管理流程設計與流程再造.doc

.第一講 流程變革的意義（上）2一、企業(yè)的困惑2二、什么是“流程”2三、中國企業(yè)在管理上的三大“癌癥”2四、流程的五大特征（上）3第二講 流程變革的意義（中）4一、流程的五大特征（下）4二、傳統(tǒng)企業(yè)的流程體系4三、寶塔式企業(yè)的組織結構5第三講 流程變革的意義（下）6一、流程變革的必要性6二、流程變革的作用6三、不同的管理變革比較6四、流程變革與ISO9000的區(qū)別7五、流程變革的思考邏輯7第四講 流程與戰(zhàn)略的關系8一、企業(yè)戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)的關系8二、案例 通用電氣戰(zhàn)略變革8三、流程與戰(zhàn)略目標的關系9第五講 流程與戰(zhàn)略/客戶的關系12一、流程變革與戰(zhàn)略的關系12二、戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口12三、平衡計分法的啟迪13四、客戶的價值確定13第六講 流程與客戶的關系16一、確定客戶要求及其解決方法16二、尋找差異及其解決方法19第七講 建立企業(yè)流程框架（上）23一、流程優(yōu)化成功因素23二、流程的分類和決策流程24三、業(yè)務流程的層級結構25第八講 建立企業(yè)流程框架（下）27一、核心流程27二、支持流程31第九講 流程變革的程序（上）36一、流程變革的流程36二、流程變革的階段一：準備期36三、流程變革的階段二：計劃評估期37第十講 流程變革的程序（中）39一、流程變革的階段三：流程評估與改造39二、流程變革的階段四：流程實施與改善40三、流程變革的階段五：管理評估40四、COPQ冰山論和流程優(yōu)化41第十一講 流程變革的程序（下）43一、流程優(yōu)化示例43二、推/拉式流程設計理念44三、流程設計與部門職能設計的關系45第十二講 流程實施與控制47一、流程變革指標的確定47二、規(guī)章制度與流程的關系53精選word范本！第一講 流程變革的意義（上）中國的企業(yè)在傳統(tǒng)觀念的影響下，有極強的組織意識和組織觀念，但往往十分缺乏對流程的認知和足夠的重視。于是，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模越大，組織就日益龐大和趨于復雜，而企業(yè)的組織也就開始“割裂”流程。結果是扯皮、內耗、推諉、幫派等問題日益嚴重，最終不但大大增加了企業(yè)成本，還嚴重侵蝕了團隊精神和人際關系。本課程闡述企業(yè)流程優(yōu)化和再造的理論、方法及作用，從而達到協(xié)助企業(yè)中高層管理人員掌握流程優(yōu)化和再造工作的目的。一、企業(yè)的困惑當前企業(yè)存在的主要困惑有： 企業(yè)發(fā)展時間越長，規(guī)模越大，部門建設就會越來越健全； 部門建設越健全，部門與部門之間的矛盾、內耗、摩擦就越大。企業(yè)存在的問題中，非常突出的一點是“用流程拉通部門，流程的權威大于權力！”二、什么是“流程”在一般情況下，流程(PROCESS)的特點應包括： 為達成某一結果所必須的一系列活動； 活動集合了所需的人員、設備、物料； 活動達成為顧客創(chuàng)造更多價值的結果。從上面的特點可以看到，流程應是“一系列能為顧客創(chuàng)造價值的工作任務”。形容流程的“關鍵詞”就是：一系列能為顧客創(chuàng)造價值的工作任務。什么是“流程”？對于流程的定義，在傳統(tǒng)的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是說，可以將流程等同于“經(jīng)脈”來理解。三、中國企業(yè)在管理上的三大“癌癥”1、缺乏戰(zhàn)略的導向2、組織和流程前后順序顛倒3、組織老化四、流程的五大特征（上）流程具有的5個特征： 可以被準確衡量的投入； 可以被準確衡量的產(chǎn)出； 可以被準確衡量的品質； 可以被準確衡量的成本； 可以被準確重復的過程。從這些特征可以看出，流程就是“高壓線”，不可隨意變動！第二講 流程變革的意義（中）一、流程的五大特征（下）案例IBM公司的流程改造若干年前有一家公司叫IBM，他們發(fā)現(xiàn)公司的營業(yè)額在下降，大客戶有流失的趨勢。