第六講人力資源咨詢.ppt

企業(yè)管理咨詢 第六講人力資源管理咨詢 思考 人力資源管理咨詢目的是什么 人力資源管理咨詢的主要內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)的人事管理政策應(yīng)包括那些內(nèi)容 如何進(jìn)行職務(wù)分析及職位描述 內(nèi)外部招聘各有些什么優(yōu)缺點(diǎn) 人才測評常用那四種方法 建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利政策的基本原則是什么 企業(yè)培訓(xùn)管理系統(tǒng)方案的主要內(nèi)容 人力資源規(guī)劃應(yīng)遵循一個(gè)什么樣的程序 職業(yè)生涯管理的概念 意義與方法 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內(nèi)容二 人力資源規(guī)劃咨詢?nèi)?職務(wù)分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓(xùn)管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 一 人力資源管理咨詢及其內(nèi)容 一 人力資源管理咨詢的概念人力資源管理咨詢是由人力資源管理專家根據(jù)客戶的需求 運(yùn)用科學(xué)的方法 通過深入的調(diào)查 分析 找出客戶在人力資源管理中存在的問題及其產(chǎn)生的原因 有針對性地提出科學(xué)的 切實(shí)可行的解決方案 并指導(dǎo)方案的實(shí)施 以提高客戶人力資源管理績效的智力服務(wù)過程 二 人力資源管理咨詢的三個(gè)必要前提1 清晰的企業(yè)戰(zhàn)略 使命 業(yè)務(wù) 規(guī)模 活動范圍 近期戰(zhàn)略目標(biāo)和中長期規(guī)劃2 完善的組織設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì) 層級設(shè)計(jì) 流程設(shè)計(jì) 原來管理體制的功能和效率狀況 穩(wěn)定性和適應(yīng)性狀況 激勵(lì)性與協(xié)調(diào)性狀況 從人力資源角度如何提高組織效能的要求3 積極的企業(yè)文化 企業(yè)崇尚的價(jià)值觀 這對于人員選拔 培訓(xùn) 考核有決定性作用 三 人力資源管理咨詢的主要內(nèi)容1 人力資源規(guī)劃咨詢2 職務(wù)分析咨詢3 員工招聘咨詢4 員工培訓(xùn)管理咨詢5 薪酬管理咨詢6 績效考核咨詢7 職業(yè)生涯管理咨詢 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內(nèi)容二 人力資源規(guī)劃咨詢?nèi)?職務(wù)分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓(xùn)管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 二 人力資源規(guī)劃咨詢 一 人力資源規(guī)劃的概念企業(yè)為確保自身在未來對人力資源數(shù)量和質(zhì)量上的需要并使企業(yè)和員工得到長期利益 根據(jù)自身在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況 制定引進(jìn) 保持 提高 流出人力資源等方面的政策和措施的過程 二 人力資源規(guī)劃的意義 在人力資源方面確保實(shí)施企業(yè)目標(biāo)明確了人力資源方面需要做的工作對企業(yè)需要的人力資源做適當(dāng)儲備對企業(yè)緊缺人力資源發(fā)出引進(jìn)與培訓(xùn)預(yù)警使管理層和員工更加清楚要達(dá)到的HRD M目標(biāo)及政策 三 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 四 人力資源規(guī)劃程序 一般性人力資源問題 人力資源計(jì)劃示例 目標(biāo) 今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策 重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用 選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層方案 加強(qiáng)對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn) 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn) 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜 對現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃 通過退休 聘為顧問等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位 方案評價(jià) 兩年以后進(jìn)行 評價(jià)的主要問題 我們最初的目標(biāo) 兩年35歲 定得太高嗎 公司是否真正重視管理干部的年輕化 是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺 多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn) 參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少 有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn) 新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才 有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位 他們是否已經(jīng)得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否發(fā)生了變化 這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系 是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo) 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內(nèi)容二 人力資源規(guī)劃咨詢?nèi)?