物流案例分析4 配送.ppt

物流案例分析 配送 內(nèi)容 凈菜加工印度的 達(dá)巴瓦拉 沃爾瑪物流配送體系麥當(dāng)勞物流配送案例分析日本安麗公司八王子物流中心蓋世理生態(tài)物流園區(qū) 凈菜加工 凈菜是由新鮮蔬菜經(jīng)挑選 整理 凈化 清洗 處理并經(jīng)嚴(yán)格的檢驗(yàn)后 以小包裝形式上市的潔凈型商品蔬菜 凈菜上市減少了蔬菜在批發(fā) 運(yùn)輸 零售過程中環(huán)境對(duì)蔬菜的污染 同時(shí)凈菜上市也減少了蔬菜銷售 加工 食用過程中產(chǎn)生的垃圾 便于銷售 也便于消費(fèi)者攜帶 凈菜加工 清洗 挑選 切菜 消毒 瀝水 包裝 例如 奶白菜的分揀 奶白菜加工方式 翻筐 挑揀 加工標(biāo)準(zhǔn) 葉片新鮮 完整 根莖脆嫩 根部無腐爛 畸形的部分 加工流程 1 分把 以2 3棵為一把 2 挑揀 摘除黃葉 爛葉 挑揀出腐爛 畸形的部分 例如 奶白菜的分揀 3 對(duì)齊 用雙手將商品在加工臺(tái)上進(jìn)行跺齊 4 捆扎 用綠膠帶在離根部10公分的位置捆扎一道 松緊以手指剛好能插入為準(zhǔn) 扎完畢后 將商品以根部向后擺放在傳送帶上 5 裝筐 經(jīng)檢驗(yàn)合格后 進(jìn)行裝筐作業(yè) 每層8把 每筐4層交叉碼放 每筐重約10kg 國內(nèi)凈菜不普及的原因 蔬菜 凈菜 配送前景如何 市場調(diào)查 如果凈菜的價(jià)格比毛菜高出10 20 你會(huì)不會(huì)選擇凈菜 同一個(gè)問題在5家農(nóng)貿(mào)市場采訪了20個(gè)市民 有19個(gè)回答是否定的 你該怎么辦 分析 去農(nóng)貿(mào)市場買菜的主力軍是離退休人員 下崗工人 家庭保姆 他們的首選是 價(jià)格 其次是 新鮮 再次是 安全 在被采訪的人群中只有一個(gè)人因?yàn)榧彝ナ请p職工 她每天晚上下班后才能去菜場買菜 只有她選擇的是 方便 失敗案例 創(chuàng)始人苦衷 我在價(jià)格戰(zhàn)中敗下陣來 辦凈菜專賣區(qū)創(chuàng)意是好的 但是操作起來很難 我是價(jià)格戰(zhàn)的敗將 南京凈菜專賣區(qū)創(chuàng)始人董邦祥先后在峨嵋路 草場門等地一口氣辦了3家凈菜專柜 僅一年時(shí)間便紛紛關(guān)閉 峨嵋路農(nóng)貿(mào)市場是南京第一家設(shè)立凈菜專賣區(qū)的 面積170平方米 可是只經(jīng)營了一年零三個(gè)月 失敗案例 據(jù)董邦祥介紹 他當(dāng)時(shí)主要搞蔬菜加工 就是從農(nóng)貿(mào)市場或批發(fā)市場購來毛豆 萵筍 韭菜等 去殼剝皮揀凈后 再以每500克比進(jìn)價(jià)高出3角至8角的價(jià)格售出 因?yàn)樨洀呐l(fā)市場購進(jìn) 加工成凈菜后損耗較大 成本過高 新鮮度也不夠 沒有絲毫競爭優(yōu)勢 分析 上規(guī)模有基地才能開好凈菜專賣區(qū) 降低凈菜價(jià)格 據(jù)了解 福州市現(xiàn)有108個(gè)農(nóng)貿(mào)市場均已改造成生鮮超市 每個(gè)超市里都有50 的凈菜專賣區(qū) 永輝 久佳 家緣等品牌生鮮超市公司10多家 不但規(guī)模大 且都有自己的生產(chǎn)基地 其中永輝不僅有10萬畝養(yǎng)殖及蔬菜基地 而且有近萬平方米的食品加工中心和5萬平方米的物流配送中心 只有這樣才能保證凈菜的價(jià)格比農(nóng)貿(mào)市場低 成功 南京第一家生鮮超市成功的秘訣就是連鎖和基地 因?yàn)椴藘r(jià)比農(nóng)貿(mào)市場低15 20 賺足了人氣 他們準(zhǔn)備把生產(chǎn)的毛菜加工成一批凈菜 價(jià)格和農(nóng)貿(mào)市場的毛菜差不多 該生鮮超市早晨6點(diǎn)開門 晚上9點(diǎn)打烊 專為工薪階層服務(wù) 討論 濟(jì)南的凈菜前景如何 山東冰淇淋大王的分銷ERP寫真 濟(jì)南市?？滴锪髋渌椭行牡目偛?以下簡稱?？?如今的?？翟跐?jì)南市已經(jīng)擁有了四個(gè)大型冷凍配送中心 員工將近100人 冷藏配送車20多輛 上游供應(yīng)商30多家 下轄500多家二級(jí)批發(fā)商和零售商 同時(shí)在周邊的淄博 泰安等地還擁有60多家下游經(jīng)銷商 一躍成為國內(nèi)著名冰淇淋品牌 蒙牛 以及區(qū)域品牌天津 大橋道 的濟(jì)南地區(qū)總代理 ?？翟谒賰鍪称沸袠I(yè)內(nèi) 山東冰淇淋大王 之稱 分銷商的煩惱 在速凍食品做分銷商 不同于廠家 不存在生產(chǎn)利潤 而靠分銷的毛利潤卻低得可憐 只有靠不斷做大 流水 營業(yè)額 才能真正賺到錢 大規(guī)模的 流水 從何而來 只有從眾多的下級(jí)批發(fā)商和零售店處得來 可以說 誰控制了遍布大街小巷各類冷飲批發(fā)商和零售網(wǎng)點(diǎn) 誰就可以成為該行業(yè)的 一方諸侯 為此 福康購置了大量的冰柜 配置給?？翟跐?jì)南地區(qū)的下線經(jīng)銷商 并通過簽訂類似于 聯(lián)銷體 的協(xié)議建立起自己的渠道網(wǎng)絡(luò) 悄悄地抬高了其他同行進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅拈T檻 分銷商的煩惱 銷售渠道擴(kuò)張?zhí)??？到?jīng)營了幾百個(gè)品種 每到旺季 每天和幾百個(gè)客戶打交道 交易發(fā)生頻率高 而且不同客戶之間的價(jià)格不同 使得每天的信息量龐大而繁雜 由于四個(gè)配送中心彼此相距甚遠(yuǎn) 彼此調(diào)撥和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總很不方便 在業(yè)務(wù)量大的時(shí)候 很多單據(jù)來不及作帳 而各倉庫出入庫手續(xù)不統(tǒng)一 倉管人員進(jìn)貨和發(fā)貨隨意性大 進(jìn)銷存管理相當(dāng)混亂 一開始 ?？蹈？狄詾槭枪軒さ膯栴} 就請了一個(gè)會(huì)計(jì)高手 可人家沒干一周就辭職了 臨走時(shí)說 你給多少錢都不干了 你的帳目太瑣碎太復(fù)雜了 把人累死做不完 福康經(jīng)理很無奈 只好每天開車往返于一個(gè)配送中心到另一個(gè)配送中心 即使這樣 疲于奔命 卻總也理不清一個(gè)頭緒 問題似乎越來越多了 公司經(jīng)營得一塌糊涂 有大半年根本就是瞎忙 沒有賺到什么錢 實(shí)施分銷ERP ?？迪氲搅斯芾碥浖?但卻不知從何入手 濟(jì)南長川科技公司用一套 管家婆 財(cái)務(wù)軟件對(duì)他進(jìn)行了信息化的啟蒙 問題 福康的 圈地運(yùn)動(dòng) 只是鋪設(shè)了一張有形的 銷售網(wǎng) 但這張網(wǎng)卻缺少 神經(jīng)系統(tǒng) 的控制 運(yùn)營效率很低而管理成本高 其實(shí)質(zhì)問題在于如何實(shí)現(xiàn)即時(shí)的異地物流的集中管理 實(shí)現(xiàn)物流 資金流和信息流的一體化 同時(shí) 作為食品分銷商來說 最好能以自身為樞紐 建立一條暢通的連接上 下游生意伙伴的整個(gè)信息溝通系統(tǒng) 實(shí)施分銷ERP 最后 根據(jù)?？档膶?shí)際應(yīng)用需求以及對(duì)價(jià)格承受能力 濟(jì)南長川科技公司建議?？