中國的企業(yè)遇到這樣的情況，會怎么辦？中國企業(yè)開始降價，然后請客、吃飯、桑拿、紅包吃喝嫖賭加降價五招。已經(jīng)成為很多企業(yè)的營銷的五大要素，也是核心競爭力。當IBM發(fā)現(xiàn)它的營業(yè)額有下降的趨勢,并且成本在上升,大客戶在流失。它的第一反應就是，我的流程出問題了，我的流程沒有我的競爭對手優(yōu)越了。那怎么辦呢？于是在全中國區(qū)進行一次管理的變革，那么這次管理的變革的主題是什么呢？主題是大客戶管理。這是定位的主題，具體的方法、手段和措施是流程的優(yōu)化與再造，這就是一個優(yōu)秀的世界企業(yè)的思維模式和行為模式。當他們發(fā)生問題的時候，首先會去考量，它的戰(zhàn)略有沒有問題；第二就會考量，流程有沒有問題；第三才會考量，組織有沒有問題；第四才會考量，目標管理體系。績效管理體系、考核體系、薪酬激勵機制，一環(huán)扣一環(huán)，管理并不是那么復雜的事情。所以每一個企業(yè)都可以簡單的按照這個標準去衡量你們公司的流程，是否已經(jīng)具備了這樣的特征：投入產(chǎn)出可以被計算，品質成本穩(wěn)定，過程可以重復。二、傳統(tǒng)企業(yè)的流程體系許多企業(yè)依據(jù)工作和技能組織職能部門，自上而下垂直管理，但橫向跨部門工作缺乏動力。圖2-1 傳統(tǒng)企業(yè)的流程體系由此可以看出，傳統(tǒng)企業(yè)的流程體系體系中，存在的主要問題可歸結為： 縱向的層級管理； 部門間內部矛盾； 內部的衡量指標； 疏忽市場與客戶。三、寶塔式企業(yè)的組織結構寶塔式企業(yè)的組織結構，又稱為橫向層級式封閉配置。企業(yè)必須從客戶的角度審視自己，客戶看不到企業(yè)的部門，他們只能看到企業(yè)流程的結果；產(chǎn)品和服務與客戶的流程關系是水平的，并需要企業(yè)全員參與流程。圖2-2 流程特征透視透視流程特征，可以發(fā)現(xiàn)，好的流程中必須達到： 橫向水平的部門參與； 集中注意在客戶身上； 重視跨部門的信息流； 注重客戶的衡量指標。第三講 流程變革的意義（下）一、流程變革的必要性流程變革主要是因為顧客、競爭和變革需求這三方面的推動。流程1、顧客第一： 企業(yè)不再處于市場交易的上風； 顧客擁有決定與支配的主導權；2、競爭激烈： 必需重新發(fā)展更佳的作業(yè)流程； 快速持續(xù)改善以保持競爭優(yōu)勢；3、變革需求： 企業(yè)必需重新定位、重新組織； 企業(yè)必需重建系統(tǒng)、重振活力。二、流程變革的作用流程變革的作用是： 對股東投資產(chǎn)生高額回報； 將策略性目標轉換成結果； 快速并大幅度的業(yè)績改進； 明顯增加收入并降低成本?？偠灾鞒套兏锞褪且耙钥蛻艉褪袌鲂枨鬄橹行摹?！三、不同的管理變革比較不同的管理變革比較：、常規(guī)改善 注重于日常工作的改善 “由下而上”的改善活動 注重對內部客戶的影響。2、 流程優(yōu)化 注重核心企業(yè)流程改善； 注重跨職能部門的改善； “由上至下”的改善活動； 注重對市場客戶的影響； 注重對戰(zhàn)略目標的影響。四、流程變革與ISO9000的區(qū)別很多人發(fā)現(xiàn)，流程變革與ISO9000有很多相似之處，但仔細研究可以看到，二者是不盡相同的。流程變革的特點是： 與公司戰(zhàn)略緊密結合； 有賴高層領導的承諾； 注重客戶和市場要求； 基于衡量和分析改進； 與獎懲激勵緊密結合。ISO9000的特點是： 與品質控制緊密結合； 有賴于執(zhí)行層的承諾； 注重內部的工作協(xié)調； 基于現(xiàn)狀的文本描述； 與通過審核緊密結合五、流程變革的思考邏輯1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略意圖？2、根據(jù)戰(zhàn)略目標鎖定的客戶群？3、關鍵客戶的關鍵需求和要素？4、目前運營系統(tǒng)的問題和差距？自檢作為管理者，面對流程變革，應該怎么看待，對此，有如下問題需要進行思考邏輯：企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略意圖？根據(jù)戰(zhàn)略目標鎖定的客戶群？關鍵客戶的關鍵需求和要素？目前運營系統(tǒng)的問題和差距？將這些問題歸納起來，可以用一句話來概括：企業(yè)管理變革的方向和方法是那些，那么，您的企業(yè)管理變革的方向是什么，請寫出您的想法。