海外并購如何克服文化障礙提高成功率.doc

中國企業(yè)海外并購如何克服文化障礙提高成功率？尹朝安 北京優(yōu)西國際咨詢有限公司董事總經(jīng)理第一、中國海外并購出現(xiàn)的新背景王岐山的一瓢涼水：海外并購難道僅是一個錢的問題嗎？副總理的一句疑問使得眾多對海外并購感興趣的國人猛醒。“海外并購難道僅是一個錢的問題嗎？你吃得下來？管得了它嗎？”據(jù)中新社報道，在全國人大湖南團2010年3月9日舉行的全體會議上，國務院副總理王岐山與會聽取代表意見，給全國人大代表、三一重工老板、民營企業(yè)家向文波“潑了一瓢涼水”。最近這幾年，隨著中國經(jīng)濟的日益強大，以TCL和聯(lián)想為首的一些羽毛豐滿的中國企業(yè)開始在“走出去”戰(zhàn)略的指導下，越來越多的選擇到海外進行并購這種最直接、最快捷的投資方式，收購海外的資源或者品牌。特別是2008年美國金融危機引發(fā)全球經(jīng)濟危機以來，不得不受到影響的中國企業(yè)在各種政策、輿論和海外低潮環(huán)境吸引力的引導下，沖出去抄底和并購，掀起了巨大的浪潮?？墒?，到目前為止，我們看到的中國企業(yè)海外并購交易成功之后而實現(xiàn)整合最后成功的例子實在不多，而經(jīng)過痛苦整合而最后沒有完成整合過程而失敗的例子居多，特別是由于并購項目牽涉的資金量特別巨大，最后并購失敗引起國人眾多的討論，甚至激烈的爭論。對于中國企業(yè)海外并購的動因、模式、過程、結果，中國的學者們紛紛發(fā)表看法，業(yè)內(nèi)人們也眾說紛紜，莫衷一是，最后不得不引起國有資金的主管部門-國資委高層、甚至國務院領導的高度重視。德勤公司2010年最新發(fā)布的中國企業(yè)并購后文化整合調(diào)查報告顯示：中國企業(yè)60%的并購行為以失敗告終，而其中有約2/3可歸因于并購后的文化整合不力。相對于大部分企業(yè)在并購前十分重視財務、資產(chǎn)、法律、知識產(chǎn)權等領域的審計調(diào)查，對文化評估的忽視可能是導致并購后文化沖突頻發(fā)的重要原因。科爾尼的調(diào)查結果顯示，大多數(shù)中國汽車企業(yè)還沒有意識到人才缺乏是主要的并購瓶頸問題之一，而是把缺乏海外并購經(jīng)驗和缺乏資金視為最主要的兩大制約因素。對比印度企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，其受訪企業(yè)提及的制約因素主要是并購后的整合及當?shù)睾弦?guī)能力，至于資金卻不被認為是主要制約因素。因此，既然我們知道并購之后的文化整合對于最后是否成功很重要，但是，中國企業(yè)海外并并購之后，如何進行有效的整合、完成整合又是擺在眾多企業(yè)面臨的一個棘手問題。結合這些年中國眾多企業(yè)到海外的并購經(jīng)歷，無論成功的少，與失敗的多的現(xiàn)實，國內(nèi)一些學者和國外咨詢公司通過采訪和研究得出如下的結論，認為中國企業(yè)海外并購最后失敗的原因主要有中國企業(yè)自身能力不足的問題，實施并購的策略問題，并購前缺乏對并購對象的前期了解和調(diào)查的技術問題，被并購對方的國家的政治敏感問題等等，見仁見智，都是部分真理，部分正確，難免以偏概全。本人經(jīng)過親生主導中國企業(yè)與海外企業(yè)并購的經(jīng)歷和結合現(xiàn)代相關跨文化管理理論的研究成果，從跨文化管理的角度認為，由于中國企業(yè)海外并購對象所在國家的文化與中國普遍存在一定程度的強弱的差異，因此，在不同的國家、民族、區(qū)域和個體文化里受到、遇到的歡迎、接受和抵觸的情況、程度是不同的。進而，中國企業(yè)在不同的國家實施并購對象的難易程度、整合效果就會出現(xiàn)各種不同的情況和結果。例如，在歐美等傳統(tǒng)發(fā)達國家、包括澳大利亞以及東亞新興發(fā)達國家如日本和韓國，由于一個多世紀歐洲工業(yè)革命帶來和形成的文化強勢，使得中國這個原來強勢后來落后變得弱勢、現(xiàn)在興起的國家文化到他們國家，與他們發(fā)生零距離接觸時候必然發(fā)生一些意想不到的文化碰闖、文化抵觸，我們稱為文化障礙。