職務(wù)分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓(xùn)管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 三 職務(wù)分析咨詢 一 職務(wù)分析的概念職務(wù)分析是對企業(yè)中各崗位的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和任職條件的分析 描述過程 職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是對崗位任職者的工作要求和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的規(guī)定 職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是將企業(yè)的目標(biāo)逐步分解 落實(shí)到各個(gè)崗位 崗位任職者無權(quán)挑選或改變崗位的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 任職條件是對崗位任職者應(yīng)具備的能力和水平的規(guī)定 這是崗位任職者保證完成職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)所必需的 職務(wù)分析的最終結(jié)果是形成完整的職務(wù) 工作說明書 二 職務(wù)分析的意義使整個(gè)企業(yè)有明確的職責(zé)和工作范圍招聘 選拔 使用所需人員制定職工培訓(xùn) 發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)合理的工資 獎(jiǎng)酬 福利政策制定考核標(biāo)準(zhǔn) 正確開展績效評估工作設(shè)計(jì) 制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃 三 職務(wù)分析的基本程序 準(zhǔn)備階段 調(diào)查階段 分析階段 完成階段 1 準(zhǔn)備階段 由職務(wù)分析專家 崗位在職人員 上級主管組成工作小組 確定調(diào)查和分析對象的樣本 同時(shí)考慮樣本的代表性 利用現(xiàn)有文件與資料 如崗位責(zé)任制 工作日記等 對工作的主要任務(wù) 主要責(zé)任 工作流程進(jìn)行分析總結(jié) 把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié) 確定工作的基本難度 找出原來的職務(wù)說明書中存在的不清楚 模棱兩可的主要條款 或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決的主要問題 2 調(diào)查階段 編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱 到工作場地進(jìn)行現(xiàn)場觀察 觀察工作流程 記錄關(guān)鍵事件 調(diào)查工作必需的工具與設(shè)備 考察工作的物理環(huán)境與社會環(huán)境 對主管人員 在職人員廣泛進(jìn)行問卷調(diào)查 并與主管人員 典型 員工進(jìn)行面談 收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種信息 征求改進(jìn)意見 同時(shí)注意做好面談記錄 并注意面談的方式方法 若有必要 職務(wù)分析人員可直接參與調(diào)查工作 或通過實(shí)驗(yàn)的方法分析各因素對工作的影響 3 分析階段 仔細(xì)審核 整理獲得的各種信息 創(chuàng)造性地分析發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分 歸納 總結(jié)出職務(wù)分析的必需材料和要素 4 完成階段 根據(jù)職務(wù)分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬 職務(wù)說明書 將草擬的 職務(wù)說明書 與實(shí)際工作對比 根據(jù)對比的結(jié)果決定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究 修正 職務(wù)說明書 若需要 可重復(fù) 的工作 對特別重要的崗位 其 職務(wù)說明書 就應(yīng)多次修訂 形成最終的 職務(wù)說明書 將 職務(wù)說明書 應(yīng)用于實(shí)際工作中 并注意收集應(yīng)用的反饋信息 不斷完善 職務(wù)說明書 對工作分析工作本身進(jìn)行總結(jié)評估 注意將 職務(wù)說明書 歸檔保存 為今后的職務(wù)分析工作提供經(jīng)驗(yàn)與信息基礎(chǔ) 四 職務(wù)分析咨詢方法 1 資料分析法2 問卷法3 觀察法4 訪談法5 工作實(shí)踐法6 關(guān)鍵事件法 1 資料分析法 崗位責(zé)任制可收集到崗位責(zé)任與任務(wù)等資料作業(yè)統(tǒng)計(jì)資料對每個(gè)生產(chǎn)工作出勤 產(chǎn)量 質(zhì)量 消耗的統(tǒng)計(jì)資料機(jī)器設(shè)備的操作說明書人事檔案可收集任職者的基本素質(zhì)資料 2 問卷法 問卷法 questionnaires 是指將精心編制的問卷 要求被試者填寫 從而獲取有關(guān)的工作信息的方法問卷法類型一般工作分析問卷法適合于各種工作 問卷內(nèi)容具有普遍性范例指定工作分析問卷法適合于一種指定的工作 問卷內(nèi)容具有針對性和特殊性 一張問卷只適合于一種工作范例 