參考答案第四講 流程與戰(zhàn)略的關系一、企業(yè)戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)的關系對于流程的戰(zhàn)略實現(xiàn)，必須將資源集中在最有助于達到戰(zhàn)略目標的工作上，也就是要做的以下三個方面： 定義企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及衡量手段； 確定優(yōu)先次序改進動力/程序/項目； 確定戰(zhàn)略如何與企業(yè)運營系統(tǒng)整合。圖4-1 企業(yè)戰(zhàn)略與人員聯(lián)盟的相互作用二、案例 通用電氣戰(zhàn)略變革1、70年代末以通用電器的戰(zhàn)略變革為例，在20世紀70年代末，通用電氣的戰(zhàn)略是： 追求覆蓋率，發(fā)展屬下所有企業(yè) 執(zhí)行復雜的衡量和控制系統(tǒng) 關注增長目標，240個利潤中心2、80年代末到了20世紀80年代末，通用電氣的戰(zhàn)略是： 每個領域的第1或第2 在各組織之間分享權利 企業(yè)自決戰(zhàn)略 13個全球單位，取代利潤中心3、90年代末20世紀90年代末，通用電氣的戰(zhàn)略則是： 用六西格瑪引導關鍵流程 企業(yè)強調服務 13個全球化單位 以客戶為中心的組織從上面通用電器的例子可以看到，隨著戰(zhàn)略的不斷變革，領導團隊的戰(zhàn)略思想也需要變革，實際上，領導團隊的戰(zhàn)略思想變革要先于企業(yè)戰(zhàn)略變革，而戰(zhàn)略變革則導致流程發(fā)生變革。圖4-2 領導團隊戰(zhàn)略思想的轉變三、流程與戰(zhàn)略目標的關系流程與戰(zhàn)略目標的關系可以歸納為： 核心流程必須確立關鍵點； 流程的關鍵點就是考核點； 考核必須與激勵機制匹配。因此，沒有目標及流程就無法考核！【示例】 戰(zhàn)略目標與KPI指標在戰(zhàn)略目標和KPI指標關鍵業(yè)績指標評價中，對于客戶，評價指標一般是： 留存率 忠實/滿意度 不良行為 壞賬 收益分類其中，忠實/滿意度一般包括“評價指標”的忠實/滿意度和投訴統(tǒng)計的忠實/滿意度兩個內容。對于市場，評價指標一般是： 途徑 分區(qū)凈收入% 贏得/失去 份額分析對于股東，評價指標一般是： 凈收入 資產(chǎn)收益率 市場份額 合規(guī)性 增長率對于產(chǎn)品，評價指標一般是： 新產(chǎn)品增長 服務收入增長 傳統(tǒng)產(chǎn)品 新產(chǎn)品凈收入%對于雇員，評價指標一般是： 保持度 知識/培訓 職員其中，職員評價指標一般包括提升、曠工、空職位時間等內容。由此，可以得出，流程評價指標一般是： 流程生產(chǎn)力 流程效率 分程序的容量 流程風險 流程Sigma確定部門關鍵業(yè)績評價指標，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括財務、客戶、銷售/市場、營運、員工和其他部分，通過對KPI/KVD（即關鍵業(yè)績指標/關鍵價值）的驅動因素考核，以及對目標/目的和現(xiàn)在業(yè)績的考核，從而確定部門關鍵業(yè)績。種類KPI/KVD關鍵業(yè)績指標/關鍵價值驅動因素目標/目的現(xiàn)在業(yè)績財務客戶銷售/市場營運員工其他流程變革與戰(zhàn)略的關系可用下圖來表示：圖4-3 流程變革與戰(zhàn)略的關系第五講 流程與戰(zhàn)略/客戶的關系一、流程變革與戰(zhàn)略的關系通過對人力資源、財務、經(jīng)營計劃等管理控制流程的有效管控，在運營流程的增值性，規(guī)劃設計、營銷、市場、客戶服務等將發(fā)揮作用，從而對客戶形成回報。