戈爾公司創(chuàng)新管理綜述.doc

Lattic Organization，一種全新的管理模式。它推崇自然領導力(Natural Leadership)。美國戈爾公司是Lattic Organization的代表者之一。戈爾公司連續(xù)11年被財富雜志評為100家美國最佳雇主(100 Best to Work for in America)，今年被評為第15名，也是少數(shù)幾家能一直入圍的公司之一。員工流失率僅為5%。戈爾英國公司連續(xù)4年被Sunday Times評為英國最佳雇主公司第一名。在戈爾，沒有金字塔的管理模式，不設經(jīng)理，只有領導(Leader)。不設部門，任務由功能團隊完成。公司不靠政策管理，而只用辦事指引和最佳實踐經(jīng)驗作參考。很有意思，值得探索。在戈爾公司，新來者往往面臨著一些令人困惑的問題：我為誰工作？誰可以做決策？我職業(yè)階梯中的下一個等級在哪里？在許多公司，這種問題的答案是顯而易見的，但在戈爾公司卻不是這樣。新來者被聘用來承擔較廣范圍的決策職責人力資源管理人才、業(yè)務開發(fā)領導、研發(fā)工程師而不是狹隘定義的具體工作。為了幫助新來者了解公司并發(fā)現(xiàn)自己的位置，公司為每位新人都安排了一個開始行動的“領路人”能解釋內(nèi)部行話、提供介紹、指引新手穿越公司的網(wǎng)格。在開始的幾個月，新來者可能在若干個團隊流動。他們流動過的每一站，事實上是一種實習。領路人的工作是幫助新合伙人是他（她）的能力與特定團隊的需求之間有最合適的匹配。在真正的戈爾模式下，合伙人可以自由尋找新的領路人，如果他（她）這樣期望的話；同樣，團隊也有自由決定是否采用新合伙人，因為他們有選擇權。合伙人需要對他們的團隊負責，而不是對老板。傳統(tǒng)定義的管理者的缺失看起來是嚴重的忽視，但它反映了戈爾的核心原則之一：在一個高信任、低敬畏的組織里，員工不需要太多的監(jiān)管他們需要指導和支持，而不是老板時時在左右。試驗的自由戈爾創(chuàng)新機器的主要燃料是其合伙人有可以自由支配的時間。每個員工每周都保證有半天的“自娛時間”，他們可以用來啟動自己選擇的項目只要他們已經(jīng)完成自己的主要職責。每一個合伙人都知道，戈爾的大部分產(chǎn)品突破都始于自娛時間的項目，畢竟，在1969年公司的創(chuàng)業(yè)時期，比爾戈爾的兒子，公司現(xiàn)任的主席羅伯特W戈爾，偶然發(fā)現(xiàn)了伸展PTFE的方法，其帶來的聚合物膨脹PTFE，被證明既耐用又具有透氣性。以戈爾特斯為商標名，PTFE成了上百種產(chǎn)品的原料源，包括構成公司最大業(yè)務的織物系列。這件事震驚了戈爾公司，之后，戈爾公司的產(chǎn)品創(chuàng)新處方就基于一個深信不疑的信念：偶然發(fā)現(xiàn)珍寶的運氣隨時會敲門，任何人都有可能成為創(chuàng)新者。要網(wǎng)格，不要等級；不要老板，但有足夠的領導；領路人，而不是老板；試驗的自由；要承諾，不要分配任務；不斷激勵和推動；大公司，但有個人空間；聚焦，但沒有核心業(yè)務；不屈不撓，反對盲目冒險。 戈爾和他的同事希望挑戰(zhàn)被認為不可違背的管理原則。要看看他們這種叛逆思維的結果，你可以去參觀一下戈爾的總公司，或者走入它的任何一個工廠，你將發(fā)現(xiàn)下面這些事實。要網(wǎng)格，不要等級第一眼望去，戈爾公司看起來也采用了其他大公司類似的結構等級。