但是，在進入非洲等弱勢文化的國家文化里，現(xiàn)在的中國文化就相對強勢，中國企業(yè)到非洲投資和開展貿(mào)易，就較少遇到在歐美發(fā)達國家那樣遇到的文化強勢所帶來的文化障礙，反而多處受到歡迎。在國家文化來源于歐美發(fā)達國家，文化強勢弱于歐美發(fā)達國家、但是強于東亞和非洲國家文化的部分拉美國家文化里，中國文化所受到的待遇就比較復雜，有時候就旗鼓相當，平等合作，有時候就處于弱勢，受到不平等的待遇。打個比方，我們身邊有很多跨國婚姻經(jīng)營失敗的例子。多少年來，中國男子要娶歐美白種人女子為妻，一般戀愛成功和經(jīng)營成功的概率比較低，相反，如果中國女子要嫁歐美白種男子，就比較容易，至少可以維持。但是，如果指望中國男子娶非洲等落后國家、發(fā)展中國家的女子，或者中國女子嫁到落后國家，恐怕多數(shù)中國人不愿意。理由很簡單。這是我們都無法回避的客觀現(xiàn)實。經(jīng)對中國企業(yè)和日本、韓國、印度等國家企業(yè)海外并購的情況進行了對比，通過對比可以發(fā)現(xiàn)，非西方語言文化國家的企業(yè)并購西方企業(yè)時，遇到的障礙，比現(xiàn)在的教科書上闡述的難度還要大，也就是要比60%的失敗率還要高，幾乎沒有日本或韓國的企業(yè)成功并購大中型西方企業(yè)的案例。日本企業(yè)更多采取在海外建廠等漸進模式向海外拓展，20世紀90年代初，日元迅速升值，在這一因素的鼓勵之下，日本企業(yè)開始海外并購，但這些并購成功率極低，結果損失慘重。在并購領域也存在“文明的沖突”問題。臺灣明基并購西門子公司的手機業(yè)務，很快就敗下陣來。據(jù)明基的人員回憶，西門子手機的工程師非常高傲，他們很難指揮這些工程師工作。在亞洲國家當中，有一個國家是特例，這個國家就是印度。印度塔塔集團近5年來進行了30多起海外并購，基本上都獲得了成功。在90年代我們以前在國外公司做直接投資或者并購中國企業(yè)的時候，包括中國企業(yè)并購過程，因此相對于中國來說，西班牙文化比較強勢，而中國文化諸于弱勢地位，因此，我們當時代表西班牙的公司來華并購中國企業(yè)的時候，遇到的文化障礙少一些，總體情況還好一點，只要外方發(fā)出并購要約，一般來說中國公司還是愿意接受被并購的。相反，2005年，當我們代表一家印度汽車公司，在中國從事投資業(yè)務，對一家中國客車制造企業(yè)發(fā)出并購要約的時候，我們遇到的困難和阻力就比較大，難以想象。當印度利蘭公司試圖并購麗山客車廠就遇到中方被并購企業(yè)對印度并購方存在文化心理不服的問題。一些中國公司特別是高層，有些企業(yè)的高層覺得相對于印度文化，中國文化處于強勢，他們認為，如果自己被落后的印度公司并購，就覺得臉上沒有面子，因此，從心理的深處就拒絕被印度公司并購。因此，我認為，落后或弱勢國家文化里的公司要去并購先進或強勢文化國家里的公司，遇到的障礙和難度非常之大，這種無形的文化隔閡是很大的。同理，作為文化弱勢的國家，中國的企業(yè)在文化強勢的歐美發(fā)達國家從事跨國并購，遇到的困難和文化障礙是可以想象的。第二、中國企業(yè)海外并購在跨文化管理上面臨的客觀現(xiàn)實1、 中國企業(yè)海外并購發(fā)達國家企業(yè)面臨的總體局面根據(jù)跨國公司對外投資理論的研究成果，世界上大多數(shù)跨國并購都是發(fā)達國家企業(yè)并購發(fā)達國家企業(yè)或欠發(fā)達國家企業(yè)，并購方通常具有成熟的市場制度和市場意識以及健全的管理制度和管理意識，是成熟的、充分的商業(yè)文化向不成熟的、不充分的商業(yè)文化領域的擴張。這是對外直接投資活動的一個普遍的規(guī)律。面對跨國并購中出現(xiàn)的國家文化和企業(yè)文化的雙重差異,并購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成為文化整合的關鍵因素。