推銷員工作分析問卷 部分 鏈接 鏈接 一般工作分析問卷 部分 返回 推銷員工作分析問卷 部分 下頁 問卷法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 收集職務(wù)分析信息速度快 被試者可以在工作之余填寫調(diào)查表 避免耽誤生產(chǎn)時(shí)間 調(diào)查面較其他方法廣 在工作者很多的情況下 分析者可對所有工作者進(jìn)行調(diào)查 用問卷法調(diào)查所得的結(jié)果可以數(shù)量化 并由計(jì)算機(jī)進(jìn)行處理缺點(diǎn) 設(shè)計(jì)調(diào)查表耗時(shí)多 費(fèi)用高 問卷內(nèi)容易使被試者產(chǎn)生不一致的理解 影響結(jié)果的真實(shí)性 觀察法 observation 是職務(wù)分析者僅僅觀察工作者的工作 記錄工作各部分的內(nèi)容 原理和方法 而不干擾被觀察者的工作觀察法操作原則被觀察者的工作相對穩(wěn)定適用于標(biāo)準(zhǔn)化的 周期短的體力活動注意工作行為樣本的代表性盡可能不引起被觀察者的注意觀察前要有詳細(xì)的觀察提綱和行為標(biāo)準(zhǔn)觀察法提綱觀察法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 簡便易行 費(fèi)用低 易操作 少主觀影響缺點(diǎn) 有的工作觀察不到 只適合少量工作崗位 鏈接 下頁 3 觀察法 觀察法提綱 部分 返回 訪談法 interviews 又稱采訪法 是指職務(wù)分析者請工作者講述他們自己所做的工作內(nèi)容 為什么做和怎樣做 以此來獲得所需的工作分析信息訪談內(nèi)容工作目標(biāo)工作內(nèi)容工作性質(zhì)和范圍所負(fù)責(zé)任所需的知識與技能 4 訪談法 訪談法的其他用途核查問卷內(nèi)容的正確性了解工作人員的相互評價(jià)詳細(xì)討論問卷中建議部分的具體內(nèi)容調(diào)查企業(yè)內(nèi)崗位責(zé)任制的執(zhí)行情況及修改原因了解組織中各級人事考核方法訪談法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 標(biāo)準(zhǔn)化與非標(biāo)準(zhǔn)化工作信息獲得 體力與腦力勞動工作信息獲得 工作者可提供外人不易觀察到的信息缺點(diǎn) 工作分析者要接受專門培訓(xùn) 成本較高 由于工作者不肯合作導(dǎo)致信息失真 5 工作實(shí)踐法 工作實(shí)踐法 practices 是指職務(wù)分析者通過直接參與某項(xiàng)工作 從而深入細(xì)致地體驗(yàn) 了解分析工作的特點(diǎn)和要求優(yōu)點(diǎn) 當(dāng)一些有經(jīng)驗(yàn)的員工由于不善于表達(dá) 或并不了解自己完成任務(wù)的方式等原因 無法提供有效工作分析信息時(shí) 可獲得第一手工作分析信息缺點(diǎn) 應(yīng)用范圍較窄 不適合于危險(xiǎn)的或高度專業(yè)化的工作 6 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件 criticalincident 是指對實(shí)際工作中特別有效或無效的工作者行為的簡短描述優(yōu)點(diǎn) 能直接描述人們在工作中的具體活動 因此可提示工作的動態(tài)性缺點(diǎn) 收集 歸納事件并且進(jìn)行分類要耗費(fèi)大量時(shí)間 特別有效或無效的行為很難有明確的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn) 案例 銷售工作的關(guān)鍵事件 五 職務(wù)分析咨詢成果 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內(nèi)容二 人力資源規(guī)劃咨詢?nèi)?職務(wù)分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓(xùn)管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 四 員工招聘咨詢 一 員工招聘管理概念 意義與前提1 員工招聘是指在進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上 通過分析與預(yù)測組織不同崗位的員工需要與合格員工獲得的可能性 制定并采取各種方式和步驟實(shí)現(xiàn)組織人員補(bǔ)充的過程 2 目的 尋找具備最合適技能 具有勞動愿望 能夠在本企業(yè)相對穩(wěn)定工作的人員3 意義確保高質(zhì)量人力資源需求為企業(yè)注入新的活力與思想有利于人力資源合理流動 確保高素質(zhì)的員工隊(duì)伍宣傳企業(yè) 提升企業(yè)知名度與美譽(yù)度4 前提 人力資源規(guī)劃職務(wù)分析 二 員工招聘一般程序 三 員工招聘咨詢程序 1 內(nèi)部招聘和外部招聘按應(yīng)聘人員的來源 人員招聘分為內(nèi)部招聘與外部招聘兩類 不同來源的應(yīng)聘人員 招聘方案也有所不同 招聘的效果也有所不同 通常大多數(shù)企業(yè)實(shí)行內(nèi)外招聘并舉 如果企業(yè)的外部環(huán)境和競爭情況變化非常迅速 就既需要開發(fā)利用內(nèi)部人力資源 又必須側(cè)重利用外部人力資源 對那些外部環(huán)境變化緩慢的企業(yè)來說 從內(nèi)部進(jìn)行招聘往往更為有利 內(nèi)外部招聘優(yōu)缺點(diǎn)比較 2 企業(yè)自己招聘還是委托招聘通常企業(yè)基于下述因素確定委托與否的策略 第一 提高招聘有效性 企業(yè)作為用人機(jī)構(gòu) 對招聘什么樣的人才已經(jīng)有了比較清晰的了解 但是如何更為準(zhǔn)確地把握應(yīng)聘者與招聘崗位的匹配程度 有時(shí)較為困惑 而專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)有不同行業(yè) 企業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn) 