祵?shí)施任我行分銷ERP信息系統(tǒng) 任我行分銷ERP是一套以物流為核心的 集成進(jìn)銷存 分銷 財(cái)務(wù) 辦公信息管理為一體的中高端企業(yè)管理系統(tǒng) 該系統(tǒng)基于B S結(jié)構(gòu) 在企業(yè)進(jìn)銷存各個(gè)環(huán)節(jié)中 利用Internet工具 提供完善的業(yè)務(wù)流程控制和財(cái)務(wù)管理 一周后 ?？档姆咒NERP正式上線 四個(gè)物流中心分別安裝ADSL 培訓(xùn)公司員工 實(shí)施效果 通過任我行分銷ERP 福康以不到10萬元的總投入 將公司的四個(gè)配送中心緊密地聯(lián)系在一起 建立起一個(gè)采購 配送 庫存 批發(fā)為一體的物流信息管理平臺(tái) 并實(shí)現(xiàn)物流 信息流與資金流的快速集中管理 通過權(quán)限管理 將下游重點(diǎn)經(jīng)銷商的庫存與訂單管理納入到?？敌畔⒐芾碇行?縮短了下游定單處理周期 直接加強(qiáng)了對(duì)下游渠道的管理和控制 實(shí)施效果 目前 ?？倒久刻斓倪\(yùn)營情況可以很快查詢到 應(yīng)收 應(yīng)付 分倉庫存 單品銷售狀況等清清楚楚 ?？悼偨?jīng)理再也不用開車四處奔波了 甚至 一些大的速凍食品廠商來找福康談代理合作時(shí) 由分銷ERP所構(gòu)建起的強(qiáng)大物流管理系統(tǒng)已經(jīng)成為?？嫡勁袝r(shí)的一個(gè)重要砝碼 沃爾瑪在全球的分布情況 沃爾瑪物流配送體系 沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國 在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店 截至2010年 已經(jīng)在全國20個(gè)省的101個(gè)城市開設(shè)了189家商場 同時(shí)擁有好又多35 的股權(quán)和好又多102家門店 目前 沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系 本地產(chǎn)品超過95 超過99 9 的員工來自中國本土 沃爾瑪物流配送體系 沃爾瑪物流配送體系 沃爾瑪物流配送體系的運(yùn)作1 注重與第三方物流公司形成合作伙伴關(guān)系在美國本土 沃爾瑪擁有自己的卡車運(yùn)輸車隊(duì) 使用自己的后勤和物流方面的團(tuán)隊(duì) 但在其他地方 沃爾瑪就只能求助于專門的物流服務(wù)提供商了 飛馳公司就是其中之一 沃爾瑪物流配送體系 飛馳公司是一家專門提供物流服務(wù)的公司 它在世界上的其他地方為沃爾瑪提供物流方面的支持 是一種合作伙伴的關(guān)系 2 挑戰(zhàn) 無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn) 物流系統(tǒng) 無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn) 的物流系統(tǒng) 能夠?yàn)樯痰旰皖櫩吞峁┳钛杆俚姆?wù) 這種 無縫 的意思指的是 使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的鏈接 沃爾瑪物流配送體系 3 自動(dòng)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)它使得沃爾瑪在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可以知道 目前某個(gè)商店中有多少貨物 有多少貨物正在運(yùn)輸過程中 有多少是在配送中心等 同時(shí)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)也使沃爾瑪可以了解某種貨物上周賣了多少 去年賣了多少 而且可以預(yù)測將來的銷售情況 4 零售鏈接系統(tǒng)可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng) 任何一個(gè)供貨商都可以進(jìn)入這個(gè)零售鏈接系統(tǒng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣 可以知道這種商品賣了多少 而且可以在24小時(shí)內(nèi)就進(jìn)行更新 供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個(gè)店當(dāng)中 及時(shí)了解到有關(guān)情況 印度的 達(dá)巴瓦拉 頭頂著四十多個(gè)飯盒 差錯(cuò)率八百萬分之一 年收益1 8億盧比 專門提供從顧客家到顧客指定地點(diǎn)的送餐服務(wù) 達(dá)巴瓦拉 成為經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院研究案例 這是一個(gè)很簡單的行業(yè) 從業(yè)者都是小學(xué)文化程度 但以99 999999 的精確性 它入選了 吉尼斯世界記錄 年收益高達(dá)1 8億盧比 它成為許多經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院研究 討論的案例 達(dá)巴瓦拉在送餐時(shí)都穿著印度傳統(tǒng)的白色長袍 頭戴船形小白帽 在孟買 目前約有5000名達(dá)巴瓦拉 要為20萬的顧客送餐 印度的 達(dá)巴瓦拉 達(dá)巴瓦拉同屬于 孟買盒飯供應(yīng)者協(xié)會(huì) 相互之間有明確的分工和協(xié)作 送午餐從家到辦公室要經(jīng)過五道達(dá)巴瓦拉的轉(zhuǎn)手 午餐一定要在10點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)備好并把它放進(jìn)餐盒里 餐盒是鋁制的 長圓筒形 分里外兩層 外面一層起到保溫和固定作用 里面一層由4個(gè)小碗羅列而成 分別盛著主食 菜和甜點(diǎn) 餐盒上標(biāo)有一些數(shù)字和字母 表明它來自何方 將要前往何地 午餐經(jīng)五道手送達(dá) 10點(diǎn)鐘 一個(gè)達(dá)巴瓦拉會(huì)準(zhǔn)時(shí)趕到顧客家 他取過餐盒 然后飛奔前往下一個(gè)顧客家 一個(gè)達(dá)巴瓦拉一般要負(fù)責(zé)30 35名顧客 取餐順序都經(jīng)過詳細(xì)考慮 他的交通工具以自行車為主 10點(diǎn)半左右 取餐的達(dá)巴瓦拉趕到距離最近的一個(gè)城郊火車站 將收集來的餐盒交給在那里等候的達(dá)巴瓦拉 在火車站有人專門按照目的地迅速將餐盒進(jìn)行分揀 歸類 并由另一撥達(dá)巴瓦拉負(fù)責(zé)將盒飯帶上火車 拉姆的午餐經(jīng)五道手送達(dá) 達(dá)巴瓦拉裝盒飯的工具一般是一個(gè)2 5米長 85公分寬的木條箱 每個(gè)能裝40盒左右 達(dá)巴瓦拉要頭頂這個(gè)沉重的木條箱 在旅客中快速穿行并安全地登上列車 火車在一個(gè)站的停留時(shí)間是兩分鐘 所以達(dá)巴瓦拉必須動(dòng)作敏捷 爭分奪秒 10 40至11 30 是20萬餐盒乘火車旅行的時(shí)間 拉姆的午餐經(jīng)五道手送達(dá) 與此同時(shí) 在城區(qū)各個(gè)火車站站臺(tái)上 早有另一批達(dá)巴瓦拉在等候 火車到站后 他們從同伴手中接過餐盒 再次按區(qū)域分揀 落實(shí)到每個(gè)達(dá)巴瓦拉頭上 這些達(dá)巴瓦拉會(huì)把餐盒送到顧客指定的地點(diǎn) 吃過飯 只要將餐盒放回原處 達(dá)巴瓦拉就會(huì)按照來時(shí)的方法將它運(yùn)抵家中 印度的 達(dá)巴瓦拉 都是老鄉(xiāng) 入行要投1000元 