學(xué)豐田管理方式.docx

鹽城金剛星齒輪廠學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)管理方式要領(lǐng)提綱 講述人-儲(chǔ)秀庭通過近一個(gè)多月“豐田生產(chǎn)方式、管理方法”的學(xué)習(xí)，一線生產(chǎn)管理人員在現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式方法基礎(chǔ)上有了不同程度的進(jìn)步，尤其是在人的思想創(chuàng)新、生產(chǎn)方式創(chuàng)新、工裝改革創(chuàng)新等方面，各車間都有所成效，因此我們有必要將所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)管理方式來一次總結(jié)歸納，以便在我們今后的工作中有所應(yīng)用和借鑒，現(xiàn)就24個(gè)主要術(shù)語和概念進(jìn)行解釋。1、 豐田生產(chǎn)方式（TPS）對(duì)豐田生產(chǎn)方式加以剖析，首先是“豐田式制造方法”。這就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)建立流水作業(yè)線。它不像過去那樣，把車床和車床、銑床和銑床、鉆床和鉆床，都集中在一起，而是按照工藝程序，把車床、銑床、鉆床等一臺(tái)一臺(tái)地布置起來。按照這種排列，從過去一人管一臺(tái)過渡到“一人管多臺(tái)”，準(zhǔn)確地說是“一人管數(shù)道工序”，以提高生產(chǎn)效率。第二是“看板”方式，它是為了做到“豐田式制造方法”的非常及時(shí)生產(chǎn)而采取的一種手段。為了在需要的時(shí)候只得到需要的數(shù)量和需要的物品，“看板”作為取件指令和搬運(yùn)指令以及在生產(chǎn)時(shí)的作業(yè)信息而有效地發(fā)揮作用。2、 準(zhǔn)時(shí)化（JIT）如果能做到在需要的時(shí)候、按需要的數(shù)量取得需要的物品，就能夠消除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)、生產(chǎn)不均衡化的狀態(tài)以及管理不到位的現(xiàn)象，從而提高效率。它是豐田汽車工業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)人豐田喜一郎創(chuàng)造的。他的繼承者們發(fā)展了這種思想，總結(jié)成為生產(chǎn)體系。不僅是適時(shí)，而且要適量，這是關(guān)鍵的關(guān)鍵。“準(zhǔn)時(shí)化”和下述的“自動(dòng)化”思想構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。3、自動(dòng)化（jidoka）在豐田生產(chǎn)方式中，始終強(qiáng)調(diào)必須是帶人字旁的“自動(dòng)化”。所謂自動(dòng)化，是將人的智慧賦予機(jī)器的意思?！白詣?dòng)化”這種思想的發(fā)端是從豐田公司開山鼻祖豐田左吉的自動(dòng)紡織機(jī)開始的。豐田式自動(dòng)紡織機(jī)在經(jīng)紗斷了或緯紗沒有了的時(shí)候，機(jī)器立即停車，也就是裝有使機(jī)器能判斷工作狀態(tài)好壞的裝置。豐田公司，不僅把這種想法用于機(jī)器，而且也擴(kuò)大到流水線上的操作者。這就是說，如果發(fā)生異常，操作者可以把整個(gè)流水線停車。自動(dòng)化的優(yōu)點(diǎn)是，能夠防止生產(chǎn)次品，制止過量制造。此外，還能自動(dòng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的異?，F(xiàn)象。4、 目視化管理（VC）在“自動(dòng)化”的含義中，包含有這樣一種意思，即如果發(fā)生異?，F(xiàn)象，生產(chǎn)線和機(jī)床就立即停車。這種考慮的基礎(chǔ)，是非常清楚地知道何處正常，何處不正常。從質(zhì)量上來說，就是要使存在的問題表面化；從數(shù)量上來說，計(jì)劃的進(jìn)度要適宜。這一切都應(yīng)當(dāng)做到用眼一看就立即明了的程度，不僅生產(chǎn)線和機(jī)床，其它諸如物品的擺放，工序儲(chǔ)備量，“看板”的流通狀態(tài)，人員作業(yè)的進(jìn)行方法等，在這些方面均應(yīng)有完善的考慮。在引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，“目視化管理”是很徹底的。5、 工作指示燈（Andon）“目視化管理”中具有代表性的裝置是工作指示燈。