擁有標(biāo)準(zhǔn) 科學(xué)的人才評估體系 能夠在一定程度上幫助企業(yè)回避招聘的失誤 提高招聘的有效性 這在外部招聘或中高層管理人員的招聘方面體現(xiàn)得尤為突出 第二 保證招聘過程中立客觀 在企業(yè)內(nèi)部招聘 或者經(jīng)員工推薦招聘時(shí) 委托相對中立的咨詢機(jī)構(gòu) 有利于樹立客觀 公正的形象 可以消除員工對是否公平 公正的疑慮 也能保證招聘結(jié)果得到員工的認(rèn)可 對應(yīng)聘成功的員工順利進(jìn)入工作做好鋪墊 3 明確招聘職務(wù)的評估標(biāo)準(zhǔn)知識 員工為完成崗位工作所擁有的認(rèn)識和經(jīng)驗(yàn) 技能 員工為完成崗位工作所具有的本領(lǐng) 自我概念 員工自我認(rèn)知的結(jié)果 可以預(yù)測短期內(nèi)有監(jiān)督條件下人的行為方式 特質(zhì) 員工個(gè)性 身體特征等所特有的品質(zhì) 對環(huán)境與信息所表現(xiàn)的一貫反應(yīng) 動機(jī) 推動員工朝向一定目標(biāo)而采取行動的內(nèi)在驅(qū)動力 4 招聘實(shí)施招聘的過程是對應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)的過程 近年來比較流行的人才測評技術(shù) 評價(jià)中心技術(shù) 是一種綜合性的人員評價(jià)方法 這種方法綜合使用了各種測評技術(shù) 其中包括常見的心理測驗(yàn) 也包括面試的方法 而其主要組成部分及其最突出的特點(diǎn)是使用了情境模擬的測驗(yàn)方法 例如 某企業(yè)招聘財(cái)務(wù)經(jīng)理 在明確該崗位勝任特征的基礎(chǔ)上 設(shè)計(jì)評價(jià)中心技術(shù)實(shí)施方案 并組成評價(jià)小組實(shí)施評價(jià) 具體實(shí)施方案見下頁表格 5 提交招聘評估報(bào)告1 對應(yīng)聘者的評估報(bào)告員工招聘應(yīng)聘者評估報(bào)告模板見下頁表格 招聘的項(xiàng)目不同 評估報(bào)告內(nèi)容會有所側(cè)重 外部招聘報(bào)告一般側(cè)重于應(yīng)聘者與目標(biāo)崗位的匹配程度 內(nèi)部招聘報(bào)告一般側(cè)重應(yīng)聘者的優(yōu)劣勢和具體的培訓(xùn)需求 2 總體評估報(bào)告企業(yè)內(nèi)部競聘或者后備人才儲備測評 參與人數(shù)比較多 可提供總體報(bào)告 1 總體報(bào)告內(nèi)容總體報(bào)告首先可以從統(tǒng)計(jì)的角度陳述全體應(yīng)試人員的分?jǐn)?shù)分布特點(diǎn) 離散程度以及樣本特征 其次 分析比較不同級別或部門的人員之間的差異 為企業(yè)了解員工素質(zhì)和能力的構(gòu)成 員工的動機(jī)模式提供科學(xué)可靠的數(shù)據(jù) 最后 測評者結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況和管理模式 解釋產(chǎn)生差異的內(nèi)涵 揭示問題的實(shí)質(zhì) 提出專家建議 2 總體報(bào)告的撰寫格式 列舉出所有的測評項(xiàng)目 團(tuán)體測評的結(jié)果 首先 描述整體概況 其次 比較所得結(jié)果 最后 用簡潔的語言分析比較的結(jié)果 內(nèi)容包括不同群體之間存在的差異 差異有多大以及由此得出的結(jié)論 對所有結(jié)果進(jìn)行討論與分析 配上附錄 為了支持解釋和結(jié)論 方便閱讀者的參考和查對 可以適當(dāng)將報(bào)告內(nèi)容中所涉及到的數(shù)據(jù)表格和分布圖 按照順序進(jìn)行排列 附在報(bào)告正文末尾 四 員工招聘方法 人員招聘采用的方法是人才測評 人才測評也叫人才評價(jià)或人事測量 是以心理學(xué) 心理測量學(xué) 管理學(xué) 行為科學(xué)和計(jì)算機(jī)技術(shù)等學(xué)科為基礎(chǔ)的一種綜合選才的方法體系 可以對人的知識水平 智力 特殊能力 個(gè)性特征 職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴乃刭|(zhì)進(jìn)行綜合測評 為人才選拔和安置 個(gè)人選擇職業(yè)提供重要參考 人才測評常用的方法有 一 心理測驗(yàn) 二 面試 三 情景模擬 四 履歷分析 情景模擬 1 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 是將被測評者組成一個(gè)小組 通常4 8人 不指定小組領(lǐng)導(dǎo)和重點(diǎn)發(fā)言人 不規(guī)定會議議程 不提出具體要求 根據(jù)給定的背景材料 如有關(guān)文件 資料 會議記錄 統(tǒng)計(jì)報(bào)表等 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi) 就某一指定題目進(jìn)行自由討論 如業(yè)務(wù)問題 財(cái)務(wù)問題 人員安排問題或社會熱點(diǎn)問題等 要求小組形成一致意見 并以書面形式匯報(bào) 2 公文筐測驗(yàn)公文筐測驗(yàn)是一種公文處理練習(xí) 也稱為 文件筐測試 它是對管理人員的潛在能力進(jìn)行測定的有效方法 3 角色扮演角色扮演一般是由評價(jià)者的一名助手 經(jīng)過一定培訓(xùn) 扮演與被評價(jià)者談話的人 同被評價(jià)者談話 4 案例分析案例分析通常是被評價(jià)者閱讀一些關(guān)于企業(yè)中存在問題的材料 準(zhǔn)備出一系列的建議 提交給更高級的管理部門 這種測評方法可以考察被評價(jià)者的綜合分析能力和判斷決策的能力 既可以考察被評價(jià)者一般性技能 也可以考察其特殊性技能 5 演講演講是被評價(jià)者按照給定的題目和材料 經(jīng)過一定時(shí)間的準(zhǔn)備 向評價(jià)者口頭闡述自己的觀點(diǎn)和理由 演講之后 評價(jià)者有時(shí)還會提出些問題 讓被評價(jià)者作解答 6 管理游戲管理游戲是一種比較復(fù)雜的測評方法 7 事實(shí)搜尋這種測評方法并不像其他的方法那樣要求被評價(jià)者解決某個(gè)問題 而是發(fā)掘一些與某個(gè)問題有關(guān)的信息 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內(nèi)容二 人力資源規(guī)劃咨詢?nèi)?