孟買達(dá)巴瓦拉的歷史可追溯到19世紀(jì)90年代 孟買處于發(fā)展初期 外地移民剛開始涌入 移民來自印度各地 飲食習(xí)慣差別很大 眾口難調(diào) 飲食還有著諸多禁忌 常常與宗教和種姓連在一起 大多數(shù)移民都希望吃上自己家里做的飯菜 這種需求導(dǎo)致送餐業(yè)的產(chǎn)生和達(dá)巴瓦拉的日漸繁榮 目前 絕大多數(shù)達(dá)巴瓦拉來自普納 他們不是親戚就是同鄉(xiāng) 當(dāng)有空位出現(xiàn)時(shí) 總是由年長者推薦一名他在老家的親戚 達(dá)巴瓦拉的組織結(jié)構(gòu) 達(dá)巴瓦拉的組織結(jié)構(gòu)分為三層 最高層是協(xié)會(huì)執(zhí)行委員會(huì) 負(fù)責(zé)組織 協(xié)調(diào) 處理緊急事務(wù) 福利和對(duì)外交往 第二層是協(xié)會(huì)內(nèi)20 25個(gè)達(dá)巴瓦拉小組的負(fù)責(zé)人 監(jiān)管一個(gè)小組的工作運(yùn)行 第三層就是具體干活的達(dá)巴瓦拉 達(dá)巴瓦拉與協(xié)會(huì)是成員關(guān)系 每個(gè)達(dá)巴瓦拉都是股東 享有分紅的權(quán)利 加入?yún)f(xié)會(huì)時(shí)都必須交納一定的資本金 最低投資是兩輛自行車 一個(gè)木條箱 一套白色傳統(tǒng)服裝和一頂標(biāo)志性的帽子 約合5000盧比 5盧比約合1元人民幣 達(dá)巴瓦拉的組織結(jié)構(gòu) 達(dá)巴瓦拉的行規(guī)就是 無論發(fā)生什么 必須準(zhǔn)時(shí)送達(dá) 達(dá)巴瓦拉的文化程度都不高 一般是小學(xué)畢業(yè) 他們的月收入為4000 5000盧比 足夠他們養(yǎng)家糊口 協(xié)會(huì)還提供緊急援助 子女就學(xué)等福利 孟買獨(dú)特的地理?xiàng)l件是達(dá)巴瓦拉成功的根基 孟買是一個(gè)狹長的城市 而且在以后的發(fā)展中孟買又基本形成了北部是居住區(qū) 南部是辦公 商業(yè)區(qū)的格局 便了達(dá)巴瓦拉的送餐工作 成為孟買標(biāo)志 他們曾嘗試把類似的服務(wù)推廣到新德里 但遭到慘敗 一個(gè)重要原因是新德里是一個(gè)圓形分布的城市 線路規(guī)劃復(fù)雜 成本太高 孟買快速 準(zhǔn)時(shí)且便宜的城郊鐵路系統(tǒng)是送餐業(yè)的大動(dòng)脈 提供了可靠的交通保障 孟買城郊鐵路系統(tǒng)全長303公里 分西線和中線 把孟買的主要地區(qū)全部串連起來 這使達(dá)巴瓦拉能以各個(gè)火車站為餐盒集散地 對(duì)廣闊地區(qū)形成輻射 成為孟買標(biāo)志 據(jù)統(tǒng)計(jì) 達(dá)巴瓦拉在孟買的覆蓋范圍達(dá)六七十平方公里 另外 負(fù)責(zé)在火車上運(yùn)送盒飯的達(dá)巴瓦拉每月的運(yùn)輸費(fèi)只有200盧比 成本非常低 孟買是印度第一大城市 擁有1500萬人口 是印度 商業(yè)和金融中心 孟買是印度白領(lǐng)和小職員最集中的地方 這為達(dá)巴瓦拉擴(kuò)展生意提供了充足的客源 白領(lǐng)和小職員是對(duì)價(jià)格非常敏感的階層 成為孟買標(biāo)志 他們?nèi)绻刻熘形绲礁浇蛷d吃飯 花費(fèi)就會(huì)翻好幾倍 要是通過達(dá)巴瓦拉送餐 每月只需付出300盧比左右 為更好地為顧客服務(wù) 孟買盒飯供應(yīng)者協(xié)會(huì)建立了網(wǎng)站 顧客通過郵件或手機(jī)短信就可預(yù)訂服務(wù) 在核心業(yè)務(wù)和管理上將保持自己的傳統(tǒng) 協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人還多次應(yīng)邀參加商業(yè)研討會(huì) 介紹他們獨(dú)特的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn) 討論 你從中受到什么啟示 對(duì)中國相關(guān)行業(yè)有無借鑒意義 生產(chǎn)商A 7 11的物流配送體系 批發(fā)商A 生產(chǎn)商A 7 11A 7 11B 7 11C 生產(chǎn)商B 批發(fā)商B 生產(chǎn)商C 7 11A 7 11B 7 11C 早期的7 11集貨配送體系 后期的7 11集貨配送體系 為了自身的發(fā)展 批發(fā)商需要最大限度地?cái)U(kuò)大自己的經(jīng)營范圍 盡力向更多的使得店磅貨 并且要對(duì)整個(gè)配送和定貨系統(tǒng)作出規(guī)劃 以滿足門店的需要 集約化配送有效地降低了批發(fā)商的數(shù)量 減少了配送環(huán)節(jié) 為7 節(jié)省了物流費(fèi)用 7 11便利店物流配送案例分析 7 11的物流共同配送系統(tǒng)由共同配送中心代替特定批發(fā)商 分別在不同的區(qū)域統(tǒng)一集貨 統(tǒng)一配送 配送中心有一個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng) 分別與供應(yīng)商及7 11店鋪相連 為了保證不斷貨 一般保留4天左右的庫存 中心的電腦系統(tǒng)每天都會(huì)定期收到各個(gè)店鋪發(fā)來的庫存報(bào)告和要貨報(bào)告 通過集中分析 由電腦向供應(yīng)商發(fā)出的定單 供應(yīng)商則會(huì)在預(yù)定時(shí)間之內(nèi)向中心派送貨物 7 11的物流配送體系 7 11便利店物流配送案例分析 7 11配送中心在收到所有貨物后 對(duì)各個(gè)店鋪所需要的貨物分別打包 等待發(fā)送 第二天一早 派送車就會(huì)擇路向自己區(qū)域內(nèi)的店鋪送貨 7 11通過配送中心從批發(fā)商手上奪回了配送的主動(dòng)權(quán) 能隨時(shí)掌握在途商品 庫存貨物等數(shù)據(jù) 對(duì)財(cái)務(wù)信息和供應(yīng)商的其他信息也能握 臺(tái)灣7 11配送中心 日本7 11配送中心 7 11的物流配送體系 配送設(shè)備 不同類型的食品會(huì)用不同的方法和設(shè)備配送 如各種保溫車和冷藏車 由于冷藏車在上下貨時(shí)經(jīng)常開關(guān)門 容易引起車廂溫度的變化和冷藏食品的變質(zhì) 7 11還專門用一種兩倉式貨運(yùn)車來解決這一問題 有特殊要求的食品的配送時(shí)間及制度 7 11會(huì)繞過配送中心 由配送車早中晚3次直接從生產(chǎn)商門口運(yùn)送到各個(gè)店鋪 一般商品的配送時(shí)間及制度 實(shí)行是一日三次的配送制度 早上3 7時(shí)配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品 早上8 11時(shí)配送前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品 下午3 6點(diǎn)配送當(dāng)天上午生產(chǎn)的食品 7 11便利店物流配送案例分析 有自己的配送中心 7 11就能和供應(yīng)商談價(jià)格 7 11和供應(yīng)商之間定期會(huì)有一次定價(jià)談判 以確定未來一定時(shí)間內(nèi)大部分商品的價(jià)格 其中包括供應(yīng)商的運(yùn)費(fèi)和其他費(fèi)用 7 11案例啟示 便利型連鎖店 是零售業(yè)中經(jīng)營難度最大 