這是掛在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的“生產(chǎn)線停車工作指示燈”。拿指示燈的用法來說，在機(jī)器開動(dòng)時(shí)亮綠燈，在作業(yè)人員要求幫助調(diào)節(jié)流水線的遲誤時(shí)亮黃燈，為糾正異?，F(xiàn)象需要停車時(shí)亮紅燈。這樣可以徹底排除異?，F(xiàn)象，不必?fù)?dān)心生產(chǎn)線出現(xiàn)故障而停車。6、 看板（Kanban）“看板”是實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的第一根支柱“恰到好處準(zhǔn)時(shí)化”的管理手段。多數(shù)是在四方形塑料口袋里裝一張小紙片，紙片上表明領(lǐng)取“什么”和領(lǐng)取“多少”，還有“什么東西怎么制造”等等。對(duì)后一道工序在需要的時(shí)候向前一道工序領(lǐng)取所需要的工件；前一道工序再生產(chǎn)相當(dāng)于領(lǐng)走的數(shù)量等信息作為補(bǔ)充。這就是“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)。在這種情況下，如果后一道工序到前一道工序去取件，那么“看板”就作為一種“取貨指令”或“運(yùn)貨指令”而將工序間聯(lián)系起來，所以稱之為“取貨看板或運(yùn)貨看板”。這是“看板”的重要作用之一。此外，還有在前一道工序?yàn)榱搜a(bǔ)充剛?cè)∽叩墓ぜr(shí)，指示生產(chǎn)的“生產(chǎn)看板”。這兩種看板表里一體，在豐田工廠內(nèi)各工序之間，豐田公司和協(xié)作企業(yè)之間。來回傳遞。其他還有一些不得已進(jìn)行批量生產(chǎn)的，例如，在沖壓零部件的生產(chǎn)中，使用著起著“信號(hào)作用”的看板?！翱窗濉笔悄荏w現(xiàn)人的意志的一種“信息”。7、要反復(fù)問5個(gè)“為什么” 為了能發(fā)現(xiàn)問題，就要反復(fù)問5個(gè)“為什么”。這是豐田人所具有的科學(xué)探索的基本態(tài)度。在豐田生產(chǎn)方式中，如果能反復(fù)5次問一下“為什么”，就能找出真正的原因，也就找到如何辦的解決方法。8、“真正的原因”比“原因”更重要“原因”的里面隱藏著“真正的原因”。在任何情況下，都要深刻地分析原因“為什么”，“為什么”如果找到真正的原因而不采取對(duì)策，就不能采取有效的行動(dòng)。9、 從“省力化”到“省人化”再到“少人化”引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，能夠減少人的勞動(dòng)強(qiáng)度，即實(shí)現(xiàn)“省力化”。但是更重要的是，要通過采用這種機(jī)器將人員減少，并將這些人員調(diào)回轉(zhuǎn)到需要的部門去。省人化以后，即便人工減少了0.9個(gè)，也沒有意義。因?yàn)橹挥袦p少一個(gè)人才會(huì)導(dǎo)致成本的降低，所以，必須實(shí)現(xiàn)省人化。豐田汽車工業(yè)公司制定了更加新的目標(biāo)，就是“少人化”。雖然我們?cè)浴笆∪嘶睘槟繕?biāo)推行了“自動(dòng)化”，但是減產(chǎn)時(shí)，卻不能按減產(chǎn)量的比例減少人員。這就是因?yàn)椤白詣?dòng)化”采取的是“定員制”。在經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展時(shí)期，需要集中智慧，打破這種定員制度，組織一種能適應(yīng)生產(chǎn)量的變化、無論幾個(gè)人都能進(jìn)行生產(chǎn)的生產(chǎn)線。這就是所謂“少人化”的目的。10、把“動(dòng)作”變?yōu)椤肮ぷ鳌睙o論動(dòng)作做得多么好，也不等于工作。工作就是按工序向前進(jìn)展，任務(wù)完成，浪費(fèi)少，效率高。管理監(jiān)督人員必須努力使部下的“動(dòng)作”變成“工作”。11、認(rèn)識(shí)浪費(fèi)，杜絕浪費(fèi)要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)，必須具體地分析浪費(fèi)的性質(zhì)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)上的浪費(fèi)可分為七類：過量生產(chǎn)的浪費(fèi)；窩工的時(shí)間浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)；加工本身的浪費(fèi)；庫存的浪費(fèi)；動(dòng)作上的浪費(fèi)；制造次品的浪費(fèi)。