同時，在戰(zhàn)略決策流程的方向性上，戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務拓展也會對規(guī)劃設計、營銷、市場、客戶服務等發(fā)揮作用，由此，即形式基于戰(zhàn)略的流程管控體系，如下圖所示：圖5-1 基于戰(zhàn)略的流程管控體系基于戰(zhàn)略的流程管控體系： 戰(zhàn)略決策流程（方向性） 運營流程（增值性） 管理控制流程（效率）二、戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口如下圖所示：圖5-2 戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口 三、平衡計分法的啟迪在流程設計中，使用平衡計分法，其作用是顯而易見的，可以從以下四個方面來歸納描述： 股東滿意財務指標，滿足股東的需求，務必實現(xiàn)的業(yè)績指標； 顧客滿意要想股東滿意，必須實現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會； 內部過程要想顧客滿意，我們必須改進我們的內部過程，從而使顧客滿意； 學習與成長要想使內部過程得到改進，我們必須學習、成長，以滿足內部過程的改進。四、客戶的價值確定客戶的價值是由質量、成本、交付、服務和安全、公司責任等方面來確定的，從根本上講，確定了產(chǎn)品或服務特征、屬性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、誤差等指標，也就是對細化的質量具有可描述、可實現(xiàn)的指標體系，則質量就是可控的，同樣，成本和其他屬性也是如此確定?？捎孟聢D來描述客戶價值確定的過程：圖5-3 客戶的價值確定市場的特征包括了市場趨勢、競爭者資料、客戶要求，從而決定了市場分析的重點，而市場分析需要得出策略發(fā)展和核心流程改進的方向，這就是客戶和市場要求的關系，如下圖所示：圖5-4 客戶和市場的要求為了制定戰(zhàn)略目標，需要考量以下方面，請寫出您的考量結果：考量內容考量結果留存率忠實/滿意度不良行為壞賬收益分類途徑分區(qū)凈收入%贏得/失去份額分析凈收入資產(chǎn)收益率市場份額合規(guī)性增長率新產(chǎn)品增長服務收入增長傳統(tǒng)產(chǎn)品新產(chǎn)品凈收入%保持度知識/培訓職員流程生產(chǎn)力流程效率分程序的容量流程風險流程Sigma第六講 流程與客戶的關系一、確定客戶要求及其解決方法確定客戶要求即確定目標和中心主題的過程，其分別所代表的含義為：目標： 識別流程的關鍵客戶要求。中心主題： 收集分析并確定客戶心聲； 制定客戶導向的相關策略； 將客戶心聲轉成客戶要求?？蛻舻膬r值重點就是“把重點放在客戶價值上”，即通過“供貨商-流程輸入業(yè)務流程流程產(chǎn)出”的關系鏈，從而確定關鍵客戶要求。另一方面，流程輸入決定輸入衡量，業(yè)務流程決定流程衡量，流程產(chǎn)出決定產(chǎn)出業(yè)績表現(xiàn)衡量，關鍵客戶要求決定客戶價值，這一切又共同決定基于客戶期望和流程業(yè)績表現(xiàn)的舉措，如下圖所示：圖6-1 客戶的價值重點客戶交流的重點為： 客戶投訴； 客戶稱贊； 產(chǎn)品退貨； 合約取消； 市場份額； 客戶背叛； 客戶獲?。?客戶推薦； 電話拒絕； 其他類型?？蛻粜穆暤膩碓纯捎孟聢D來表示：圖6-2 客戶心聲的來源由上圖可得出，聆聽客戶心聲的步驟為：步驟1：建立客戶信息系統(tǒng)渠道；步驟2：聆聽并且收集客戶心聲；步驟3：把心聲轉化成關鍵要求；步驟4：制訂衡量和改善的指標。制定客戶為中心的業(yè)務策略后，就需要聆聽客戶的心聲，并轉化客戶心聲成關鍵客戶要求。在此基礎上判斷流程是否存在，如果存在，則制定衡量和指標；如果不存在，就設計流程，這個過程可用以下流程圖來表示：圖6-3 衡量客戶心聲 以客戶為中心的業(yè)務策略包括三個步驟：步驟1：制訂以客戶為中心的業(yè)務策略制訂以客戶為中心的業(yè)務策略，關鍵是用好80/20原則，即對全部客戶進行分類，找出貢獻80%價值的20%核心客戶。如下圖：圖6-4 制訂以客戶為中心的業(yè)務策略那么，什么是關鍵客戶要求？我們可依據(jù)以下標準來判斷關鍵客戶要求： 對客戶的購買起決定性作用； 客戶價值觀的重要組成部分； 對客戶是“必需”和“必要”的； 可以被衡量的客戶認定規(guī)格； 客戶可接受的業(yè)績表現(xiàn)范圍； 關聯(lián)到業(yè)務流程的產(chǎn)出目標。步驟2：聆聽客戶心聲內容和外部資料、聆聽站、研究方法等因素共同決定了客戶信息的來源，其關系如下圖：圖6-5 聆聽客戶心聲內部和外部的資料指： 公司內信息 行業(yè)專家 二手資料 競爭者聆聽站指： 投訴 客戶服務代表 銷售代表 賬單 應收賬款 收款研究方法指： 會見 聚焦團體 調查 觀察步驟3：確定關鍵客戶要求確定關鍵客戶要求就是從客戶心聲出發(fā)，找到關鍵客戶問題，從而確定客戶要求的過程。