基于能力管理來選用人才.doc

基于能力管理來選用人才文/馬超識(shí)人與容人是企業(yè)人才選用的前提人的素質(zhì)不同，這叫做才；某種素質(zhì)能勝任某種的工作，這就是“能”。勝任崗位要求人員有對(duì)應(yīng)的才能：如果一個(gè)人的才和某個(gè)崗位要求的能力不匹配，那么，他就不能擔(dān)任這個(gè)崗位，應(yīng)該去匹配另外合適的崗位?？v橫家劉邵在其人物志道出了人才選拔與任用的前提：了解人的偏才特征，容人所短，切勿以己度人。古人將人才分為八類，即：（1）清節(jié)之才品行正直高尚，但拙于法制或術(shù)謀；（2）法制之才建法立制、能將各類大事治理得當(dāng)，卻不懂隨機(jī)應(yīng)變；（3）術(shù)謀之才善出奇謀妙策，卻不能遵守法制；（4）器能之才精于處理具體事務(wù)，卻沒有建立體系的能力；（5）智意之才能隨機(jī)應(yīng)變，多謀但不講原則；（6）伎倆之才只講究方法技巧、鉆營(yíng)取巧，卻可能把道德置于一邊；（7）臧否之才善于觀察和評(píng)價(jià)他人，卻不能理解奇人異事；（8）言語之才能言善辯，善于口頭表達(dá)，但卻不懂韜光養(yǎng)晦的好處。每一類型的人才都有其優(yōu)劣或長(zhǎng)短，僅具備一種才能的人，只認(rèn)可同類才能的人的長(zhǎng)處；有兩種才能的人，就知道對(duì)應(yīng)的兩種才能的人的長(zhǎng)處；具備了各種才能的人，就能夠識(shí)別具有不同才能的人。所以說，識(shí)別某種類型人才的優(yōu)勢(shì)與“短板”，并能“隱其惡而揚(yáng)其善”，就尤為重要了。正所謂：用人所長(zhǎng)，則天下無不可用之人；用人所短，則天下無可用之人。根據(jù)崗位能力考核指標(biāo)評(píng)價(jià)人員能力崗位勝任能力不僅僅取決于崗位的工作職責(zé)，還源于三個(gè)層面需求，即組織層面、部門層面、崗位層面，只有將這三個(gè)層面對(duì)崗位的能力指標(biāo)的要求歸集起來，才能全面評(píng)估人崗匹配的程度。三個(gè)層面的需求分析1.組織層面的需求組織層面的需求主要取決于企業(yè)的文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化主要是指企業(yè)的核心價(jià)值觀價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配觀；而企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力則取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心能力。其中，企業(yè)的核心能力可以從企業(yè)戰(zhàn)略分解得出，試以某制造型企業(yè)為例，該企業(yè)未來五年戰(zhàn)略是SLIM522戰(zhàn)略，企業(yè)核心能力分解步驟如下：首先，界定戰(zhàn)略?！癝LIM” 明確了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即S（Speed）快速反應(yīng)；L（Low Cost）降低成本；I（Innovation）革新；M（Mind） 革新意識(shí)?！?22”明確了公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，用5年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和效益兩個(gè)增倍，即在現(xiàn)有條件下實(shí)現(xiàn)2倍的產(chǎn)能，研發(fā)效率提升50%，制造效率提升50%，品質(zhì)提升50%，到年再造一個(gè)公司，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)規(guī)模50億。其次，根據(jù)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)策略。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的長(zhǎng)中短期經(jīng)營(yíng)策略。最后，分析組織所需要的能力。由此可知，該公司對(duì)于技術(shù)類崗位要求有技術(shù)創(chuàng)新能力，對(duì)于生產(chǎn)類崗位要有精益制造能力，對(duì)于管理類崗位要有新項(xiàng)目運(yùn)作能力等。2.部門層面的需求部門層面的需求主要取決于部門負(fù)責(zé)人的管理風(fēng)格、人員結(jié)構(gòu)。