公司首席執(zhí)行官特瑞凱莉，在特拉華大學獲得了機械工程學位，之后在戈爾公司整整工作了23年。公司擁有4個主要的部門，一套基于產(chǎn)品的業(yè)務單元，以及常見的公司經(jīng)營的整套支持功能。所有的這些組織部門都有一個公認的領導者來掌握。然而，深入一點研究，你會很快發(fā)現(xiàn)戈爾公司如薄煎餅一樣扁平。它沒有管理層級和組織結構圖。幾乎沒有人擁有頭銜，沒有人有老板。正如在全食超市，戈爾的核心經(jīng)營單位是小型的、自我管理的團隊，他們擁有兩個共同的信念“賺錢，快樂”。比爾戈爾構想的公司是“網(wǎng)格狀”的，沒有像梯子那樣的層級。理論上，網(wǎng)格狀的結構可以將組織中的任何一個人與其他人聯(lián)結。溝通的線路是直接的個體對個體，團隊對團隊。在層級制度下，上上下下的職責關系超過了橫向的關系。而在網(wǎng)格結構下，同一層面有多元的節(jié)點，有密集的人與人之間的聯(lián)結，使得信息可以流向各個方向，不需要中間層的過濾。在網(wǎng)格結構下，你為你的同級工作，而不是為老板，你與你的同事合作不需要“通過特定渠道”。戈爾想起了他在杜邦的親身經(jīng)歷，又一次他評論說：“我們中的許多人樂于有正式的程序，以直接的、簡便的方式行事?！边@在他看來有個明顯的問題：為什么首先必須要有正式的、官僚的結構？戈爾認為在任何組織里，在所謂的“官僚等級的外衣”下存在著非正式的矩陣式的人際關系，戈爾的目標是：脫去這個外衣。戈爾明白廢除層級組織可能的潛在問題。網(wǎng)格結構能否敏捷地對快速變化的市場做出反應？如果沒有通過自上而下一系列的命令鏈的傳達，秩序和方向來自哪里？無人確定方向的一群無拘無束的員工是否會導致經(jīng)營混亂？戈爾認識到“官僚組織的簡便與秩序”使得層級制“幾乎成了一個無法抗拒的誘惑”。但是，他拒絕接受抑制創(chuàng)造性和個體自由的組織?？紤]了所有可能的潛在缺陷之后，他認為網(wǎng)格結構是一個更好的選擇。不要老板，但有足夠的領導在戈爾公司漫步，或者坐在他們的會議室，你不會聽到類似“老板”、“總裁”、“管理人員”、“副總裁”這樣的字眼。這些能有效組織溝通的字眼與戈爾的平等主義是完全背離的。雖然在戈爾公司沒有頭銜和等級，但是有些合伙人擁有簡單的稱呼“領導”。在戈爾公司，高層領導并不委任低層領導。相反，當同事們認為某個合伙人能擔任領導時，他就是領導。一個領導的影響力，來自于他展現(xiàn)出來的做事的能力，以及作為團隊建設者的卓越性。在戈爾公司，那些為團隊成功做出較多貢獻，并且不止一次如此作為的合伙人，就會吸引追隨者。“我們用腳投票。”里奇貝克漢姆，戈爾公司網(wǎng)狀團隊的首創(chuàng)者，如此評價?！叭绻阏匍_一個會議，人們都來參加了，那么你就是領導?！狈磸捅灰髶螆F隊領導的人，有權在他的業(yè)務名片上印上“領導”這一稱呼。大約有10%的戈爾合伙人擁有這個稱呼。特瑞凱莉獲得首席執(zhí)行官的頭銜就是一種典型的戈爾公司方式。當戈爾公司的前首席執(zhí)行官查克卡羅爾退休時，董事會通過在戈爾公司范圍內(nèi)進行跨部門的選舉來增補首席執(zhí)行官。他們要求戈爾公司的合伙人們選擇一個他們想要跟隨的人?！八麄儧]有現(xiàn)成的備選名單我們可以自由選擇公司中的任何一個人?！眲P莉回憶道，“讓我驚訝的是，這個人居然是我?！蓖ㄟ^這種戈爾公司稱之為“自然領導”的方式，公司建立起它的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中執(zhí)行者的權力永遠不能被認為是理所當然的，因為團隊可以自由罷免它的頭領。