圖6-6 確定關鍵客戶要求二、尋找差異及其解決方法差異指一個流程在每次產(chǎn)品或服務交付后沒有產(chǎn)生完全一致的結果；差異存在于所有流程中，衡量和理解差異有助于識別目前的業(yè)績水平；差異指出企業(yè)需要什么變革以減少到客戶處的誤差。通常情況下，評估差異的方法和工具包括Pareto、Scatter、Run、Histogram等四種工具。圖6-7 評估差異的方法和工具通過流程分析減少誤差則是由交付時間頻率和交付時間共同來確定，其確定方法如下圖：圖6-8 通過流程分析減少誤差尋找差異的來源包括因果圖、解因圖兩種辦法。典型的因果圖如下：圖6-9 因果圖因果圖有助于達成對問題的共識并揭示出問題的潛在驅動因素。構建解因圖的步驟如下：圖6-10 構建解因圖流程變革與業(yè)務改進的過程就是分析并減少誤差的過程，也就是由流程產(chǎn)出差異分析引起誤差的原因。從而對供貨商、投入、業(yè)務流程、流程產(chǎn)出等進行改進，從而減少誤差，達到優(yōu)化市場和關鍵客戶要求的過程。圖6-11 流程變革與業(yè)務改進流程產(chǎn)出指標包括質量關鍵點和流程關鍵點：圖6-12 流程產(chǎn)出指標送你一朵美麗的花在客戶價值確定的過程中，質量、成本、交付、服務和安全、公司責任等方面都會發(fā)揮作用，可將這些因素看作是花瓣，要想讓鮮花的更漂亮，要想獲得客戶價值確定的成功，需要很多條件，你能給這朵美麗的花再添上幾片花瓣嗎？第七講 建立企業(yè)流程框架（上）一、流程優(yōu)化成功因素流程優(yōu)化成功因素包括義務流程框架、可計量的衡量和結果、客戶和市場網(wǎng)絡、獎勵和責任、策略綜合、全職的流程優(yōu)化小組領導等六個方面，這六個方面都需要由負責的領導層來完成。圖7-1 流程優(yōu)化成功因素流程優(yōu)化成功的意義在于： 這些因素的確定成為成功打下了基礎 它們需要被整合在一起來適合每個不同的公司 它們全部都是獲得最優(yōu)結果所需的 最有力的成功因素是“負責的領導機制”所有流程的通用組成部分可以用下圖來表示：圖7-2 流程的組成流程與關鍵業(yè)績指標的關系可以用下圖來表示：圖7-3 流程與關鍵業(yè)績指標的關系二、流程的分類和決策流程流程分決策流程、管控流程、業(yè)務流程三類。決策流程的特點是： A.、股東、董事、監(jiān)事會等組建流程； B、公司戰(zhàn)略、重大問題及投資流程；管控流程的特點是： A、集團對個級分子公司的管控流程； B、資源配置流程（人財物、信息）；業(yè)務流程的特點是：A、企業(yè)內部業(yè)務流程（職能部門）； B、企業(yè)外部業(yè)務流程（上游下游）。決策流程就是確定公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標；資源整合、發(fā)展和分配企業(yè)資源的過程。關鍵詞：能確保企業(yè)達到戰(zhàn)略目標的流程決策流程的構成如下圖：圖7-4 決策流程的構成決策流程圖的過程如下：圖7-5決策流程圖三、業(yè)務流程的層級結構業(yè)務流程的層級結構是：1、核心業(yè)務流程對公司的戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程；2、主營業(yè)務流程對公司主要運營系統(tǒng)起主導作用的流程；3、日常業(yè)務流程公司運營系統(tǒng)中的所有具體的工作流程。第八講 建立企業(yè)流程框架（下）一、核心流程核心流程是企業(yè)一系列跨職能界限的活動，這些活動產(chǎn)生到客戶的最終產(chǎn)品和服務。核心流程的構成如下圖：圖8-1 核心流程的構成一個核心流程的標識是： 能夠與供應商及客戶緊密相聯(lián)； 能夠與企業(yè)組織資源緊密相符； 能夠適應市場以及客戶的特性； 必需能滿足達到企業(yè)戰(zhàn)略目標； 必須能滿足股東高回報的期望。