在中國企業(yè)在發(fā)達國家等具有強勢文化的國度里進行海外擴張的過程中,被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度。在海外,中國企業(yè)給人的印象往往是產(chǎn)品價格低且效率低下。在這樣的印象下,被并購企業(yè)的普通員工擔心自己的就業(yè),管理人員擔心自己的職位,投資者擔心自己的回報。事實上,進行跨國并購的中國企業(yè)往往是國內(nèi)業(yè)界的佼佼者,它們在過去的經(jīng)營中取得了顯著的成績并形成了相對穩(wěn)定的企業(yè)文化,其高層管理人員通常把自己定位于民族文化的精英,這種定位決定了他們對于民族文化非常執(zhí)著,從而不愿意在文化整合中作出任何有損于民族文化的決策,同時很容易傾向于將過去在國內(nèi)經(jīng)營成功所采取的管理模式運用到被并購企業(yè)中去。而根據(jù)跨文化管理理論的研究，多年來，海外被并購企業(yè)對中國企業(yè)的文化認同度不高。對于邁出跨國并購步伐的中國企業(yè)而言，中國企業(yè)雖然經(jīng)過20-30年的蓬勃發(fā)展，由于國家商業(yè)政策帶來的資本積累，在資本方面目前處于強勢地位，但是，在市場意識、管理規(guī)范上有所欠缺，制度背景也不完善，在商業(yè)文化和管理制度等方面卻相對不成熟，從現(xiàn)實背景來看，許多國家的被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的認同度較低。然而,被并購企業(yè)通常具有悠久的歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境,它們對自身文化的認同度高,具有較強的種族優(yōu)越感,同時普遍對中國企業(yè)文化的認同度低。在這種情況下,如果中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè),沖突勢必發(fā)生,其結果往往是處于“獨立”的各持己見狀態(tài),從而雙方在業(yè)務及組織上的整合都受到阻礙,并使并購步履維艱。過去中國企業(yè)海外并購之所以失敗較多,也與目標企業(yè)內(nèi)部員工的抵觸情緒有關。由于不同國家之間的文化差異非常大，當面對中國企業(yè)時，歐美企業(yè)的員工往往具有很強的優(yōu)越感，他們眼中的中國企業(yè)多是以落后國家的負面印象為主，這就使得中國企業(yè)在完成并購交易之后進行整合變得異常困難。例如, 2004年底TCL的跨國并購所面臨的“離職風波”正是如此,被并購方阿爾卡特的員工對于TCL 的職位安排、薪酬方式與銷售模式感到不滿,因而大規(guī)模離職,從而使得TCL陷入十分被動的地步。可是，我們國內(nèi)的某些學者和民營企業(yè)老板不斷地鼓吹和呼吁，中國企業(yè)海外并購一定要到歐美發(fā)達國家去，只有那里，才能并購到中國所學的先進技術、品牌和渠道。否則，中國企業(yè)永遠落后，處于產(chǎn)業(yè)鏈的最底端。這個迫切改變現(xiàn)狀的愿望和急迫的心情是可以理解的，可是，我們企業(yè)對外并購面臨的問題或局面是，由于競爭的原因，以及國際政治斗爭的原因，就像中國企業(yè)不愿意把自己先進的技術、品牌等賣到其他國家的競爭對手一樣，歐美發(fā)達國家同樣絕對不會把先進的技術或者品牌賣給中國，從中國借錢、賒賬可以。所以，某些國人的上述呼吁顯得非常天真，剃頭挑子一頭熱，就成了一廂情愿，單相思。而做生意、交易，需要兩廂情愿。背負著“走出去”戰(zhàn)略使命的中國企業(yè)，要正面與歐美等成熟經(jīng)濟體國家的跨國公司競爭，其難度可想而知。有些歐洲、北美發(fā)達國家，由于意思形態(tài)方面的原因，仍排斥中資企業(yè)。許多舉動放在西方企業(yè)身上便是正常的企業(yè)追求收益和擴張的行為! 但中國的國有企業(yè)這么做就可能被妖魔化。中國的國有企業(yè)會遭遇大量的進入壁壘。外電評論，中國資本在全球發(fā)起收購風，雖然雜亂無章，拳法離譜，但又像是中國政府 “深謀遠慮后的全球戰(zhàn)略部署”。