所以同級選舉產(chǎn)生的領導必須持續(xù)地獲得同事們的忠誠從而維持他的權力。這確保了領導的主要責任總是為了被領導者，也意味著領導永遠無法濫用他們的職位權力，因為他們沒有這種權力。領路人，而不是要老板在戈爾公司，新來者往往面臨著一些令人困惑的問題：我為誰工作？誰可以做決策？我職業(yè)階梯中的下一個等級在哪里？在許多公司，這種問題的答案是顯而易見的，但在戈爾公司卻不是這樣。新來者被聘用來承擔較廣范圍的決策職責人力資源管理人才、業(yè)務開發(fā)領導、研發(fā)工程師而不是狹隘定義的具體工作。為了幫助新來者了解公司并發(fā)現(xiàn)自己的位置，公司為每位新人都安排了一個開始行動的“領路人”能解釋內(nèi)部行話、提供介紹、指引新手穿越公司的網(wǎng)格。在開始的幾個月，新來者可能在若干個團隊流動。他們流動過的每一站，事實上是一種實習。領路人的工作是幫助新合伙人是他（她）的能力與特定團隊的需求之間有最合適的匹配。在真正的戈爾模式下，合伙人可以自由尋找新的領路人，如果他（她）這樣期望的話；同樣，團隊也有自由決定是否采用新合伙人，因為他們有選擇權。合伙人需要對他們的團隊負責，而不是對老板。傳統(tǒng)定義的管理者的缺失看起來是嚴重的忽視，但它反映了戈爾的核心原則之一：在一個高信任、低敬畏的組織里，員工不需要太多的監(jiān)管他們需要指導和支持，而不是老板時時在左右。試驗的自由戈爾創(chuàng)新機器的主要燃料是其合伙人有可以自由支配的時間。每個員工每周都保證有半天的“自娛時間”，他們可以用來啟動自己選擇的項目只要他們已經(jīng)完成自己的主要職責。每一個合伙人都知道，戈爾的大部分產(chǎn)品突破都始于自娛時間的項目，畢竟，在1969年公司的創(chuàng)業(yè)時期，比爾戈爾的兒子，公司現(xiàn)任的主席羅伯特W戈爾，偶然發(fā)現(xiàn)了伸展PTFE的方法，其帶來的聚合物膨脹PTFE，被證明既耐用又具有透氣性。以戈爾特斯為商標名，PTFE成了上百種產(chǎn)品的原料源，包括構成公司最大業(yè)務的織物系列。這件事震驚了戈爾公司，之后，戈爾公司的產(chǎn)品創(chuàng)新處方就基于一個深信不疑的信念：偶然發(fā)現(xiàn)珍寶的運氣隨時會敲門，任何人都有可能成為創(chuàng)新者。另一個相關的例子是戈爾公司的吉他弦業(yè)務，這個業(yè)務始于戴夫麥爾斯，一個來自亞利桑那州弗拉格斯塔夫市的工程師，他在自己山地車的閘線上涂了與戈爾特斯織物相同的聚合物。由于對其效果感到滿意，麥爾斯猜想登山車閘線上防磨的涂層用于吉他弦可能比較理想，當時吉他弦采用護膚油上油會使琴弦音高下降。雖然麥爾斯的主要工作是參與開發(fā)心臟植入裝置，但是他決定用他的自娛時間來開發(fā)吉他弦項目，盡管戈爾公司那時沒有插足任何樂器產(chǎn)業(yè)。因為戈爾公司擁有10個工廠，麥爾斯很快得到了公司研發(fā)人員的幫助，不久就有了一個志愿者團隊為他引導的項目工作。經(jīng)過三年連續(xù)不斷地試驗甚至沒有為他的項目申請一個正式的立項批準麥爾斯的團隊最終打中靶心，發(fā)明了一種保持音調時間比原用琴弦長3倍的吉他弦。如今，伊麗斯爾非電吉他弦的邊際收益是其最接近的美國競爭對手的一倍。難以想象非專業(yè)公司的醫(yī)藥部門會生產(chǎn)出最暢銷的吉他弦，但這在戈爾公司是正常的。