職務(wù)分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓(xùn)管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 五 員工培訓(xùn)管理咨詢 一 員工培訓(xùn)管理及其意義1 員工培訓(xùn)的含義這里使用的員工培訓(xùn)概念 實(shí)際上涵蓋了能力開發(fā) 員工培訓(xùn)是為新老員工傳授現(xiàn)在和未來本職工作所需的知識 技能和工作態(tài)度的過程 能力開發(fā)著重是為管理人員開發(fā)現(xiàn)在和未來工作所必須的領(lǐng)導(dǎo)能力 員工培訓(xùn)和能力開發(fā)難以截然分開 2 員工培訓(xùn)的意義培訓(xùn)可以使員工的知識 技能與工作態(tài)度明顯提高或改善 1 提高員工的職業(yè)能力2 有利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量3 有利于建設(shè)高效的工作團(tuán)隊(duì)4 有利于員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 3 員工培訓(xùn)管理的內(nèi)容員工培訓(xùn)管理包括培訓(xùn)需求調(diào)查 確定培訓(xùn)目標(biāo) 制定培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)教學(xué)實(shí)施 培訓(xùn)效果評估等 二 員工培訓(xùn)管理咨詢流程 1 培訓(xùn)管理現(xiàn)狀調(diào)查對培訓(xùn)需求 培訓(xùn)目標(biāo)確定 培訓(xùn)計(jì)劃制定 培訓(xùn)教學(xué)實(shí)施 培訓(xùn)效果評估等進(jìn)行調(diào)查 分析 了解企業(yè)在這些方面的情況和存在問題 并寫出調(diào)查報(bào)告 調(diào)查報(bào)告要將企業(yè)培訓(xùn)管理的現(xiàn)狀描述清楚 透徹分析企業(yè)在培訓(xùn)方面存在的問題 2 培訓(xùn)需求分析員工培訓(xùn)需求分析可從組織 職務(wù) 人員三個(gè)層面分別進(jìn)行 1 組織層面分析需考慮的主要因素有 1 組織目標(biāo)組織目標(biāo)對培訓(xùn)計(jì)劃的制定與執(zhí)行起決定性作用 比如組織目標(biāo)在未來三年內(nèi)要走向國際市場 就應(yīng)把培訓(xùn)走向國際市場的人才作為重點(diǎn) 2 組織特征組織特征分析主要是了解組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 文化 信息傳播等情況 組織特征對培訓(xùn)的成功與否起著重要的作用 3 組織所處的環(huán)境市場競爭導(dǎo)致企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化 企業(yè)員工必須及時(shí)更新知識和技能 適應(yīng)這種變化 2 職務(wù)層面分析職務(wù)層面分析是指通過查閱職務(wù)說明書或具體分析完成某一工作需要的技能 了解員工為有效完成該項(xiàng)工作必須具備的條件 找出差距 確定培訓(xùn)需求 彌補(bǔ)不足 主要是分析以下幾方面 1 完成職務(wù)工作所必須的知識和技能 2 改進(jìn)職務(wù)工作所需要的知識和技能 3 工作內(nèi)容和形式的變化 3 人員層面分析人員層面分析是從培訓(xùn)對象的角度分析培訓(xùn)的需求 確定哪些人需要培訓(xùn) 需要何種培訓(xùn) 1 員工的知識結(jié)構(gòu)分析 2 員工的專長分析 3 員工的個(gè)性分析 4 員工的能力分析 組織 職務(wù) 人員三個(gè)層面的培訓(xùn)需求分析是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng) 缺少任何一個(gè)層面 分析的有效性會受到影響 3 培訓(xùn)課程體系建立 在獲得企業(yè)培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確信息后 要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)課程設(shè)計(jì) 1 員工培訓(xùn)課程體系按員工在組織中所處的層次 員工培訓(xùn)課程體系可分為 1 高層職位培訓(xùn)課程體系 2 中層職位培訓(xùn)課程體系 3 一般員工培訓(xùn)課程體系 4 新員工培訓(xùn)課程體系 2 企業(yè)培訓(xùn)課程內(nèi)容培訓(xùn)課程的內(nèi)容一般有三類 1 個(gè)人管理 包括時(shí)間管理 溝通技巧 問題解決等 2 人員管理 包括目標(biāo)管理 績效管理 有效輔導(dǎo)和指導(dǎo) 有效督導(dǎo)與授權(quán)等 3 業(yè)務(wù)管理 包括營銷 人力資源 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 質(zhì)量 采購 信息等 這些內(nèi)容分別有不同等級的課程與新員工 一般員工 中層職位 高層職位課程體系相對應(yīng) 4 培訓(xùn)課程設(shè)計(jì) 培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)應(yīng)形成培訓(xùn)課程概述 培訓(xùn)者指南和學(xué)員手冊三個(gè)文件 1 培訓(xùn)課程概述內(nèi)容有 課程主要目標(biāo) 適合對象 主要內(nèi)容 時(shí)間與要求等 2 培訓(xùn)者指南 