美國一直有股意見認為，靠政府基金支持的全球戰(zhàn)略資源爭奪，并沒有合法性支撐。悉尼科技大學中國研究教授David Kelly認為中國企業(yè)必須格外強調(diào)相對于政府的獨立性，因為，據(jù)他所說，澳大利亞當?shù)氐娜藗冞€不信任中資機構。他們擔心具有共產(chǎn)主義意思形態(tài)的中國國家政權、國有資本在背后操縱這些并購，損害他們的利益，具有擴張世界的政治野心。難怪歐盟和美國不承認中國的市場經(jīng)濟地位。這里是由國際政治斗爭的原因的。中鋁高層管理人士在接受記者采訪時表示，中鋁增資力拓集團的失利，背后就有著復雜的政治原因。但民營企業(yè)一般受到的限制較少，正因為此，西部礦業(yè)、東方集團等民營企業(yè)規(guī)避了政策風險，紛紛介入海外資源爭奪戰(zhàn)之中。但是，占中國目前海外并購80%的主力軍仍然是國營企業(yè)，因此，仍然引起被并購國家的警覺。這些都是中國眾多企業(yè)海外并購面臨的客觀環(huán)境和現(xiàn)實，在短期內(nèi)很難徹底改變。案例1：上汽并購韓國雙龍2004年上汽實現(xiàn)成功并購雙龍的時候，被國人歡呼雀躍，稱為中國企業(yè)海外并購成功的范例?？墒牵?年以來，并購之后實施整合的困難重重，回頭來看，非常失敗，損失5億美元，為什么最后遭受整合失敗的命運？雖然當時上汽集團通過國內(nèi)外的律師事務所、投資銀行、咨詢機構，與韓國的債權人團談好并購交易條件之后，似乎一切順利?？墒?，讓上汽集團做夢也沒有想到的客觀現(xiàn)實是，在同樣崇拜歐美文化的韓國人眼中，中國文化不是強勢文化，而是弱勢文化，特別是在汽車領域里，最關鍵的是他們認為中國的汽車工業(yè)并不發(fā)達，比韓國還落后，至少在汽車方面，他們認為中國汽車不會研發(fā)的。因此，雙龍汽車的一些管理高層覺得不可思議，怎么會被中國企業(yè)并購。他們的思想無法轉(zhuǎn)彎，抵觸情緒非常強烈。這就是我們通常所說的文化征服的問題。汽并購韓國雙龍，剛開始連會韓語的中高級管理人員都沒有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團隊，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國人的民族主義情緒，導致并購之后麻煩不斷。中國汽車工程學會秘書長付于武評價，上汽缺乏能夠管理韓國企業(yè)的國際化的人才，事實上上汽的人根本沒有能夠進入到雙龍當中去。在并購的時候，上汽對韓國國內(nèi)復雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計不足，對自身管理能力又過于自信。結果導致當初設想中的技術合作、技術引進毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計劃也已經(jīng)成為泡影，這是上汽最大的失敗。案例2：TCL并購法國湯姆遜電子公司TCL從2003年開始的幾宗跨國并購是中外媒體廣泛談論和報道的案例之一。其中，并購法國湯姆遜公司案例，雖然遭到國內(nèi)同事和媒體的反對，但是，由于李東生本人的熱情、積極堅持和主導，談判不到4個月就簽訂了并購協(xié)議，其速度之快，周期之短，超過世界并購案例的一般周期規(guī)律。后來被法國媒體廣泛贊譽的舉動，由此李東生被當時的法國總統(tǒng)召到愛麗舍宮親自接見，授予勛章。不到2年的實踐，讓他沒有想到的是，并購之后的整合成本是個無底洞，大得出人預料。損失9000萬歐元，相當于整個集團幾年的贏利累計被投進去，填了窟窿。最后被證明這個并購案例是其最大的失敗，后來，雖然TCL在檢討跨國并購受挫時承認，戰(zhàn)略準備不足，包括缺乏人才等，是失敗的主要原因，但是，我們看到的是，在業(yè)界看來，TCL這個整個不花現(xiàn)金、非常劃算的并購交易完成之后，在進行整合的過程中，遇到了意想不到的巨大障礙和困難。除了眾所周知的勞工法以外，并購方幾乎無法按照自己的計劃指揮原有的法國團隊很上TCL的步伐進行運轉(zhuǎn)。