戈爾公司的核心是一個創(chuàng)意市場，公司中類似麥爾斯這樣的優(yōu)勝者為賦予最有潛質人才的自娛時間而競爭，而渴望為新事物貢獻力量的合伙人們則為加入有希望的項目的機會而競爭。正如首席執(zhí)行官凱莉所言，為新項目召集人員，是“將創(chuàng)意分發(fā)給那些希望為之貢獻的員工。如果沒有員工的推動，項目自己不會前進”。在這種意義上，戈爾公司是一種“禮物經(jīng)濟”。那些未來的企業(yè)家將新機會這個禮物分發(fā)給大家，同事們拿出的回報是他們的才華、經(jīng)驗和責任。正如一個工程師所言：“如果你無法為你的項目召集到足夠的人員，那么，它可能不是一個好主意。”因此，所有的創(chuàng)意在戈爾公司是在同一競技場上的競爭。因為沒有副總裁或業(yè)務領導，沒有一個受寵的項目可以免費入場，但同樣沒有人可以扼殺尚未成形的創(chuàng)意。要承諾，不要分配任務在杜邦工作期間，比爾戈爾就對承諾和順從之間的區(qū)別有尖銳的評價。正如他經(jīng)常指出的：“權威無法強迫承諾，只有命令?！备隊柹钚?，對組織而言，自發(fā)的承諾在很多時候比服從有價值得多。這個信念現(xiàn)在是另一條格爾規(guī)則的核心：“所有的委派都是自我委派?！痹趯嵺`中，這意味著合伙人可以與同事們協(xié)商工作安排和責任。在戈爾公司，合伙人的任務不是被安排的，而只能是他們愿意接受的；但是因為對合伙人的考核和獎勵是基于其對團隊成功的貢獻，他們就有動機去承擔更多。當合伙人們能自由地對任何要求說“不”時，那么一旦他們答應，這種承諾就是一種幾乎神圣的誓言。新的合伙人通常被告誡不要承擔太多的任務，因為粗制濫造的承諾會影響到他們的報酬。由于職責協(xié)商過程非常耗時，精神上的報酬就具有非常重要的意義。在戈爾公司，事實上每一個合伙人都可以說：“我確實在做我承諾去做的事情。”從其他公司過來加入到戈爾公司的人開始時都會對公司自愿承諾的文化感到困惑。那些能夠在戈爾生存下來的，必須能適應網(wǎng)格狀的生活。例如來自法拉席克食品公司（Vlasic Foods）的消費品市場專家史蒂夫楊很快發(fā)現(xiàn)：“在這里，如果你告訴某個人做什么，他就不會再為你工作?！辈粩嗉詈屯苿釉诟隊柟?，為團隊做出貢獻的壓力可以是令人愉快的或者使人疲憊的。在剛加入第一個團隊的前幾個月，新加入戈爾公司的員工會被鼓勵加入第二個或第三個項目。因為戈爾認為員工是多層面的，具有很廣的興趣范圍，沒有人會期望將他（她）100%的時間貢獻給單一的項目。 盡管戈爾公司的合伙人們有史無前例的自由，但戈爾公司不是一個懶鬼公司。每年，每一個合伙人都會收到一個綜合的同級評價。通常情況下，數(shù)據(jù)至少來自于20個同事。這些數(shù)據(jù)最后歸到由各個工作領域的員工組成的薪酬委員會。每個合伙人隨后會由薪酬委員會根據(jù)業(yè)務單元中其他成員所作的貢獻排等級，這個等級決定了相應的報酬。當時這個排序表是不公布的，員工會被告知他的等級。資歷在戈爾公司的報酬體系中不予考慮。例如，一個有經(jīng)驗的業(yè)務領導可能比博士科學家的收入少。戈爾公司的原則是非常明確的：你貢獻得越多，你就能獲得更多的關注和獎勵。因此大部分合伙人都覺得有壓力，需要貢獻更多。但是，關鍵是，這種壓力不是來自于總在責備和強迫員工的老板，而是來自與他的隊友。雖然在戈爾的報酬體系下，創(chuàng)造價值多的員工與創(chuàng)造價值少的員工的報酬明顯不同，但是公司也努力創(chuàng)建深刻的共同使命感。每一個合伙人都是股東。