競爭最為激烈的業(yè)態(tài)形式在7 11的經(jīng)營中 日本的連鎖店最多 業(yè)績也最優(yōu) 主要特點(diǎn)是 多批次 小批量進(jìn)貨高效率的分銷系統(tǒng) 在日本的7 11連鎖系統(tǒng)中 廣泛使用JIT體系 準(zhǔn)時(shí)制 并不是完全出于交貨時(shí)間上的考慮 也包含以最快的方式通過信息網(wǎng)絡(luò)從各個(gè)門店收到訂貨信息的以及按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行У厥占唐返哪康?7 11過細(xì)的分類配送 在其他商業(yè)連鎖企業(yè)中也不多見 同樣這也會(huì)造成配送成本的提高 但是 新鮮 即時(shí) 便利和不缺貨是7 11配送管理的最大特點(diǎn) 也是各家7 11店鋪的最大賣點(diǎn) 你是如何看待的 7 11案例思考 日本安麗公司八王子物流中心1 背景本案例以安麗公司的八王子物流中心的運(yùn)營為背景 介紹其物流作業(yè)及相關(guān)內(nèi)容 建筑情況 空地面積22300m2 建地面積9900m2 樓板面積29000m2 系統(tǒng)設(shè)備 物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)施工 OKURA輸送機(jī)株式會(huì)社 建筑設(shè)計(jì)施工 大成建設(shè)株式會(huì)社 投資金額 130億日元 含土地建物及設(shè)備 2 物流中心內(nèi)作業(yè)流程數(shù)字顯示分揀 DPS 自動(dòng)分揀的分揀線3F有兩條 而5F有一條合計(jì)有三條線 作業(yè)流程如下圖所示 物流部的組織結(jié)構(gòu)如下 1 物流企劃室 2 物流管理部 3 物流服務(wù)部 4 物流本部八王子物流中心的服務(wù)范圍為東京 長野 新瀉以西 京都 奈良 和歌山以東的15個(gè)都府縣 每日的發(fā)貨量約為8000箱左右 4 物流作業(yè)流程介紹 1 進(jìn)貨月臺(tái) 2 托盤式料架 3 堆垛機(jī)的無線導(dǎo)引系統(tǒng) 4 危險(xiǎn)品倉庫 5 紙箱成型機(jī) 6 自動(dòng)標(biāo)簽機(jī) 7 數(shù)字顯示分揀線 DPS 8 重量檢查機(jī) 9 自動(dòng)分揀系統(tǒng) APS 10 裝進(jìn)物流箱內(nèi) 11 自動(dòng)分揀系統(tǒng) APS 的補(bǔ)貨 12 合流裝箱工作站 13 垂直輸送機(jī) 14 包裝線 15 封箱機(jī) 16 自動(dòng)分類機(jī) 5 評(píng)述本案例以日本安麗公司八王子物流中心的運(yùn)營為背景 介紹其物流作業(yè)及相關(guān)內(nèi)容 安麗公司的主要產(chǎn)品為各種清潔洗劑 廚房調(diào)理器具 個(gè)人保養(yǎng)用品 營養(yǎng)補(bǔ)給品及其它用品等 這一龐大的商品群基本屬于普通日用消費(fèi)品 1 特點(diǎn)與啟示1 日本八王子物流中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與劃分中 物流企劃室負(fù)責(zé)戰(zhàn)略企劃 中長期設(shè)備計(jì)劃 預(yù)算的管理 2 定溫倉與常溫倉分別使用不同的窄道式堆垛機(jī)和伸縮式堆垛機(jī) 2 問題與思考1 如何建立與我國當(dāng)前生產(chǎn)力發(fā)展水平相適 又適度超前的物流發(fā)展體系 2 我國現(xiàn)有的幾座高架自動(dòng)化立體倉 其設(shè)計(jì)水平均達(dá)到世界一流 但實(shí)際貨物存儲(chǔ)利用水平如何呢 3 在我國現(xiàn)有倉儲(chǔ)條件下 降低成本 提高效率應(yīng)采取哪些改革措施 是體制問題 所有制問題 市場機(jī)制問題 管理問題 技術(shù)水平問題 人力資源問題等等 主要的問題是什么 華聯(lián)超市配送系統(tǒng) 1 配送連鎖超市的成功 關(guān)鍵在于連鎖經(jīng)營方式實(shí)行的統(tǒng)一采購 統(tǒng)一配送 統(tǒng)一價(jià)格 統(tǒng)一的品牌社會(huì)效應(yīng) 并具有實(shí)現(xiàn)這一職能的高效的商品配送中心 實(shí)現(xiàn)決策權(quán)向連鎖超市總部集中 物流活動(dòng)向商品配送中心集中 有配送中心的配送次數(shù) 華聯(lián)認(rèn)為 影響顧客滿意度的物流范圍項(xiàng)目有 商品結(jié)構(gòu)與庫存服務(wù) 配送過程如何確保商品品質(zhì) 門店緊急追加減貨的彈性 根據(jù)實(shí)際確定配送時(shí)間安排 缺品率控制 退貨問題 流通加工中的拆零工作 配送中心的服務(wù)半徑 廢棄物的處理與回收 建立客戶服務(wù)窗口等十個(gè)方面 有配送中心的配送次數(shù) 合理規(guī)劃物流配送的流程是構(gòu)筑配送體系的重要前提 華聯(lián)超市根據(jù)經(jīng)營商品進(jìn)銷的不同情況和商品的ABC分析 按三種類型的物流來運(yùn)作 儲(chǔ)存型物流 這類商品進(jìn)銷頻繁 整批采購 保管 經(jīng)過揀選 配貨 分揀 配送到門店 中轉(zhuǎn)型物流 即越庫配送 即通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò) 匯總各門店的訂貨信息 然后整批采購 不經(jīng)儲(chǔ)存 直接在配送中心進(jìn)行揀選 組配和分揀 再配送到門店 直送型物流 即由供貨商不經(jīng)過配送中心 直接組織貨源送往超市門店 而配貨 配送信息由配送中心集中處理 2 發(fā)展華聯(lián)超市新建的配送中心具有較高的技術(shù)含量 倉儲(chǔ)立體化 裝卸搬運(yùn)機(jī)械化 拆零商品配貨電子化 物流功能條碼化與配送過程無紙化 組織好 越庫中轉(zhuǎn)型物流 直送型物流 和 配送中心內(nèi)的儲(chǔ)存型物流 完善 虛擬配送中心 技術(shù)在連鎖超商品配送體系中的應(yīng)用 建立自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng) ECR 3 評(píng)述這是超市配送系統(tǒng)直接為連鎖經(jīng)營服務(wù)的案例 配送在其中的作用可歸納為兩個(gè)方面 1 通過統(tǒng)一配送可保證各經(jīng)營點(diǎn)商品的完全一致性 2 配送的最基本功能就是可以降低成本 1 特點(diǎn)與啟示 華聯(lián)超市總結(jié)的影響顧客滿意度的物流范圍項(xiàng)目的十個(gè)方面是很有特色的 特別是其中的 商品結(jié)構(gòu)與庫存服務(wù) 門店緊急追加減貨的彈性 退貨問題 流通加工中的拆零工作 配送中心的服務(wù)半徑 廢棄物的處理與回收等幾個(gè)方面的作法 對(duì)我們的零售企業(yè)決策者是有啟示意義的 1 特點(diǎn)與啟示 華聯(lián)超市根據(jù)經(jīng)營商品進(jìn)銷的不同情況和商品的ABC分析 按三種類型的物流來運(yùn)作 華聯(lián)超市新建的配送中心具有較高的技術(shù)含量 案例中所反映的6個(gè)方面的物質(zhì)技術(shù)水平 可見該配送中心的先進(jìn)性 這也是發(fā)展現(xiàn)代物流的基本要求 2 問題與思考 如何認(rèn)識(shí)流通企業(yè)物流配送活動(dòng) 它應(yīng)該具有哪些特點(diǎn) 以配送中心最佳服務(wù)半徑250km為基礎(chǔ) 