核心流程確認矩陣如下圖：流程在兩端與客戶聯(lián)接在組織能力范圍內一部分組織上有關市場/客戶的特性達到戰(zhàn)略目標的方法基本滿足股東期望值總體例如，如下實例就是一個典型的核心流程確認矩陣：流程在兩端與客戶聯(lián)接在組織能力范圍內一部分組織上有關市場/客戶的特性達到戰(zhàn)略目標的方法基本滿足股東期望值總體產(chǎn)品管理9999945市場/產(chǎn)生期望3399933銷售9999945開發(fā)票3133111宣傳313119客戶服務9999945保持力9999945在圖中，標示數(shù)字分別代表：9=強3=中1=弱核心流程與關鍵業(yè)績指標表如下：部門關鍵評價指標（KPIs）核心流程名稱流程產(chǎn)物的節(jié)奏在填報時，通過用、和空白四種符合填寫。 代表穩(wěn)定關系 代表較穩(wěn)固關系 代表弱關系空白 代表無關系例如，下表即為核心流程對關鍵指標的影響的分析圖。核心流程流程輸出指標運作業(yè)務單元關鍵評價指標（KPIs）ROA/NI客戶滿意指數(shù)客戶保持度生產(chǎn)能力利用率收入增長對比市場研究滿意指數(shù)產(chǎn)品發(fā)展%新產(chǎn)品所得收益生產(chǎn)進行Sigma定單到運送時間周期單位成本市場新客戶數(shù)每個新客戶凈收入銷售客戶保存率客戶數(shù)量和金額客戶服務客戶滿意度合同/發(fā)票準確性時間周期案例 某通信公司的流程模型如下：這個模型顯示了不同核心流程的選擇性的關系，它比一個傳統(tǒng)的組織結構圖列出了更多信息。核心業(yè)務流程識別過程如下：圖8-2 核心業(yè)務流程識別過程3級流程清單包含的內容如下圖所示：一級流程二級流程三級流程營銷管理流程營銷計劃制定流程市場研究流程廣告效果評估流程產(chǎn)品定價流程市場開發(fā)流程新市場開發(fā)流程經(jīng)銷商管理流程市場推廣流程展會推廣流程采購管理流程供應商認證流程供應商管理流程采購計劃制定流程采購作業(yè)流程原料/非原料采購流程二、支持流程一個支持流程支持一個或多個核心企業(yè)流程，典型的是供應間接輸入，這些輸入如果不管理將對核心運作起反作用。支持流程的特點是： 支持流程是企業(yè)內部對核心流程運所貢獻的一系列的任務和行為。 下圖是對大多數(shù)企業(yè)通用的支持流程，他們對維持企業(yè)的運營很重要。多數(shù)企業(yè)通用的支持流程如下圖：圖8-3 支持流程圖流程計分卡包括客戶、財務、流程、學習/革新四個內容，典型的流程計分卡設計如下表所示：客戶 客戶滿意和價值理解 客戶留存，介紹 爭取到的新客戶 有競爭力的位置 市場份額財務 銷售 凈收入 投資回報/資產(chǎn)回報流程 CTQs或過失發(fā)生率 合時/速度 可靠性/準確性 確信度 處理/界面 產(chǎn)品過失 錯誤恢復 CTPs-流程效率 單位成本 生產(chǎn)力失敗成本學習/革新 新產(chǎn)品引進 獲得的能力 連續(xù)學習（例如：專利） 團隊克服流程規(guī)劃圖包括基礎管理、供應鏈、質量、倉儲、設備、技術、行政和其他因素，如下圖所示：圖8-4 流程規(guī)劃圖下圖是一個傳統(tǒng)企業(yè)的流程體系圖8-5 傳統(tǒng)企業(yè)的流程體系流程與組織結構的關系如下圖所示：圖8-6 流程與組織結構的關系請結合企業(yè)實際，設計本企業(yè)的流程框架。 第九講 流程變革的程序（上）一、流程變革的流程流程變革的流程就是： 明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標； 識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程； 展示所有核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀； 分析所有核心業(yè)務流程的問題； 制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的方案。流程變革的關鍵詞：“持續(xù)的優(yōu)化與整改”！一般的流程變革流程圖如下所示：圖9-1 傳統(tǒng)企業(yè)的流程體系在流程變革流程中，確定改進機會的工作非常重要，一般需要遵循如下步驟： 建立流程變革的工作小組； 識別需要改進的業(yè)務流程； 確定客戶關注的具體要求； 分析原流程的問題與不足； 確認原有流程的改進機會； 確定新流程對客戶的滿足。二、流程變革的階段一：準備期流程變革流程的階段一是準備期，應作的工作是：1、成立流程改造工作小組；2、做市場及客戶需求分析；3、設計及落實相關的培訓。