被保留原有的法國管理團隊對于被調(diào)往中國東莞進行統(tǒng)一管理時，他們沒有轉(zhuǎn)變也不原意接受中國總部的管理和領導，這種思想文化沖突很大，你給他發(fā)出指令，它都不搭理你。有些人馬甚至希望馬上休假，或者被馬上解雇，按照勞工法律，領取巨額的補償費。也就是說，TCL在并購交易完成之后對湯姆遜進行整合的過程中遇到了原有人馬非常消極、無形的抵制。如果運用上述原理對此案例進行分析，我們就可以得出TCL在法國遇到了與上汽在韓國同樣的問題的結論?？偨Y起來，海外并購后的整合是中國企業(yè)最陌生也是最頭疼的一大難題。中外方在管理理念和方式上的差異，雙方文化、價值觀的不同，及被收購企業(yè)普遍存在的抵觸情緒等因素，都對海外并購整合的成敗起著決定性作用。并購后的整合是企業(yè)面臨的一個“難點”。國際上關于并購有一個“七七定律”，指70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。現(xiàn)實中，中西方在文化理念、市場體制、法律尤其是勞工法上存在很多差異，會對并購產(chǎn)生直接影響。尤其是歐美、韓國和拉美等地的工會勢力很強，對解雇限制較嚴，國內(nèi)企業(yè)往往低估了這方面的力量。例如：2005年年初上汽集團正式作為大股東入股雙龍汽車時，委派中方年輕的團隊對雙龍進行經(jīng)營管理而遭遇韓方不服，其結果是加深了工會和上汽之間的矛盾。2、中國企業(yè)從事海外并購自身所帶的文化障礙為什么中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)在海外并購的道路上磨難重重，現(xiàn)在，除了指責對方以外，似乎更應該反思的是中國國企的自身偏見和制度根源問題。中國不難察覺其海外投資策略已經(jīng)面臨嚴重威脅中國政府一直在鼓勵國有企業(yè)擴張海外版圖，以獲取支撐該國工業(yè)化進程所急需的能源商品資源。中國的國有企業(yè)，無論在國內(nèi)還是海外，凡是擴張迅猛的，大多有些好大喜功的通病，這種通病通常還會和一個富有作為的國企領導人聯(lián)系到一起。這種大型國企的作風、做派在海外國家引起的負面影響，短期內(nèi)很難消失。當然，國企好大喜功，并不全是國企領導人的過錯，中國的國資管理體制則應該為此負相當?shù)呢熑?。雖然萬向集團是中國民營企業(yè)中走出去并購最成功的代表，可是，這樣的公司實在太少了?，F(xiàn)在中國很多民營企業(yè)突然一下子，雖然不差錢，但是像騰中老板，也許采取的方式是收購，但是后面的產(chǎn)品價格，把悍馬公司管理好，做好，本身自己有錢決定一切，你的智慧，你的經(jīng)驗，中國的企業(yè)文化，中國的經(jīng)驗能不能征服其他國家特別是歐美發(fā)達，自以為比我們文化優(yōu)勢的國家，能不能征服他們。你沒有好的人才去，怎么把這個企業(yè)運作好，這是很現(xiàn)實的問題。我們的企業(yè)家，我們的團隊怎么把一個很好的戰(zhàn)略，落實好，這不是并購之后背個大包袱。中國企業(yè)并購的一個關鍵是架構問題，可以請一些國外的團隊來運作，但是最關鍵是企業(yè)家完全依靠別人也是很大的風險問題。由于國內(nèi)企業(yè)對海外市場不了解，因此，中介機構開始成為企業(yè)借助的有力手段。不過，在現(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)，一方面，中國企業(yè)對中介組織在并購中的作用認識還不夠深刻；另一方面，中國企業(yè)偏向使用國外的中介組織，而不使用中國的律師、咨詢公司等中介組織。中國企業(yè)的許多領導人本來自己沒有從事市場經(jīng)濟的經(jīng)驗，包括國際化并購的本事和技能，可以請能人幫助?？墒?，他們都有一個中國企業(yè)的自身偏見的問題。我也嘗試過給央企進行溝通，但是因為中國現(xiàn)在很多大企業(yè)有一個不好的特點，一牽涉到海外并購事情，幾乎是迷信和找大的國外咨詢公司，國外投行，看不上國內(nèi)的咨詢公司。