研究如何構(gòu)筑華聯(lián)超市配送網(wǎng)絡(luò)體系 這是典型的商圈理論 你如何理解商圈理論及在我國企業(yè)經(jīng)營中的應(yīng)用 一個(gè)配送中心同時(shí)使用三種方式配送 必然提高管理成本 你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何對(duì)比 分析管理成本和物流費(fèi)用之間的關(guān)系 它與企業(yè)規(guī)模是否有一定的關(guān)系 拆零商品配貨是銷售型配送中心作業(yè)量很大的業(yè)務(wù)活動(dòng) 同時(shí)又是連鎖超市的商品銷售配送趨勢之一 你如何認(rèn)識(shí) 拆零 配貨作業(yè) 集思廣益的P分公司共同配送 分公司運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)會(huì)議參會(huì)人員包括運(yùn)營部所有的片區(qū)經(jīng)理 市場部相關(guān)人員和P分公司的管理人員 首先是P分公司王經(jīng)理簡要介紹了分公司目前的情況 P分公司是安得物流有限公司目前最大的以配送業(yè)務(wù)為主的分公司 年配送業(yè)務(wù)規(guī)模大約為350萬 主要客戶為A客戶 B客戶 C客戶 D客戶以及E客戶 配送范圍主要為安徽省內(nèi) 從目前運(yùn)作情況來看 該分公司的業(yè)務(wù)操作主要存在以下一些特點(diǎn) 集思廣益的P分公司共同配送 1 同類產(chǎn)品比較集中 主要是空調(diào) 彩電 洗衣機(jī) 冰箱以及各類小家電 2 配送區(qū)域主要覆蓋全省各級(jí)經(jīng)銷商和代理商 并且很大一部分集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí) 3 除K客戶每天下午5點(diǎn)定時(shí)下單以外 其他客戶下單時(shí)間都不固定 隨時(shí)下單隨時(shí)進(jìn)行發(fā)運(yùn) 4 單次定單量較小 屬于多批次少批量類型 集思廣益的P分公司共同配送 5 常用車型多為4米小車 6 商場 超時(shí)配送量占很大比重 7 自計(jì)劃下達(dá)后24小時(shí)內(nèi)必須配送到位 8 車輛來源全部從社會(huì)租用 包括固定長期合作以及臨時(shí)通過信息部采購 9 A客戶的配送區(qū)域覆蓋全省 K客戶的配送區(qū)域主要為合肥 六安 巢湖以及阜陽的皖中及皖北地區(qū) C客戶主要配送區(qū)域?yàn)楹戏?蚌埠 淮北 安慶以及阜陽等地區(qū) D客戶配送區(qū)域主要集中在合肥以及巢湖的部分地區(qū) 集思廣益的P分公司共同配送 分公司為了有效的提升利潤空間 提高配送時(shí)效和客戶滿意度 一直在尋求通過共同配送的方式來解決 但從目前實(shí)施情況來看 效果不是很明顯 主要有以下幾個(gè)方面的問題 集思廣益的P分公司共同配送 1 雖然配送產(chǎn)品全部為家電 但單次定單批量太小 一般只有幾個(gè)立方 而每個(gè)客戶計(jì)劃下達(dá)時(shí)間不統(tǒng)一 無法提高集拼率 2 配送區(qū)域到鄉(xiāng)鎮(zhèn) 一是批量太小 二是車輛調(diào)配難度很大 三是成本居高 3 每個(gè)客戶配送區(qū)域不統(tǒng)一 很多配送線路無法進(jìn)行集拼以實(shí)現(xiàn)共同配送 并通過運(yùn)量來降低成本 集思廣益的P分公司共同配送 我們怎樣能夠進(jìn)一步解決這個(gè)問題 a認(rèn)為 雖然每個(gè)客戶的配送區(qū)域和線路不完全統(tǒng)一 但可以從大多數(shù)客戶重疊的線路中開始實(shí)現(xiàn)共同配送 例如合肥地區(qū)配送特別是合肥市內(nèi)配送 運(yùn)量相對(duì)集中 完全有條件通過集拼來解決利潤和客戶服務(wù)質(zhì)量問題 集思廣益的P分公司共同配送 b認(rèn)為 配送運(yùn)量相對(duì)比較集中和穩(wěn)定的線路 完全可以簽定一批固定車輛進(jìn)行操作 這樣有利于利潤以及運(yùn)作時(shí)效和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定 C說 我們也在努力 以K客戶每天下午5點(diǎn)下單時(shí)間作為接單時(shí)間點(diǎn) 和每個(gè)客戶進(jìn)行溝通 力爭做到下單時(shí)間的統(tǒng)一 以便于集拼并安排合適的車輛 集思廣益的P分公司共同配送 市場部認(rèn)為 我們也可以考慮通過和現(xiàn)有客戶溝通擴(kuò)大合作線路或者通過積極引進(jìn)新的省內(nèi)配送客戶 以達(dá)到規(guī)?；\(yùn)作 從而實(shí)現(xiàn)共同配送 海爾與美的物流體系 隨著企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的改造步伐加快 對(duì)于市場鏈流程的再造與創(chuàng)新成為新的利潤來源點(diǎn) 而物流則是企業(yè)流程再造過程中最關(guān)鍵的因素 由于行業(yè)的限制 企業(yè)不可能在物流中投入大量資金和 人力 物力建立整套的運(yùn)作體系和反饋機(jī)構(gòu) 所以不可能將商品的庫存 配送詳細(xì)情況及時(shí)的通知總部 導(dǎo)致商品在出了生產(chǎn)基地的成品庫之后 無法準(zhǔn)確的知曉其情況 數(shù)量 型號(hào) 損耗 銷量 這些情報(bào)反饋工作的延誤 使得企業(yè)無法準(zhǔn)確的安排其生產(chǎn) 但又要保持成品庫的庫存基數(shù)來被動(dòng)的判斷產(chǎn)量 品種 造成成本的增加 即使成品庫在生產(chǎn)基地作到了庫存合理化 但會(huì)將庫存轉(zhuǎn)嫁到地區(qū)中轉(zhuǎn)庫 喪失對(duì)于成品的控制權(quán)和情報(bào)來源 海爾與美的物流體系 現(xiàn)代物流的最終目標(biāo)就是使制造企業(yè)的物流徹底的與企業(yè)核心業(yè)務(wù)分離出來 集中資源投入其核心制造領(lǐng)域 把原來企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸 倉儲(chǔ)等物流業(yè)務(wù)交給專業(yè)化的物流公司 還可以在市場開拓 信息處理 財(cái)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略決策上增加一個(gè)重重的砝碼 美國的物流中央化強(qiáng)調(diào) 整體化的物流管理系統(tǒng) 是一種以整體利益為重 沖破按部門分管的體制 從整體進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理的管理方式 海爾與美的物流體系 美國沃爾瑪?shù)呐渌椭行氖堑湫偷奈锪髦醒牖捏w現(xiàn) 對(duì)于家電企業(yè)來說 其物流體系主要有自建和第三方兩種形式 海爾 美的等企業(yè)都是其中的代表 海爾的物流運(yùn)作 自己來做 統(tǒng)一規(guī)劃海爾實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一采購 JIT降低物流采購成本 統(tǒng)一配送 在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)JIT配送管理 建立立體倉庫實(shí)現(xiàn) 零庫存 管理 海爾與美的物流體系 海爾自1999年以 市場鏈 