流程變革的程序（1-5）可用下圖來表示：圖9-2 流程變革的程序（1-5）三、流程變革的階段二：計劃評估期流程變革流程的階段二是計劃評估期，應作的工作是：1、 組織評估：a 了解企業(yè)的組織架構現(xiàn)狀；b 了解企業(yè)的績效系統(tǒng)現(xiàn)狀；c 了解企業(yè)的人力資源配置；d 了解企業(yè)的管理風格特征；e 了解企業(yè)溝通管道及形式；f 了解企業(yè)接受變革的能力。2 、企業(yè)經(jīng)營評估：a 了解企業(yè)的經(jīng)營狀況以及目標；b 了解企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境狀況；c 達成企業(yè)目標所需的競爭需求；d 企業(yè)經(jīng)營結構及品質要求程度。3 顧客滿意度調查評估：a 找出關鍵顧客的需求；b 取得顧客滿意度資料；c 標竿企業(yè)績效指針值；d 接收解讀顧客的抱怨。4 信息技術應用評估：a 競爭者的信息技術應用評估；b 關鍵信息技術運用趨勢評估；c 企業(yè)現(xiàn)有信息技術應用評估；d 企業(yè)未來信息技術應用評估。流程變革的程序（2）可用下圖來表示：圖9-3 流程變革的程序（2）第十講 流程變革的程序（中）一、流程變革的階段三：流程評估與改造流程變革流程的階段三是流程評估與改造，應作的工作是：1、流程評估：a 確定企業(yè)與上下游互動關系的流程；b 定義企業(yè)核心流程績效評估的指標；c 分析檢討企業(yè)現(xiàn)有流程的運作模式；d 確認公司內外部流程現(xiàn)有運作模式；e 確認公司內外部流程的顧客價值點；f 確認公司內外部流程與組織的關系；g 確認公司內外部流程之資源及成本；h 分析決定公司內外部流程優(yōu)先級別。流程變革的程序（3）可用下圖來表示：圖10-1 流程變革的程序（3）2. 流程設計：a 了解現(xiàn)有流程及其目標、范圍；b 了解現(xiàn)有流程的結構檢討比對；c 檢討流程各活動間的責任歸屬；d 確認與流程相匹配的績效指標；e 檢討流程瓶頸點及變革切入點；f 確定流程控管制點的重新設計；g 確認經(jīng)重新設計的新流程系統(tǒng)；h 建立評估體系對新流程做監(jiān)測。二、流程變革的階段四：流程實施與改善流程變革流程的階段四是流程實施與改善，應作的工作是：a 新流程的實施計劃；b 新流程的計劃試行；c 新流程的教育訓練；d 新流程的檢討改善。流程變革的程序（4）可用下圖來表示：圖10-2 流程變革的程序（4）三、流程變革的階段五：管理評估流程變革流程的階段五是管理評估，應作的工作是：a 流程管理、績效評估;b 持續(xù)的優(yōu)化以及再造。流程變革的程序（5）可用下圖來表示：圖10-3 傳統(tǒng)企業(yè)的流程體系四、COPQ冰山論和流程優(yōu)化冰山原理指明顯可見部分遠小于影藏部分的一種現(xiàn)象，如下圖10-4 冰山原理在流程變革過程中，也往往會發(fā)生冰山現(xiàn)象，這就是COPQ冰山論，如下圖所示：圖10-5 COPQ冰山論以新產(chǎn)品研發(fā)為例，一個典型的流程優(yōu)化過程如下圖：低質量成本損耗圖10-6 新產(chǎn)品研發(fā)的流程優(yōu)化在上圖中，流程有30個步驟，欠缺邏輯第十一講 流程變革的程序（下）一、流程優(yōu)化示例以新產(chǎn)品研發(fā)為例，一個典型的流程優(yōu)化過程如下圖：圖11-1 新產(chǎn)品研發(fā)的流程優(yōu)化在上圖中，流程有30個步驟，欠缺邏輯圖11-2 優(yōu)化前現(xiàn)在，將其減少到9個步驟，如下圖：圖11-3 優(yōu)化后二、推/拉式流程設計理念推式流程的設計理念結構如下：圖11-4 推式流程拉式流程的設計理念結構如下：圖11-5 傳統(tǒng)企業(yè)的流程體系案例-看板控制看板控制就是通過確定每個項目“看板”的數(shù)量，從而達到控制目的的管理方式，一個典型的看板控制應包括如下表所示內容：產(chǎn)品名稱： 數(shù)量： 交貨時間： 流程編號：項目部門品名A數(shù)量B時間C品質D成本E設備F人員G原料HKPII三、流程設計與部門職能設計的關系流程設計與部門職能設計的關系如下圖：圖11-6 流程設計與部門職能設計的關系因此，流程變革的目的是： 解決企業(yè)“兩低一高”現(xiàn)象； 降低企業(yè)內部的運營成本； 降低企業(yè)中層的溝通成本！ 