我們碰到的情況是中國企業(yè)海外并購的時候，聘請的85%都是國際投行、公關和咨詢公司，像摩根斯坦利、高盛，讓中國一些律師事務所，中國的咨詢公司，參與在國際并購中提供咨詢服務的份額是非常小的。這次在澳大利亞，他們搞一些并購設計，隨便幾個億就賺走，而我們中國中介專業(yè)機構并沒有機會參與。這也是兩極分化，我們中介專業(yè)機構沒有從本國公司的海外并購業(yè)務中獲得成長的機會。這是不正常的現(xiàn)象。商務部的研究報告還表明，國內(nèi)的中介機構嚴重缺位，這使得中國企業(yè)的海外并購項目，其顧問業(yè)務基本上被海外中介機構壟斷。這可能會給國家的經(jīng)濟安全帶來隱患。商務部對外經(jīng)濟合作司商務參贊趙闖說。目前中國的很多企業(yè)做海外并購，都去找麥肯錫、波士頓等外資咨詢公司。如果由本土的中介機構來做并購咨詢，適合性肯定會更好一些，立場也會更趨于一致，希望中國本土的中介機構能夠盡快成長起來。第三、海外并購要獲得成功，出路在何方？大家講跨國并購像跨國戀愛、結婚，我覺得并購像再婚，很多企業(yè)并購別的企業(yè)是有家有口了，并購另外一家不同文化背景的企業(yè)屬于跨國聯(lián)姻，是再婚，有些企業(yè)不是說第一次結婚，再婚和初婚是不一樣的，中國現(xiàn)在也沒有辦法，迫于各方面的壓力，走出去，因為發(fā)展是有初婚可能變成再婚，因為離婚率比較高，包括企業(yè)也是一樣的，只能再婚，再婚多少次婚，現(xiàn)在看來第一次結婚的人還是稍微單純一些，管理容易一些，真正再婚的人，現(xiàn)在再婚很謹慎，因為里面牽涉到債務、信任，各方面的事情非常復雜，我們要做好準備。面對中國企業(yè)海外并購面臨的客觀存在的中外文化差別與障礙，我認為前途是光明的，道路是曲折的，方法總比問題多，我們面臨的問題有解。結合國家層面和企業(yè)個體層面，我們已經(jīng)找到了某些問題的可行的出路。盡管如此，政治風險咨詢機構Eurasia的Damien Ma和Divya Reddy表示，中鋁在力拓交易上的挫折，或?qū)⒘钪袊匦滤伎计鋵ν馐召彂?zhàn)略，以采用更加積極合作的方式，“中國領導人似已更清晰地意識到收購交易所面臨的政治問題。據(jù)報道，副總理王岐山曾責怪部分國有企業(yè)高管欠缺成功進行海外收購所需的謀略和技能”。在與巴西、俄羅斯、委內(nèi)瑞拉、安哥拉和哈薩克斯坦的合作上，中國即采取了握有股權之外的方法向這些國家貸款450億元開發(fā)石油和天然氣田，以換取開采出來的實物。中國企業(yè)亦與澳洲昆士蘭州簽署了長期的天然氣供應協(xié)定，未來的主題將是通過其他方式，在實現(xiàn)獲取中國發(fā)展所需的能源和其他自然資源的終極目標時，避免遭遇其他大型交易所遭遇的法規(guī)上和其他政治上的阻礙。 中國的企業(yè)家還需要學習更多的收購技巧和藝術。上海社會科學院世界經(jīng)濟研究所副研究員(國際貿(mào)易研究室副主任王中美認為,如果把國有控股企業(yè)直接對外收購,改成以其下屬的上市公司或參股企業(yè)的名義對外并購,可能會淡化政治色彩。另外,低調(diào)的(專業(yè)的審慎態(tài)度,比一擲千金的豪賭和過分的自我炒作更能順利贏得當?shù)厣鐣兔癖姷慕邮?相對于央企并購的聲勢而言,管理水平組織能力的提高是最為關鍵的問題?！罢渲轫楁湣笔降暮Ｍ獠①彂?zhàn)略就像軍事上我們主張采用蘑菇戰(zhàn)術，逐步蠶食敵人的陣地，在海外并購的商戰(zhàn)上，我們主張同樣的戰(zhàn)略。從具體的戰(zhàn)略選擇看，我們建議欠缺兼并收購經(jīng)驗的中國企業(yè)不能貪求并購國外的大型企業(yè)，而應采用“珍珠項鏈”式的海外并購，即優(yōu)先選擇規(guī)模較小但符合自己要求的優(yōu)質(zhì)對象，多次、小金額進行收購，穩(wěn)步進行整合。并購對象的組合可以涵蓋價值鏈前后端企業(yè)，也可包含相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)，以針對關鍵環(huán)節(jié)增加競爭優(yōu)勢。