是在六周以上。國際IT廠商再也坐不住了，為了能夠搶到硬盤，他們紛紛使出了渾身解數(shù)，有的甚至不惜派出采購人員“深入洪水一線”，坐鎮(zhèn)硬盤廠商，大有“舍身取義”之勢。這個(gè)時(shí)候，與供應(yīng)商維持著良好合作關(guān)系的IT廠商就顯示出了極強(qiáng)的優(yōu)勢。當(dāng)別的廠商哪怕是出高價(jià)也拿不到貨，急得像熱鍋上的螞蟻的時(shí)候。這些公司卻能夠保持較為穩(wěn)定的貨源，并與供應(yīng)商攜手一起制定方案，共同解決洪水所造成的危機(jī)。而這樣的關(guān)系并不是一蹴而就的，事實(shí)上，在采購與供應(yīng)的頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，這些廠家所采取的不同策略導(dǎo)致了不同結(jié)果的產(chǎn)生。在IT產(chǎn)品制造業(yè)中，通常會(huì)將零部件分成兩個(gè)大類。一個(gè)是戰(zhàn)略物資類，即采購金額大、影響大的重點(diǎn)物料，需要與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；一個(gè)是市場類物料，即我們通常所說的杠桿型物料，這類物料市場供應(yīng)充足，競爭激烈，因此廠商對供應(yīng)商的態(tài)度更多的是壓榨，盡可能以最低的成本達(dá)成這類物資的采購。那些將硬盤歸類為戰(zhàn)略類物資的IT廠商無疑是這場危機(jī)中的勝出者，而那些當(dāng)初將硬盤歸類為杠桿類物資的廠商由于與供應(yīng)商之間未建立起聯(lián)盟合作關(guān)系而在此次危機(jī)中盡顯被動(dòng)。7.該品類策略及任務(wù)分解根據(jù)定位，闡述品類未來的管理策略，并將策略分解為任務(wù)，內(nèi)容包括：在該品類上的管理策略建議；根據(jù)該策略，結(jié)合第一部分的問題分析，提出分解任務(wù)、行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間、負(fù)責(zé)人、達(dá)成的目標(biāo)等?？蓞⒖枷卤?，填寫表格的時(shí)候，需要注意供應(yīng)目標(biāo)、品類策略、行動(dòng)計(jì)劃的關(guān)聯(lián)性和一致性。8.該品類小組的組織架構(gòu)與工作方式之所以稱之為品類小組，是因?yàn)槠奉惒呗缘闹贫ê蛯?shí)施必須是跨部門的共同智慧的結(jié)晶。品類小組可以由采購品類經(jīng)理牽頭，匯同品質(zhì)、技術(shù)等部門共同組建，并向供應(yīng)鏈管理的高層直接匯報(bào)?？绮块T的好處是聽取來自不同部門的意見和建議，同時(shí)也利于品類