3 學(xué)員手冊 5 培訓(xùn)評估體系建立 培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)流程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié) 評估結(jié)果將直接作用于培訓(xùn)課程的改進(jìn)和講師調(diào)整等方面 評估從四個(gè)層面著手 第一層評估 反應(yīng)層面 這一層評估主要是考核學(xué)員對培訓(xùn)講師的看法 培訓(xùn)內(nèi)容是否合適等 第二層評估 學(xué)習(xí)層面 第三層評估 行為層面 第四層評估 結(jié)果層面 6 培訓(xùn)資源分析 培訓(xùn)資源包括培訓(xùn)資金投入 培訓(xùn)時(shí)間投入 內(nèi)部培訓(xùn)師 培訓(xùn)內(nèi)容有效安排 外部培訓(xùn)師 培訓(xùn)執(zhí)行方案 培訓(xùn)渠道發(fā)展等 培訓(xùn)資源平衡 是培訓(xùn)有序正常進(jìn)行的保證 7 培訓(xùn)方案與平臺的建立 培訓(xùn)方案和平臺建設(shè)是有效培訓(xùn)管理的重要環(huán)節(jié) 主要包括培訓(xùn)課程體系 培訓(xùn)講師調(diào)整 激勵(lì)學(xué)員培訓(xùn)意愿 開發(fā)和管理培訓(xùn)供應(yīng)商 把培訓(xùn)課程的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作流程和規(guī)范化的操作文件等 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內(nèi)容二 人力資源規(guī)劃咨詢?nèi)?職務(wù)分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓(xùn)管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 六 薪酬管理咨詢 一 薪酬管理概述1 薪酬及其構(gòu)成薪酬是指企業(yè)以貨幣形式付給員工從事企業(yè)所需勞動的報(bào)酬 這里需要說明的是 其一 員工從事的勞動是企業(yè)所需要的 即企業(yè)管理者所安排的 而不是員工自己未經(jīng)管理者同意隨意選擇的 其二 員工的勞動付出要有績效 一般講績效越大 付出越多 其三 薪酬是以直接貨幣或間接貨幣形式付給員工的報(bào)酬 而不是其他形式 薪酬的構(gòu)成分為直接貨幣報(bào)酬和間接貨幣報(bào)酬兩類 見下圖 薪酬的構(gòu)成分為直接貨幣報(bào)酬和間接貨幣報(bào)酬兩類 2 薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理的內(nèi)容包括 薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 薪酬等級設(shè)計(jì) 薪酬水平設(shè)計(jì) 薪酬調(diào)整 薪酬成本的控制以及薪酬管理制度設(shè)計(jì)等 3 薪酬管理的作用1 勞動力再生產(chǎn)的需要 2 是把員工和企業(yè)捆在一起最重要的紐帶 3 是最重要的激勵(lì)因素 二 薪酬管理咨詢流程 1 診斷薪酬管理問題薪酬管理診斷的目的是深入而細(xì)致地了解客戶在薪酬方面面臨的問題和希望達(dá)到的目標(biāo) 查清產(chǎn)生問題的原因 并根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小以及所在行業(yè) 地區(qū)等因素 擬定解決問題的框架意見和原則 2 確定薪酬分配制度和結(jié)構(gòu) 1 薪酬分配制度薪酬分配制度主要有 1 計(jì)件工資制 2 職務(wù)工資制 3 能力工資 4 職能工資制 5 績效工資制 6 薪點(diǎn)工資制 7 年薪制 2 選擇薪酬結(jié)構(gòu)其選擇的策略有 1 高彈性薪酬結(jié)構(gòu) 2 高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu) 3 調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu) 3 確定薪酬總額 確定各崗位薪酬水平 必須先確定企業(yè)的薪酬總額 就是說必須先確定可供分配的 蛋糕 究竟有多大 這里有市場薪酬水平定位和薪酬總額確定方法兩個(gè)問題 1 市場薪酬水平定位 確定市場薪酬水平定位要考慮勞動力的供求關(guān)系 國家有關(guān)法律 法規(guī) 企業(yè)自身定位等因素 一般有以下四種常見的策略可以參考 1 市場領(lǐng)先策略 2 市場跟隨策略 3 成本導(dǎo)向策略 4 混合薪酬策略 2 確定薪酬總額的方法 確定薪酬總額的方法有兩種 1 企業(yè)總體薪酬 薪酬占主營業(yè)務(wù)收入比率X主營業(yè)務(wù)收入 其中 主營業(yè)務(wù)收入是企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)的預(yù)定目標(biāo) 2 企業(yè)總體薪酬 企業(yè)總體基薪 企業(yè)總體目標(biāo)獎(jiǎng)金 其中 企業(yè)總體基薪為目前全體員工薪酬結(jié)構(gòu)中基薪合計(jì) 4 確定崗位相對價(jià)值 企業(yè)的專業(yè)崗位繁多 為了給各個(gè)崗位確定合理的薪酬 必須先確定各個(gè)崗位的相對價(jià)值 明確各個(gè)崗位的級別 使各個(gè)崗位之間具有可比性 確定各個(gè)崗位相對價(jià)值的方法是崗位評價(jià) 5 確定各崗位薪酬水平 這是做好薪酬內(nèi)部均衡 實(shí)施有效激勵(lì)的關(guān)鍵一步 1 薪酬差別要反映崗位的相對價(jià)值差別2 崗位 薪酬的差別 要有效激勵(lì)員工通過努力工作晉級的積極性3 要參考同行業(yè)企業(yè)相同崗位的薪酬水平 6 設(shè)計(jì)初次套入辦法 初次套入是把目前所有崗位的薪酬等級套入到新的薪酬體系中 確定各崗位的薪酬數(shù)值 1 薪酬等級初次套入應(yīng)就高不就低 讓大多數(shù)人的薪酬不降低2 盡可能做到同崗?fù)? 