“珍珠項鏈”式的并購如果實施得當，能夠在有效控制風險的基礎上，取長補短，逐步建立和強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時能夠培養(yǎng)企業(yè)自身操作并購的經(jīng)驗和能力。我們發(fā)現(xiàn)，印度汽車零部件企業(yè)Amtek Auto在其跨國并購中就采取了這一戰(zhàn)略。該公司自2002年起實施小金額的跨國收購，5年里共進行了9次跨國并購，每件并購案的平均金額不超過2000萬美元，有效地在保證增長的同時控制風險，成為世界上最大的渦輪增壓器供應商。多次跨國并購也使Amtek的收入從2003年的40億盧比增加到2007年的372億盧比，其中超過80%的銷售額來自并購的海外公司。中國汽車零部件企業(yè)萬向集團的海外并購戰(zhàn)略也體現(xiàn)了“珍珠項鏈”的戰(zhàn)略思想。2000年以來，萬向集團經(jīng)公開披露的重要并購活動有8起，其每次并購注重控制交易規(guī)模；通過收購UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美國汽車零部件企業(yè)的股權或資產(chǎn)，萬向獲得了被并購方的先進技術、銷售渠道和知名品牌，實現(xiàn)對汽車零部件相關領域的整合，成為全球領先的汽車零部件供應商之一。海外并購之后如何進行整合成功，中國和印度海外并購都有一些成功的先例雖然中國企業(yè)海外并購失敗的多，成功的少。不成功的并購各有緣由，成功的并購秘訣幾乎是一樣的。例如在機床行業(yè)，歐美的機床企業(yè)大部分都是家族企業(yè)。近年來大連機床、沈陽第一機床、北京機床等中國機床企業(yè)，連續(xù)并購了數(shù)家德國機床企業(yè)，成功的原因都是大吃小，行業(yè)技術變革慢。溫州制鞋企業(yè)哈杉成功收購意大利老牌制鞋企業(yè)威爾遜，情況也與此類似。我們看到報道沈陽機床集團，他們在德國并購一家公司以后，取長補短、優(yōu)勢互補的，因為沈陽機床也是中國最大的機床廠，把德國一家公司并購后，可以優(yōu)勢互補，人員、技術方面保持很好的狀態(tài)。員工在企業(yè)并購之后，是為了過的更好，而不是把我干掉或者裁掉等等。人們通常把并購比喻為“婚姻”，“先戀愛，后結婚”的確是婚姻美滿的重要法則。中國企業(yè)跨國并購的不成功案例，大多都存在對目標公司了解不足，沒有與其高管人員打過交道的問題。對于跨國并購而言，雙方人員的心理準備無疑是重要的成功因素。值得一提的是，聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務的初期整合是成功的。只用了半年時間，聯(lián)想就把原IBM的PC業(yè)務從虧損轉(zhuǎn)變成了盈利。盡管如此，在其后的日子里，對于這起跨越不同地域和不同文化的并購，還是爭議不斷。初步整合成功，讓聯(lián)想盲目樂觀，掩蓋了并購整合中存在的問題。后來的實踐證明，在并購的業(yè)務整合方面，聯(lián)想還沒有能夠完全學到IBM拓展全球市場的能力。針對西方企業(yè)管理者在企業(yè)并購中提出的整合理論，我們提出了一個以軟硬實力結合，帶動“融合”的概念。整合居高臨下，融合就是強調(diào)和諧，而不是居高臨下。中國幾家機床并購德國公司就比較成功，同樣運用了軟硬實力整合的策略。印度企業(yè)在海外并購方面能夠獲得成功，原因是印度用英語，長期是英國的殖民地，受英國文化影響較大，在語言和文化溝通方面相對容易。另外還有一點，就是印度文化強調(diào)融合，印度企業(yè)在進行海外并購時也強調(diào)融合，而不是侵略和征服，這對于印度企業(yè)成功并購起到了很大作用。根據(jù)國際國內(nèi)學者、專家對于跨國公司開展的海外并購之后整合成功的案例研究，得出結論，一般來說，要完成一個成功的跨國并購文化整合一般都要經(jīng)歷如下的幾個步驟：第一、 文化審慎調(diào)查企業(yè)的文化整合應該始于并購之前,以便盡早發(fā)現(xiàn)問題,使今后的合并更加順利。如果兩個企業(yè)的文化無法融合,并購行動應及時終止。