為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 以訂單信息流為中心 帶動(dòng)物流 商流 資金流 一流三網(wǎng) 一流 是以訂單信息流為中心 三網(wǎng) 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò) 全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò) 1999年未 海爾成立了物流物流推進(jìn)本部 下屬三個(gè)事業(yè)部 采購事業(yè)部 配送事業(yè)部 儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部 成立了36個(gè)區(qū)域配送中心 在實(shí)施的初期 收到的比較好的效果 庫存時(shí)間從30天減至13天 庫存資金由15億降為3億 1999年未海爾成立了物流物流推進(jìn)本部 下屬三個(gè)事業(yè)部 采購事業(yè)部 配送事業(yè)部 儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部 成立了36個(gè)區(qū)域配送中心 初步建立了覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò) 海爾物流明顯的向美國物流中央化靠攏 在實(shí)施的初期 收到的比較好的效果 物流本部成立前 海爾的庫存時(shí)間為30天 經(jīng)過一年的努力 2001年減至13天 2002年海爾的目標(biāo)是將庫存15個(gè)億降為3個(gè)億 從庫存占用資金和采購資金反映出物流成本的降低 海爾與美的物流體系 采購事業(yè)部實(shí)施統(tǒng)一采購 JIT justintime 采購 大到幾百元的設(shè)備 小到辦公用品如螺絲釘 圓珠筆等 部分零部件降價(jià)達(dá)5 8 海爾的7個(gè)工業(yè)園主要分為三個(gè)部分 1 以青島地區(qū)的工業(yè)及周邊的工廠為出口基地 利用廉價(jià)的勞動(dòng)力 利用成本與低廉的海運(yùn)進(jìn)行出口 2 以合肥為主的工業(yè)園包括在廣東 貴州的工廠 形成本地化的生產(chǎn)基地 節(jié)省物流成本 3 以美國為代表的包括其他海外10個(gè)工廠 形成本土物流 集基地 生產(chǎn) 采購 銷售全部本土化 使物流成本大幅度降低 海爾與美的物流體系 海爾與美的物流體系 但海爾在運(yùn)行2年后出現(xiàn)了成本 速度 收益等眾多問題 分析原因 1 海爾的物流沒有社會(huì)化 大而全 小而全 使貨運(yùn)呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài) 增加了營運(yùn)成本 對(duì)于物流基礎(chǔ)設(shè)施 海爾修建了青島立體倉庫 但對(duì)于遍布全國的租賃倉庫 海爾卻不能進(jìn)行貨架 托盤 叉車 倉庫改造 面對(duì)物流信息系統(tǒng) ALIS GPS 電子地圖 GIS EDI 海爾更不可能進(jìn)行大規(guī)模投資 海爾與美的物流體系 2 海爾采取青島工廠 或各地生產(chǎn)基地 各地區(qū)域配送中心 銷售商 其中工廠 配送中心干線運(yùn)輸 由于海爾便于調(diào)度管理 將業(yè)務(wù)交給自己的車輛或簽約大型車隊(duì) 對(duì)于零散車輛不于考慮 這使得運(yùn)輸價(jià)格居高不下 海爾與美的物流體系 區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制 由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向 只能依靠當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè) 但費(fèi)用由進(jìn)青島本部結(jié)算 這就使得當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費(fèi)用中 例如西安的一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費(fèi)用 3 對(duì)于本不屬于家電物流特點(diǎn)的IT產(chǎn)品 海爾強(qiáng)為所難 適得其反 2001年3月 海爾取消各地的電腦分公司 改為大區(qū)制 將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回 由集團(tuán)統(tǒng)一控制 海爾與美的物流體系 整改后 相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺到物流更慢了 原來發(fā)一批貨到山西 通過北京分公司 可能1天就到了 只需要幾十元費(fèi)用 而改為海爾集團(tuán)的物流本部后 時(shí)間要長好幾天 而且費(fèi)用也增加到了幾百元 IT物流周轉(zhuǎn)頻率高 批量小 多品種 速度快 個(gè)性化的特點(diǎn)被家電的固有渠道所扭曲 另一方面 海爾電腦的原料由集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃 統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運(yùn)輸后 由于規(guī)模沒有上來 機(jī)制又不靈活 反而造成采購成本過高 海爾與美的物流體系 美的的物流運(yùn)作如果說海爾是把物流作為降低成本的機(jī)器 美的集團(tuán)則把物流作為一個(gè)賺錢機(jī)器 2000年1月 美的成立了安得物流公司 作為美的集團(tuán)一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部 成為美的的第三方物流公司 同時(shí)也作為專業(yè)物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù) 2002年 安得已同TCL 神州數(shù)碼 方正 實(shí)達(dá) 熊貓 樂華 海螺建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 海爾與美的物流體系 全國一體化的倉儲(chǔ)體系是安得物流的骨架 四大倉儲(chǔ)中心 順德 杭州 鄭州 蕪湖 全部實(shí)現(xiàn)信息化管理 實(shí)行 一票到底 的管理模式 全國的100多個(gè)倉庫 以基于internet的信息系統(tǒng)進(jìn)行高效的信息互動(dòng)管理 建立了順德 南京 西安 北京 上海等十個(gè)物流中心 因?yàn)槊赖慕o予安得的是物流整體費(fèi)用 一但簽定后就不可更改 安得在68個(gè)城市建立設(shè)立了業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn) 讓眾多的需要將物流外包的企業(yè)選擇了安得 海爾與美的物流體系 美的物流流程為 1 安得可以提供企業(yè)在全國各地整體倉儲(chǔ)情況 在途情況 安得并通過ALIS系統(tǒng)提供詳細(xì)24小時(shí)在線報(bào)告 2 安得可以將不同客戶的貨物拼裝運(yùn)輸 節(jié)省了運(yùn)輸成本 3 在區(qū)域物流中心 安得可以自如的調(diào)配倉儲(chǔ)資源 安得可以大規(guī)模投資進(jìn)行倉庫的更新改造 將貨架 叉車 托盤等工具提高使用率 海爾與美的物流體系 