要根據(jù)學(xué)歷 職稱 工齡等因素 在同一等內(nèi)套入不同的級別 但差距不可過大 7 設(shè)計(jì)薪酬升降規(guī)則根據(jù)工作績效高低 職位和工作職責(zé)的變化 制定相應(yīng)的薪酬升降辦法8 薪酬方案測算和平衡崗位薪酬水平套入后 要進(jìn)行反復(fù)測算 確定各崗位薪酬增減幅度和薪酬總額增減幅度 檢查其是否在控制范圍內(nèi) 超出范圍的 要反復(fù)進(jìn)行平衡 崗位薪酬下降的 要與管理者進(jìn)行充分溝通 盡量減少方案的實(shí)施難度 9 薪酬方案培訓(xùn)與宣貫力求管理者和員工對方案的先進(jìn)性 優(yōu)越性有充分的理解 三 薪酬管理的崗位評價(jià)方法 崗位評價(jià)是在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上 對崗位的責(zé)任大小 工作強(qiáng)度 所需資格條件等特性進(jìn)行評價(jià) 以確定崗位相對價(jià)值的過程 崗位評價(jià)的對象是崗位 不是任職者 評價(jià)的結(jié)果是崗位的相對價(jià)值 不是絕對價(jià)值 常用的崗位評價(jià)方法有 崗位參照法 排列法 分類法 因素比較法和評分法等 其中 排列法 分類法屬于定性評估 參照法 因素比較法和評分法屬于定量評估 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內(nèi)容二 人力資源規(guī)劃咨詢?nèi)?職務(wù)分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓(xùn)管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 七 績效考核咨詢 一 績效考核的概念與作用1 績效考核概念績效 顧名思義是指成績或業(yè)績 但在實(shí)際工作中 含義更廣泛 包括工作成績 工作態(tài)度和工作能力 績效考核是對員工工作取得績效的確認(rèn) 評價(jià) 反饋和結(jié)果應(yīng)用的過程 2 績效考核的作用 考核是評價(jià)員工崗位稱職與否的重要手段 考核是發(fā)掘人才的重要手段 考核為員工的待遇分配提供依據(jù) 二 績效考核管理的內(nèi)容1 明確職務(wù)說明書2 確定工作目標(biāo)和計(jì)劃3 確定考核內(nèi)容4 制定考核標(biāo)準(zhǔn)5 確定考核者6 制定考核表7 培訓(xùn)考核者8 確認(rèn)事實(shí)9 評價(jià)10 反饋11 上級審核和二次考核12 企業(yè)審核和三次考核13 考核結(jié)果運(yùn)用 二次考核者的任務(wù)是 1 處理員工對一次考核的申訴 并做出裁決 2 審查一次考核質(zhì)量 包括事實(shí)確認(rèn)是否正確 評價(jià)評分是否準(zhǔn)確 有無故意給出高分和給出低分的現(xiàn)象等 3 對所領(lǐng)導(dǎo)的各個(gè)單位的一次考核結(jié)果進(jìn)行平衡 目的是防止一次考核單位由于評價(jià)尺度掌握不準(zhǔn)而產(chǎn)生平均分?jǐn)?shù)過高或過低 三次考核二次考核結(jié)果連同一次考核資料送到企業(yè)人力資源部 人力資源部會同二次考核的上級領(lǐng)導(dǎo) 共同審查二次考核的結(jié)果 并進(jìn)行三次考核 其做法和二次考核做法一樣 考核結(jié)果運(yùn)用1 與待遇掛鉤2 與能力開發(fā)掛鉤通過考核 已發(fā)現(xiàn)被考核者在工作能力 工作態(tài)度和業(yè)績方面存在的不足 或者同將要提升其擔(dān)任的更重要的職位比 還存某些不足 這些都是下一個(gè)計(jì)劃期對該被考核者進(jìn)行培訓(xùn)或能力開發(fā)的內(nèi)容 被考核者通過考核也知道了自己存在的不足 可以利用業(yè)余時(shí)間或申請組織安排時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn) 以提高自己的業(yè)務(wù)能力 3 同職務(wù)升降掛鉤如果經(jīng)過考核 證明被考核者業(yè)績很差 說明該被考核者在該職位上不稱職 就要考慮對其培訓(xùn) 甚至脫產(chǎn)學(xué)習(xí) 培訓(xùn)合格后重新上崗 如果經(jīng)培訓(xùn)仍不合格 則應(yīng)該調(diào)其到低級別的崗位工作 不能讓不稱職的人留在崗位上 三 績效考核咨詢流程 四 績效考核方法 1 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)明確了部門的主要責(zé)任 并以此為基礎(chǔ) 明確員工的績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要特征 一是關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有可考核性 二是關(guān)鍵績效指標(biāo)必須體現(xiàn)對企業(yè)目標(biāo)有增值作用 三是關(guān)鍵績效是員工與管理者共同工作的期望 2 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡對制定績效考核指標(biāo)體系有指導(dǎo)作用 平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包括 1 財(cái)務(wù)指標(biāo)2 客戶指標(biāo) 市場份額 客戶保留度 客戶獲取率 客戶滿意度 客戶利潤貢獻(xiàn)率 3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo) 評價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo) 評價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo) 評價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo) 4 