比如，一個(gè)急性子的上司最好不要匹配慢性子的下屬；一個(gè)整體工作經(jīng)驗(yàn)偏低的團(tuán)隊(duì)，在人才選拔上一定要匹配工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且必須具備較強(qiáng)的指導(dǎo)他人能力的人員。3.崗位層面的需求崗位層面的需求就是指履行崗位工作職責(zé)所需要的知識(shí)、操作技能。那么，如何快速推導(dǎo)出崗位履職所需要的對(duì)應(yīng)的勝任能力呢？首先，將實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)所需要的工作活動(dòng)進(jìn)行分層分類羅列（通?？梢园绰氊?zé)、任務(wù)、行為表現(xiàn)進(jìn)行層級(jí)歸納），例如對(duì)培訓(xùn)經(jīng)理崗位職責(zé)的分析如表2所示。其次，根據(jù)具體行為表現(xiàn)推導(dǎo)出崗位所需要的知識(shí)、技能等能力指標(biāo)，并標(biāo)注崗位對(duì)各種能力指標(biāo)要求程度：優(yōu)秀、良好、合格（如表3）。三層能力指標(biāo)需求匯總根據(jù)組織、部門、崗位三個(gè)層面推導(dǎo)出的能力指標(biāo)，建立崗位最終的能力指標(biāo)與需求程度表（可參考表3格式）。開展人員能力評(píng)價(jià)能力指標(biāo)一般都是用工作行為來進(jìn)行描述，所以能力評(píng)價(jià)也可通過行為表現(xiàn)的程度、頻次來進(jìn)行評(píng)估，常用的能力評(píng)價(jià)方法是行為等級(jí)錨定法，將每個(gè)能力指標(biāo)定義、分層，并且每個(gè)層級(jí)都羅列出對(duì)應(yīng)的多種行為表現(xiàn)（如表4）。確立了崗位能力指標(biāo)的行為等級(jí)錨定表后，就可以用360的能力評(píng)價(jià)問卷調(diào)查法以及其他行為面試法，如FBEI訪談（Focus Behavioral Event Interview， 定向行為事件訪談）、結(jié)構(gòu)化面試法、情景模擬法等工具來開展具體的人員能力評(píng)價(jià)工作。一般來說，為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的效度與信度，最好是先用通過問卷進(jìn)行摸底，再用行為面試法進(jìn)行確認(rèn)與糾正。依據(jù)能力評(píng)價(jià)結(jié)果，做好人崗匹配明晰了崗位的能力標(biāo)準(zhǔn)和人員的能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，剩下的事情就需要做好人崗匹配的工作了。一般而言，當(dāng)員工的能力完全勝任崗位能力標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，那么就應(yīng)該直接使用和重用；當(dāng)員工的能力勉強(qiáng)匹配崗位要求時(shí)，如核心能力或者大部分能力達(dá)到崗位要求，那么就應(yīng)該培養(yǎng)使用，通過他人的指導(dǎo)或者其他方式的培訓(xùn)以使其能力提升，進(jìn)而勝任崗位工作；當(dāng)員工的大部分能力無法達(dá)到崗位要求時(shí)，或者不具備崗位所要求的核心能力時(shí)，那么就需要再選擇另外適合的崗位?！坝械掠胁?，破格使用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無德無才，堅(jiān)決不用”。這里的德和才可看作能力的兩個(gè)維度，當(dāng)人員能力都符合崗位要求時(shí)，即德和才都匹配崗位，就應(yīng)該直接提拔上任；當(dāng)?shù)禄虿挪荒芷ヅ鋶徫荒芰?biāo)準(zhǔn)時(shí)，要么培養(yǎng)使用，要么限制使用；當(dāng)人員的德和才都達(dá)不到崗位要求時(shí)，那么就不能讓他在這個(gè)崗位上繼續(xù)任用了。需要注意的是：人崗匹配也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。當(dāng)組織發(fā)生變化，如組織架構(gòu)變更、崗位工作職責(zé)進(jìn)行增減，那么崗位對(duì)應(yīng)的勝任能力也會(huì)發(fā)生變化，繼而對(duì)人員能力的要求也會(huì)變化，這時(shí)就需要在崗人員通過培訓(xùn)來發(fā)展自身能力，以重新達(dá)到滿足崗位勝任力的要求；同時(shí)，因?yàn)槿藛T的能力發(fā)生變化，對(duì)崗位也會(huì)有新的要求，所以能力提升的人員需要有晉升或其他發(fā)展空間；能力不變甚至下降的人員，面臨著被能力更強(qiáng)者替代或者調(diào)崗的威脅。其中