例如，就“過量生產(chǎn)”的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)來說，在資源有限的經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展時(shí)期，這種無效勞動(dòng)和浪費(fèi)與其說是企業(yè)的損失，不如說是對(duì)社會(huì)的犯罪。消除這種無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，對(duì)于企業(yè)來說是至高無上的責(zé)任。12、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置（FP）為了在生產(chǎn)流程生產(chǎn)100%的合格品，便應(yīng)對(duì)附件和安裝工具進(jìn)行多方面的改進(jìn)，防止出次品于未然。這種結(jié)構(gòu)叫做：“質(zhì)量保險(xiǎn)裝置”。這種裝置具有各式各樣的結(jié)構(gòu)，其功能分別如下：如果操作有差錯(cuò)，就讓出物品和鍛冶工具脫離開的裝置；如果物品不合適，機(jī)器就不開始加工的裝置；如果操作有差錯(cuò)，機(jī)器就不加工的裝置；自然修正操作差錯(cuò)和動(dòng)作差錯(cuò)之后進(jìn)行加工的裝置；在后一道工序檢查前一道工序不合適的地方，制止不良狀況出現(xiàn)的裝置；如果忘記操作就不開始下一道工序的裝置；等等。13、貫徹標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)豐田生產(chǎn)方式是：“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)。所以，各工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表必須簡(jiǎn)單明確。標(biāo)準(zhǔn)有三條：指明必須在幾分幾秒內(nèi)制造一臺(tái)或一件產(chǎn)品的“周期時(shí)間”；按時(shí)間先后安排的“作業(yè)程序”；在繼續(xù)作業(yè)所需要的最小限度的工序內(nèi)準(zhǔn)備加工工件，即“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量”。14、“流水作業(yè)”和“傳送作業(yè)”“流水作業(yè)”是指物品在流動(dòng)過程中，在各道工序上得以加工，附加其價(jià)值。只使用傳送帶運(yùn)輸物品，不叫“流水作業(yè)”，而叫“傳送作業(yè)”。豐田生產(chǎn)方式的基本條件，就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)“建立流動(dòng)裝置”，這當(dāng)然就是建立“流水作業(yè)線”。15、多工序操作例如在機(jī)械加工工序中，假如縱向平行排列著車床、銑床、鉆床等等。這種排列是根據(jù)生產(chǎn)的流程，各將5臺(tái)車床排列起來。在這里，一名操作者操縱5臺(tái)車床，這叫做“多機(jī)床操作”。操作5臺(tái)銑床或5臺(tái)鉆床也同樣如此。與這一點(diǎn)不同，一名操作人員操作一臺(tái)車床、一臺(tái)銑床、一臺(tái)鉆床，擔(dān)負(fù)著多工序的加工任務(wù)，這叫做“多工序操作”在豐田生產(chǎn)方式中，重視建立生產(chǎn)流程，因此致力于實(shí)現(xiàn)“一人多工序”。這將直接導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)“少人化”。對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員來說，是從“單工種”向“多工種”前進(jìn)。16、建立交接棒區(qū)在游泳的接力賽中，速度快的人和速度慢的人，同樣都負(fù)擔(dān)相同的距離。但是，在田徑的接力賽中，在接棒區(qū)，速度快的人可以彌補(bǔ)速度慢的劣勢(shì)。在生產(chǎn)線的作業(yè)中，采用田徑接力的方式較為理想。監(jiān)督人員為了提高生產(chǎn)線的加工速度和效率，安排好類似接力賽中的助跑區(qū)是非常重要的。17、不制造孤島狀態(tài)如果作業(yè)人員站得很分散，便不可能互相幫助。在工作搭配方面下功夫，安排能夠互相幫助的作業(yè)分配或作業(yè)部署，也可以達(dá)到“少人化”。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)建立靈活的流水線，就不會(huì)出現(xiàn)孤島狀態(tài)。