學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo) 評價(jià)員工能力的指標(biāo) 評價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo) 評價(jià)激勵(lì) 授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo) 這四部分內(nèi)容 雖然各自有特定的評價(jià)對象和指標(biāo) 但彼此之間存在著密切的聯(lián)系 共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評價(jià)體系 見下圖 3 360度考核360度考核 也稱為全方位評價(jià)反饋或多源評價(jià)反饋 即由與被考核者有密切關(guān)系的人 包括被考核者的上級 同事 下屬和客戶等 分別匿名對被考核者進(jìn)行評價(jià) 360度考核重要的價(jià)值在于能力開發(fā) 而不是考核本身 其一 可以幫助員工提高自我洞察力 更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方 進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃 其二 360度考核可以激勵(lì)員工不斷改進(jìn)自己的行為 尤其是當(dāng)360度考核和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定相結(jié)合時(shí) 效果更明顯 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內(nèi)容二 人力資源規(guī)劃咨詢?nèi)?職務(wù)分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓(xùn)管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 八 職業(yè)生涯管理咨詢 一 職業(yè)生涯管理的概念及意義1 職業(yè)生涯管理含義 一個(gè)人按一定的計(jì)劃 遵循一定的道路或途徑 由一連串不同職位所構(gòu)成 去實(shí)現(xiàn)所選定的職業(yè)目標(biāo)的過程 2 有組織的職業(yè)生涯管理組織與個(gè)人共同對個(gè)人的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì) 規(guī)劃 執(zhí)行 評估 反饋和修正的過程 3 員工職業(yè)生涯管理的意義 1 促進(jìn)員工的成長和發(fā)展 增加工作滿意感 2 組織在人才競爭中的有力舉措 3 人力資源激勵(lì)的重要方法 4 影響職業(yè)生涯的因素 個(gè)人條件家庭學(xué)校教育社會環(huán)境傳統(tǒng)價(jià)值觀朋友和同齡群體年齡性別地理因素 5 個(gè)體差異與職業(yè)生涯 個(gè)體差異 個(gè)人心理過程特征的差異興趣與職業(yè)生涯能力與職業(yè)生涯氣質(zhì)與職業(yè)生涯性格與職業(yè)生涯 氣質(zhì)四種類型 行為特征及適合從事的職業(yè)表 二 職業(yè)生涯管理咨詢流程 1 診斷客戶的職業(yè)生涯管理問題任務(wù) 明確客戶的咨詢目的和要求 準(zhǔn)確理解客戶面臨的問題 分析產(chǎn)生這些問題的原因 為找到解決問題的方法收集必要的信息 內(nèi)容 員工的信息 職位空缺 各崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn) 職位變動制度 培訓(xùn)體系和績效評估等 方法 內(nèi)部人員訪談 內(nèi)部資料分析 職業(yè)生涯規(guī)劃問卷等 2 建立多重職業(yè)發(fā)展通道1 按職種建立多重職業(yè)發(fā)展通道劃分職種的具體步驟包括 1 進(jìn)行職位梳理 2 確定職種 2 確定任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定任職資格標(biāo)準(zhǔn)的具體步驟 1 成立任職資格開發(fā)小組 2 訪談業(yè)務(wù)專家 明確以下問題 本職種相關(guān)業(yè)務(wù)的未來發(fā)展設(shè)想 企業(yè)未來希望該職種培養(yǎng)什么樣的人員 目前該職種人員存在的主要問題是什么 準(zhǔn)備采取什么樣的措施 3 業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析按照以下步驟進(jìn)行 將相關(guān)職種所有職位的工作內(nèi)容列出一個(gè)詳細(xì)的清單 打破職位界限 歸納職種內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù) 提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊 明確關(guān)鍵模塊之間的關(guān)系 總結(jié)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式 4 劃分職層 職級 確定職業(yè)發(fā)展階段確定職種職級的步驟 明確職級數(shù) 分析級別差異 概括行為要素 明確任職資格標(biāo)準(zhǔn) 形成最終的任職資格報(bào)告 3 確定目標(biāo)職位可能發(fā)展的通道依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn) 分析目標(biāo)職位可能發(fā)展的通道 員工除了可以沿每一個(gè)職種的職業(yè)縱向發(fā)展外 還可以橫向發(fā)展 可在同一職種內(nèi)不同職位之間的輪崗 或在不同職種之間的轉(zhuǎn)換 如由技術(shù)性職種向管理性職種發(fā)展 3 職業(yè)生涯管理方案的確定與實(shí)施 職業(yè)生涯管理方案的確立過程 是將員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展要求與企業(yè)要求相互聯(lián)系的過程 職