請結合COPQ冰山論對當前企業(yè)現(xiàn)狀進行分析。是否存在明顯可見的成本損耗？ 當前的成本是否會導致客戶忠誠度下降？ 可能存在的其他隱性損耗有哪些？ 可見損耗與隱性損耗相比較，其比例關系如何？ 根據(jù)以上分析，請寫出改進措施. 第十二講 流程實施與控制一、流程變革指標的確定1、流程變革指標的確定流程變革指標的確定過程如下：圖12-1 流程變革指標的確定過程在這個過程中，需要對輸入指標、流程指標、產(chǎn)出指標進行詳細的分析，主要應思考以下細則：輸入指標流程指標產(chǎn)出指標從供貨商端評估流程有效率如何轉變成顧客滿意范例： 客戶質詢次數(shù) 客戶質詢種類 定單數(shù) 信用分析的準確性 提交合約復審俁時性評估效率和轉化流程品質，轉換到客戶滿意產(chǎn)出步驟范例： 人員服務的可用性 執(zhí)行信用復審所需的時間 所需非標準的批準% 遞送服務的全部成本 全部加班小時評估企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)，關聯(lián)到產(chǎn)品和服務客戶。范例： 每個服務代表的業(yè)績 第二年客戶保持數(shù)字 客戶投訴%2、制訂試行計劃目標：制訂小規(guī)模解決方案計劃，以核實設計意圖和幫助規(guī)劃更進一步的執(zhí)行效果。重點主題包括： 什么，為什么，和什么時候試行； 試行計劃必需具備的要素； 具體怎樣執(zhí)行。有效試行計劃的要素包括： 試行計劃的規(guī)模； 試行成功的標準； 潛在問題的分析； 意外性計劃準備； 相關的專業(yè)培訓； 相關資料的收集； 核實行動的計劃； 工作計劃的進度。3、程序和標準程序和標準指記錄在業(yè)務流程圖上的詳細資料；程序和標準是作為每位雇員理解改進的媒介程序；程序和標準的培訓輔助也是確保成功執(zhí)行的手段。制定程序和標準的收益是： 解決方案在流程變革后能長久保持； 能夠復制到其他部門，客戶或雇員； 提供可以讓每個人使用相同的語言。程序和標準的內容指： 它們可以被那些沒有培訓過的人員執(zhí)行； 它們能夠準確的告知應該采取什么行動； 何時何地采取這些行動，明確各自責任； 能夠防止產(chǎn)品以及服務存在潛在的問題； 它們可以被遵循沒有矛盾或不明確指示； 關鍵業(yè)務流程的優(yōu)先權必須被充分考慮。程序和標準的形式包括： 程序 檢查表 檢查單 流程圖 測量4、流程控制系統(tǒng)的目的和使用 控制和改進企業(yè)業(yè)務流程的有效工具； 聚焦于流程輸出的質量、作用和屬性； 界定流程優(yōu)先權，評估符合客戶要求； 確定業(yè)績目標、責任、和的持續(xù)改進； 確定哪些業(yè)務方式對客戶有最大影響； 用流程業(yè)績確定業(yè)務改進的努力方向；核心流程、業(yè)務策略及市場的關系可用下圖來描述：圖12-2 核心流程、業(yè)務策略及市場的關系對于核心流程的改善，一個典型的步驟如下圖：圖12-3 核心流程的改善在核心流程的改善過程中，應識別主要改進范圍和潛在項目，并填寫下表。主要改進范圍ABCDEF受影響的關鍵性能指標潛在項目對于項目選擇因素，應填寫改進指數(shù)工作表：使用改進指數(shù)工作表給以下每個特性按1-10評定等級。項目名稱+對關鍵性指標或流程的影響+對客戶的影響+策略性協(xié)作+實行能力-目前的業(yè)績表現(xiàn)改進指數(shù)改進工作指數(shù)，主要包括關鍵客戶要求、對業(yè)務的影響、策略性協(xié)作、實行能力、和目前的業(yè)績表現(xiàn)幾個方面。關鍵客戶要求： 流程的變革對你的客戶是明顯可見的嗎？ 客戶認可流程改進對他們是很關鍵的嗎？ 流程對交付最終產(chǎn)品及服務是必需的嗎？ 流程對于滿足關鍵客戶要求是重要的嗎？對業(yè)務的影響： 這個流程變革必需使用多少公司的資源？ 這個流程變革所解決的問題是明顯的嗎？策略性協(xié)作： 這個流程變革是構成你策略所必需的嗎？ 為實現(xiàn)你策略成功流程改進是必需的嗎？實行能力： 你能夠預測項目在36個月內完成嗎？ 解決流程問題的各邊界所有權清楚嗎？ 組織有改進流程的緊急需要或期望嗎？ 描述問題并復查的資料是可獲得的嗎？目前的業(yè)績表現(xiàn)： 目前業(yè)務流程的業(yè)績表現(xiàn)的確很差嗎？ 在重新變革流程中會