18、生產(chǎn)的“均衡化”在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，產(chǎn)品的流動(dòng)狀態(tài)波動(dòng)越大，其無效勞動(dòng)和浪費(fèi)也就越多。設(shè)備、人員、庫存以及其他生產(chǎn)所必須的各種因素，一定要與生產(chǎn)的高峰非常吻合地進(jìn)行準(zhǔn)備。如果后一道工序在時(shí)間和數(shù)量上都不能均衡地領(lǐng)取工件，這種不均衡的程度越追溯到前一道工序，后果就越來越嚴(yán)重。要防止包括外部協(xié)作企業(yè)在內(nèi)的所有生產(chǎn)線上的不均衡現(xiàn)象出現(xiàn)，就必須努力消除總裝配線上的不均衡現(xiàn)象。豐田汽車工業(yè)公司的各個(gè)最后工序不實(shí)行將同類產(chǎn)品匯總傳送的辦法，而是以制造一臺(tái)一臺(tái)各不相同的型號(hào)的汽車為前提，實(shí)行均衡化生產(chǎn)。19、縮小批量，迅速變換程序?yàn)榱俗龅缴a(chǎn)的“均衡化”，要盡量縮小批量。以往在計(jì)劃生產(chǎn)的情況下，是批量“越大越好”。就最后的裝配工序來說，要盡 量搞成不裝配同一種類的汽車。最后的裝配工序一縮小批量，前一道工序即沖壓部門就當(dāng)然應(yīng)當(dāng)配合。他必須頻繁地變換沖壓機(jī)的模具，也即“變換程序”。此外，一切工序也都如此。迄今為止，沖壓機(jī)裝上一個(gè)模具后要盡量多地連續(xù)沖壓已成為一種“常識(shí)”；然而，在豐田生產(chǎn)方式中，這種常識(shí)不適用了。模具的變換調(diào)整必須迅速進(jìn)行。通過訓(xùn)練，模具的變換速度加快了，在1946年至1955年期間，就突破了1小時(shí)而變成了15分鐘，目前更縮短到3分鐘。20、別怕把生產(chǎn)線停下來！不停車的生產(chǎn)線，不是真正完善的生產(chǎn)線，就是存在大問題的生產(chǎn)線。許多人被安排在生產(chǎn)線上，不停止運(yùn)轉(zhuǎn)，問題也就不會(huì)公開表現(xiàn)出來。這是完全要不得的生產(chǎn)線。重要的問題是，要先把生產(chǎn)線變成一種根據(jù)需要在任何時(shí)候都能停止的生產(chǎn)線，然后，再反復(fù)進(jìn)行改進(jìn)，最后建立起不需要停車的、基本性質(zhì)很好的生產(chǎn)線。這樣就一點(diǎn)也不必害怕把生產(chǎn)線停下來。21、需求量等于生產(chǎn)量在豐田生產(chǎn)方式中，所謂生產(chǎn)量就是市場(chǎng)需求量。因此，所謂需求量也就是銷售量。市場(chǎng)需求是與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)直接聯(lián)系著的，因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不能隨意變更生產(chǎn)數(shù)量。提高效率也必須以需求量為前提來進(jìn)行。這樣就可以防止過量生產(chǎn)的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。22、開動(dòng)率與可動(dòng)率“開動(dòng)率”是指一臺(tái)機(jī)器的現(xiàn)有實(shí)際成績(jī)同一定時(shí)間內(nèi)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力的比率。銷路不佳時(shí)，開動(dòng)率當(dāng)然要下降。反之，訂貨增多 時(shí)也有可能因加班加點(diǎn)和輪班倒休而開動(dòng)到120.這種開動(dòng)率好 壞，是一種根據(jù)產(chǎn)品需求量所作出的設(shè)備的選擇問題。在豐田公司中所說的“可動(dòng)率”，是指任何時(shí)候想使設(shè)備開動(dòng)時(shí)都能開動(dòng)的狀態(tài)?？蓜?dòng)率能達(dá)到100是最理想的狀態(tài)。為此，必須確實(shí)做好機(jī)器的保養(yǎng)，必須設(shè)法縮短變換生產(chǎn)程序的時(shí)間。23、從改進(jìn)作業(yè)到改進(jìn)設(shè)備生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)方案，大體上可分為：包括制定作業(yè)規(guī)章程序，改換布置，明確工件存放場(chǎng)所等“作業(yè)的改進(jìn)”，包括引進(jìn)裝置，設(shè)備自動(dòng)化等“設(shè)備的改進(jìn)”。改進(jìn)設(shè)備需要花錢，而且要避免重復(fù)進(jìn)行。豐田生產(chǎn)方式首先要求操作的程序化和標(biāo)準(zhǔn)化。這樣便