在過去的實踐中,企業(yè)在并購前往往注重對財務方面的調(diào)查。財務分析重點專注于過去而非未來,而并購重要的是分析兩家公司合并后是否有共同的遠景以及實施的途徑,從而實現(xiàn)“1 + 1 2”的協(xié)同效應,因此并購前對文化進行審慎調(diào)查顯得十分重要。文化審慎調(diào)查需要廣泛地分析包括雙方的國家文化和企業(yè)文化、戰(zhàn)略和其他商務等方面的差異,以及文化方面是否能相互融合。這些因素將會影響整合后企業(yè)的價值實現(xiàn)。例如,思科在并購團隊就設置了“文化警察”一職,主要負責并購前評估并購對象的企業(yè)文化與思科文化的兼容性。他們認為:無論目標公司的技術和人才再好,如果文化不能兼容,仍應毫不猶豫地放棄。第二、 成立文化整合團隊一旦公司決策采取并購行動,就應盡快建立文化整合領導小組以探討出一套行之有效的文化整合程序和方法,從而使雙方接受各自的差異,達成相互信任和對未來共同的期望,使得并購獲得成功。文化的變革意味著行為的改變。一種最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新企業(yè)文化,并可以領導兩個企業(yè)員工的人擔任文化整合團隊的主角,同時讓他在新公司擔任重要職位。文化整合團隊的成員應該具有以下素質(zhì)才能擔當此重任: (1)沒有國家偏見,能夠在多元文化中游刃有余; (2)精于不同文化間的溝通,理解其他文化背景下人們相互影響的復雜性; (3)具有文化敏感性,能夠運用在不同國家、地區(qū)和組織文化方面的經(jīng)驗,與不同文化的人建立聯(lián)系; (4)能迅速地適應文化,并能結合每一種文化全體優(yōu)勢的協(xié)同效應來利用文化差異。第三、 選擇合適的文化整合模式文化差異在組織內(nèi)的解決有四種模式:凌越(dominance)、妥協(xié)(compromise)、合成(synergy)和隔離(isolation)。凌越是指組織內(nèi)一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。在這種情況下,組織的決策及行動均受這一文化的指導,而持另一種文化的員工的影響力微乎其微,這多出現(xiàn)于并購企業(yè)的文化包容度弱,而被并購企業(yè)的文化包容度強的情況中。妥協(xié)是指兩種文化的折衷,對于文化差異求同存異,以保證組織的穩(wěn)定和發(fā)展;而合成是指并購雙方認識到構成組織的兩個或多個文化群體的異同點,但并不是忽視或壓制這些文化差異,而是通過文化間的相互補充和協(xié)調(diào),形成全新的統(tǒng)一的組織文化。這種情況多半發(fā)生在橫向并購、企業(yè)文化相似或者并購雙方的文化包容度強的企業(yè)。隔離式的文化整合特征就是并購和被并購的雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下,彼此保持各自文化的獨立。一般來說,并購雙方的文化包容度均較弱,為避免沖突,并購企業(yè)除了在重大問題上做必要的干預外,基本允許被并購企業(yè)文化上保持獨立,這種模式多用于縱向一體化或多元化兼并的企業(yè)。目前中國企業(yè)跨國并購的目標許多是歐美的成熟企業(yè),它們對自身的文化有很高的認同度并希望保持。相比之下,中國企業(yè)的文化還相對不成熟。因此,在并購后的文化整合過程中,中國企業(yè)應該考慮主動吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分,以及放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認同的文化因素,從而推進文化整合進程。第四、 跨文化培訓培訓是公認的實現(xiàn)跨文化整合的一項基本手段。倫納德南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發(fā)展的重心所在。許多國外的跨國公司普遍認為中國經(jīng)理有較強的分析能力,他們能迅速地接受和掌握新的技術,但是他們