在他們進入戈爾公司一年后，新合伙人薪水的12%就會以股份的形式獎勵給他們，當他們離開公司時他們可以出售這些股票。對大部分合伙人來說，戈爾公司股份是他們最大的金融資產(chǎn)，是舒適的退休生活的入場券。戈爾公司也有利潤分紅程序，使得員工可以共享企業(yè)的成功。所以，大部分合伙人覺得他們有很大責任幫助公司成長。大公司，但有個人空間很少有年收入20億美元的公司讓人覺得像戈爾公司那樣有親密感。在小公司，大部分會議都是面對面的，戈爾公司也努力使員工互動的機會最大化。研發(fā)專家、銷售人員、工程師、化學家、機械師通常都在一棟辦公樓里工作。這種不同學科的密切協(xié)作有助于縮短產(chǎn)品上市時間，使得每個人都聚焦于滿足客戶這個目標。合伙人們被鼓勵與同事們面對面交流，而不是依賴電子郵件。為了更好地動員員工、激發(fā)創(chuàng)意，公司以工廠集群的方式進行經(jīng)營，就像在弗拉格斯塔夫有10家工廠，在特拉華州到馬里蘭州一帶有15家工廠，大部分戈爾工廠集中在地理上接近的姐妹城市，這有助于合伙人們尋找可以參加的新團隊，有助于項目發(fā)動人尋找專業(yè)的建議和志愿者。雖然將新工廠設置在低成本城市會比較廉價，但是戈爾相信密集、跨功能、跨團隊的溝通所帶來的收益會超過這種集群模式的經(jīng)濟損失。戈爾公司的工廠或制造基地極少發(fā)展到超過200人。比爾戈爾相信，隨著在一個企業(yè)中的人員的增加，合伙人不可避免地會覺得相互之間的聯(lián)系減少了，與最終產(chǎn)品的聯(lián)系減少了。而且，一個工廠越大，能參與重要決策的員工就會相對減少，因此他們自我實現(xiàn)的動機就會減少。用戈爾的話來說，一旦工廠達到某個規(guī)模，“我們決策”就變成了“他們決策”。戈爾認識到較大的工廠可以帶來效率，但也帶來更多的官僚主義，因為只有這樣才能使得缺乏動機、缺少聯(lián)系的員工遵循公司的政策。聚焦，但沒有核心業(yè)務雖然戈爾公司有四個部門組織紡織、電子、醫(yī)藥和工業(yè)，但是戈爾公司的領導們并沒有花很多的時間來定義公司“核心業(yè)務”的界限。戈爾公司是一個典型的能利用少量世界一流的人才進入令人眼花繚亂的產(chǎn)品市場的企業(yè)，它的一百多種產(chǎn)品都是很好的例子。雖然領導們鼓勵那些能擴展戈爾公司在現(xiàn)有市場上發(fā)展的產(chǎn)品，如外科設備，但其他任何能應用戈爾公司在PTFE和其他聚合物優(yōu)勢的產(chǎn)品也都在考慮的范圍，這給予了合伙人相當寬廣的發(fā)揮空間。賦予合伙人們研究他們感興趣事物的自由以及在公司范圍召集人才的自由，戈爾公司可以在能拓展現(xiàn)有業(yè)務的投資和打開新市場大門的投資之間建立健康的平衡。不屈不撓，反對盲目冒險不屈不撓是戈爾公司持續(xù)創(chuàng)新處方的另一成分，同時還伴隨著判斷和避免不必要的投資冒險的管理流程。戈爾公司是包容型的一個有潛力的項目可以一直嘗試，只要能吸引一部分合伙人的興趣。在許多公司，“包容”等同于忍受長時間損失的忍耐力，而不是讓員工長時間努力解決一個重大問題的頑強性。然而，在戈爾公司，決心和堅持不懈并不是以節(jié)儉為代價，同時在項目的不確定性沒有解決之前，公司也決不會下重大賭注。每一個新產(chǎn)品開發(fā)者都知道這個規(guī)則：清楚地識別關鍵的假設，開發(fā)低成本的方法檢驗這個重要假設。當一個項目的發(fā)展超越了自娛階段，就需要接受跨部門的評審過程，這種多次、定期的評審推動開發(fā)團隊通過“真實、成功和價值”的檢驗。為了吸引