4 美的每個(gè)區(qū)域配送中心管理不同的部門 空調(diào)事業(yè)部 家電事業(yè)部 櫥具事業(yè)部 對(duì)于他們的物流以市場為參照 對(duì)于每次的運(yùn)輸或配送報(bào)價(jià)都要由事業(yè)部來審核 所以安得充分的利用社會(huì)資源 尋找最低 最合理的價(jià)格 安得在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和信息系統(tǒng)管理方面夯實(shí)了安得物流前進(jìn)的基礎(chǔ) 海爾與美的物流體系 通過對(duì)于中國物流企業(yè)分析 中國物流的收益85 來自基礎(chǔ)服務(wù) 運(yùn)輸占53 倉儲(chǔ)占32 增值服務(wù)和物流信息服務(wù)與支持物流的財(cái)務(wù)服務(wù)收益只占15 對(duì)于貨物拆拼箱 貼條碼標(biāo)簽 零部件配套 修理售后企業(yè)對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說是不得不做的事情 但是 第三方物流的實(shí)際方案通常都是針對(duì)不同的客戶量身定制的 多數(shù)方案不能復(fù)制 不具有廣泛性和適用性 配送增值服務(wù)案例 配送增值服務(wù) 現(xiàn)階段 安得物流公司配送業(yè)務(wù)主要集中在家電產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)上 隨著社會(huì)分工的不斷細(xì)化 由安得或客戶倉庫直接送達(dá)用戶手中的配送業(yè)務(wù)量在變得越來越大 簡單的從倉庫到客戶手中的物流服務(wù)已不能滿足客戶的期望 第三方物流企業(yè)所提供的物流過程中的增值服務(wù)會(huì)更加充分的體現(xiàn)出物流企業(yè)的競爭力和自身價(jià)值 配送增值服務(wù) 配送增值服務(wù)設(shè)計(jì) 細(xì)節(jié)的勝利安得物流Z分公司最大的配送產(chǎn)品客戶 K客戶彩電還有一個(gè)月就要進(jìn)行新一輪的招標(biāo)了 如何中標(biāo) 保住客戶不流失 其中分公司會(huì)議梳理的以下數(shù)據(jù)和信息更是讓陳經(jīng)理放不下心來 1 該產(chǎn)品平均每月配送量為5000臺(tái) 營業(yè)額13萬元 占分公司整體配送營業(yè)額的73 配送增值服務(wù) 2 該產(chǎn)品主要配送對(duì)象為客戶的山東省內(nèi)經(jīng)銷商和終端客戶 且終端客戶配送業(yè)務(wù)占總配送業(yè)務(wù)量的65 3 運(yùn)作一年來 客戶對(duì)Z分公司的各項(xiàng)服務(wù)比較滿意 除春節(jié)期間有35個(gè)計(jì)劃沒有當(dāng)天配送完成 被客戶處罰2000元 外 沒有其他服務(wù)不合格項(xiàng)目 4 已知一家較有實(shí)力的物流公司B將以持平市場價(jià)格或略低于市場價(jià)格進(jìn)行投標(biāo) 配送增值服務(wù) 5 公司剛剛斥資300多萬元新開發(fā)系統(tǒng)軟件 運(yùn)行后可以為客戶提供實(shí)時(shí)庫存查詢功能與終端銷售與需求信息反饋功能及網(wǎng)上訂單處理功能 此舉顯示公司真正是把K客戶做為長期的戰(zhàn)略合做伙伴來看待和運(yùn)作的 6 分公司近一年的基礎(chǔ)服務(wù)工作 得到了客戶的認(rèn)可和肯定 但價(jià)格因素也是客戶比較關(guān)注的焦點(diǎn) 如果以比現(xiàn)在運(yùn)作價(jià)格更低的投標(biāo)價(jià)格進(jìn)入的話 公司將沒有利潤而言 討論會(huì)沒有什么結(jié)果 經(jīng)理決定親自全程式跟蹤配送過程 真實(shí)地體驗(yàn)一下 公司還有什么沒有做到位 還有什么可以做 配送增值服務(wù) 經(jīng)過兩天全程式跟蹤 發(fā)現(xiàn)配送過程中這段對(duì)話出現(xiàn)的頻率較高 師傅能不能幫我調(diào)試一下 我們只負(fù)責(zé)送貨 調(diào)試您得自已看下說明書 有什么問題您找售后吧 您把電視機(jī)都給送來了 就順便幫忙調(diào)試下 不好意思 我還有一個(gè)客戶沒送呢 麻煩您在這張單上簽個(gè)名 經(jīng)事后詢問當(dāng)事司機(jī) 陳經(jīng)理了解到這種情況幾乎每一單都發(fā)生 但送貨人員均為公司的司機(jī)或搬運(yùn)工人 基本沒有相關(guān)知識(shí)進(jìn)行調(diào)試或趕時(shí)間不能為顧客調(diào)試 有的客戶還以此為由拒絕簽收 配送增值服務(wù) 經(jīng)過反復(fù)思考 并把一些想法與客戶物流經(jīng)理溝通后 制定了如下方案 1 分公司在為客戶提供配送業(yè)務(wù)的同時(shí) 為客戶免費(fèi)提供終端用戶機(jī)器調(diào)試 收集反饋用戶意見 反饋售后人員機(jī)器質(zhì)量信息等增值服務(wù) 2 由客戶派駐售后技術(shù)人員對(duì)公司所有送貨司機(jī)和搬運(yùn)工人進(jìn)行分批培訓(xùn) 3 分公司對(duì)原有運(yùn)作流程進(jìn)行修改 加入此項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容及制定出臺(tái)相關(guān)考核制度 配送增值服務(wù) 中標(biāo)成功 B公司雖然報(bào)價(jià)低 需要考慮的問題 1 如何為分公司的空調(diào) 洗衣機(jī)等產(chǎn)品客戶提供安裝服務(wù) 調(diào)試服務(wù) 2 如何將市場終端信息及時(shí)收集反饋給客戶 3 分公司系統(tǒng)與客戶系統(tǒng)對(duì)接后如何處理好各種信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性 4 如何制定內(nèi)部的相關(guān)考核制度和操作流程 5 如何給客戶提供更多的增值服務(wù) BS公司的配送管理 BS公司是世界500強(qiáng)的跨國企業(yè)之一 1995年來中國投資圖書媒體行業(yè) 公司位于中國上海 主要從事圖書 音像制品等的銷售 由于特殊原因 BS公司不能將商品主動(dòng)出售給一般市民 銷售對(duì)象只能是BS的會(huì)員 BS公司于1997年正式成立書友會(huì) 目前已擁有百萬名會(huì)員 每年的營業(yè)收入達(dá)上億元人民幣 BS公司與全國100多家出版社和音像制品公司建立了合作關(guān)系 圖書平均進(jìn)貨折扣為四折 從不退貨 較少庫存 每季度通過會(huì)刊向會(huì)員推薦圖書 全年推薦的圖書在1500種左右 BS公司的銷售模式 直銷員面對(duì)面銷售 主要在上海 適當(dāng)?shù)拿襟w宣傳 廣告 報(bào)紙夾頁等 主要在上海以外進(jìn)行 上海內(nèi)環(huán)線以外地區(qū)和上海以外的顧客均通過郵政局以郵寄方式寄出 發(fā)送員的送書工具為自行車和助動(dòng)車 送貨品種單一 為一套12本的百科叢書 價(jià)值598元 規(guī)格280mm 216mm 重量4500克 發(fā)送員最大負(fù)載能力為8套 發(fā)送員收入是計(jì)件制 成功1件8元 失敗1件4元 午餐補(bǔ)貼5元 天 團(tuán)體意外險(xiǎn) BS公司管理模式 每天將顧客配送訂單打印出來后 駕駛員必須開車到郊區(qū)租借的倉庫內(nèi)提貨 很不方便 6名發(fā)送員中由1名主要發(fā)送員負(fù)責(zé)集中領(lǐng)取圖書 發(fā)送員沒有統(tǒng)一的著裝和專用的發(fā)送箱 無專人負(fù)責(zé)解決顧客投訴 也沒有任何的發(fā)送員培訓(xùn) 上海地區(qū)周末不送貨 BS公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)層把專業(yè)管理的職責(zé)和權(quán)限交給相應(yīng)的職能管理部門 由它們直接經(jīng)營指揮業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的活動(dòng) 在BS公司中財(cái)務(wù)部 顧客服務(wù)部 銷售部這三個(gè)部門溝通效果的好壞直接影響公司的庫存量 資金 預(yù)算 配送速度 BS公司管理模式 針對(duì)眾多問題和隱患 BS公司的總經(jīng)理把顧客服務(wù)部 銷售部 人事部 財(cái)務(wù)部的有關(guān)人員召集起來 就目前配送流程中存在的問題討論并制定行動(dòng)計(jì)劃 BS公司應(yīng)重點(diǎn)拓展上海 杭州 南京 濟(jì)南 天津 廣州以及北京地區(qū)的會(huì)員市場 BS公司在籌建上?；蛏虾Ｒ酝獾陌l(fā)送中心時(shí) 可以根據(jù)發(fā)送員數(shù)量和包裹單來考慮發(fā)送中心面積大小 中心位置以及租金和管理費(fèi)用 其次 發(fā)送員的發(fā)送傭金由原來的普通包裹成功每件8元變?yōu)?元 失敗每件4元變?yōu)? 5元 BS公司管理模式 對(duì)于降薪可能帶來員工流失的風(fēng)險(xiǎn) 公司認(rèn)為 降薪后雖然發(fā)送員的平均工資收入在九百到一千左右 但公司提供的合理工作區(qū)域分配 投遞包裹分量的減輕 良好的福利待遇 構(gòu)成了留住發(fā)送員長期穩(wěn)定工作的重要因素 并制定了新的包裹信息操作流程 而兌現(xiàn)服務(wù)承諾是BS公司服務(wù)部門的首要目標(biāo) 另外 有了年度包裹發(fā)送預(yù)測報(bào)表后 發(fā)送管理部門的年度費(fèi)用預(yù)算制作變得更加簡單和明確 并將公司的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整為扁平結(jié)構(gòu) 案例分析要求 1 簡述圖書配送合理的運(yùn)作流程 2 分析BS公司原組織管理形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 3 分析圖書業(yè)要實(shí)行連鎖經(jīng)營在發(fā)展戰(zhàn)略上應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)做好哪些工作 4 請你試著給BS公司新的包裹信息操作流程提出意見 并分析在圖書配送這一方面怎樣才能做到更完善嚴(yán)密 案例分析 1 圖書配送一般的運(yùn)作流程 顧客會(huì)通過打電話 郵寄或者網(wǎng)上下訂單 定購圖書等商品 定購信息由圖書公司匯總 經(jīng)過處理形成正式的訂單 該訂單將形成發(fā)送單和發(fā)送清單 公司將產(chǎn)生圖書商品出庫清單 扣單 發(fā)送單和發(fā)送清單給倉庫 經(jīng)過一系列生產(chǎn) 揀貨 打包程序后公司將貨物發(fā)送給供應(yīng)商 再通過各種運(yùn)輸方式把貨物送到顧客手中 案例分析 2 BS原組織管理形式的優(yōu)點(diǎn) 能夠充分發(fā)揮職能部門專業(yè)管理的作用和專業(yè)管理人員的專長 加強(qiáng)了管理的專業(yè)化分工 缺點(diǎn)是各職能部門都有指揮權(quán) 形成多頭領(lǐng)導(dǎo) 相互協(xié)調(diào)比較困難 案例分析 3 圖書業(yè)要實(shí)行連鎖經(jīng)營在發(fā)展戰(zhàn)略上應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)做好下列問題 一 充分重視品牌戰(zhàn)略 塑造全新的企業(yè)形象 二 配備一支高素質(zhì) 懂經(jīng)營的專業(yè)采購隊(duì)伍 三 擁有一個(gè)適度化 順暢化的物流配送中心 為連鎖經(jīng)營提供硬件保證 四 建立一套規(guī)范統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng) 五 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 加快新華書店經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變 案例分析 4 新的包裹流程 可以考慮讓所有發(fā)送貨款全部通過銀行或郵政局匯款到達(dá)BS公司財(cái)務(wù)部 可以直接將顧客的訂單信息當(dāng)天輸入公司內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng) 發(fā)送部與顧客服務(wù)部的數(shù)據(jù)對(duì)賬可以由原來的手工核對(duì)發(fā)送單金額改為EXCEL表格形式 同時(shí)通過BS公司內(nèi)部局域網(wǎng)將數(shù)據(jù)上傳給顧客服務(wù)部中心等等 配送案例 康康公司是一家專業(yè)從事醫(yī)藥產(chǎn)品批發(fā) 零售的大型醫(yī)藥公司 其服務(wù)對(duì)象有千家醫(yī)院 藥品零售店 經(jīng)營范圍覆蓋全國600家醫(yī)藥廠商 近6000種醫(yī)藥產(chǎn)品 擁有注冊會(huì)員10余萬人 公司采用國際先進(jìn)的配送方式進(jìn)行產(chǎn)品銷售 并為此建立了統(tǒng)一的客戶訂單處理和倉儲(chǔ)配送系統(tǒng) 以達(dá)到快速準(zhǔn)確處理客戶訂單 快速配送的服務(wù)目標(biāo) 配送案例 對(duì)于各類訂單 公司采用統(tǒng)一的訂單處理流程 將來自各地的購買訂單 集中到訂單中心進(jìn)行處理 并由公司配送中心統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)貨 公司建有一大型藥品配送中心 是一個(gè)4層的建筑物 每層2000平方米 在配送中心一層 分別設(shè)有收貨平臺(tái)和發(fā)貨平臺(tái) 以及訂單處理中心 管理部等 二層以上為藥品存儲(chǔ)區(qū) 配送中心在一層設(shè)有發(fā)貨組 在存儲(chǔ)區(qū)分別有倉庫保管員及揀貨員 配送中心使用一部貨運(yùn)電梯完成各樓層間的貨物的轉(zhuǎn)運(yùn) 傳遞工作 配送案例 公司訂單處理流程是 客戶訂單生成以后 由訂單中心統(tǒng)一進(jìn)行處理 在訂單系統(tǒng)中生成發(fā)貨單 配送中心接受到系統(tǒng)中的客戶發(fā)貨單后 在倉儲(chǔ)系統(tǒng)中生成揀貨單 揀貨員按照揀貨單在各樓層進(jìn)行揀貨 揀貨完成后 將揀貨單及揀貨后的藥品 送到一樓的發(fā)貨組 進(jìn)行包裝發(fā)貨 揀貨員穿梭在各個(gè)樓層庫位 平均每張訂單的揀貨時(shí)間為10 20分鐘 工作量十分大 配送案例 歲者銷售規(guī)模的快速擴(kuò)大 這種訂單處理方式暴露出越來越多的缺點(diǎn) 揀貨人員面對(duì)大量的客戶訂單 要一次次穿梭于各層的存儲(chǔ)區(qū) 由于工作量大 出錯(cuò)的訂單增加不少 電梯這時(shí)也成為一個(gè)制約揀貨效率的瓶頸 揀貨員和發(fā)貨組不得不靠加班