企業(yè)戰(zhàn)略管理(全面)教學(xué)課件.ppt

第一章戰(zhàn)略管理過程 本章重點 掌握戰(zhàn)略的定義 明確戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 以及不同層次戰(zhàn)略的內(nèi)涵 了解戰(zhàn)略過程的模式及內(nèi)在的五項任務(wù) 掌握企業(yè)遠景與使命的概念 以及兩者的區(qū)別 明確使命界定的方式與表述的內(nèi)容 掌握如何建立目標體系 明確戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標的區(qū)別 戰(zhàn)略的概念 戰(zhàn)略一詞原為軍事術(shù)語 辭海 軍事名詞 對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮 中國大百科全書 軍事卷 戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略 韋氏新國際英語大詞典 軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù) 簡明不列顛百科全書 在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的科學(xué)和藝術(shù) 克勞塞維茨 戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用 戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定一個適應(yīng)戰(zhàn)爭目的的目標 三國演義 隆中對 玄德曰 大丈夫抱經(jīng)世奇才 豈可空老于林泉之下 愿先生以天下蒼生為己念 開備愚魯而賜教 孔明笑曰 愿聞將軍之志 玄德屏人促席而告曰 漢室傾頹 奸臣竊命 備不量力 欲伸大義于天下 而智術(shù)淺短 迄無所就 唯先生開其愚而拯其厄 實為萬幸 諸葛亮的戰(zhàn)略 孔明曰 自董卓造逆以來 天下豪杰并起 曹操勢不及袁紹 而競能克紹者 非唯天時 抑亦人謀也 今操已擁有百萬之眾 挾天子以令諸侯 此誠不可與爭鋒 孫權(quán)據(jù)有江東 已立三世 國險而民附 此可為援而不可圖也 荊州北據(jù)漢沔 利盡南海 東連吳會 西通巴蜀 非其主不能守 是殆所以資將軍 將軍豈有意乎 益州險塞 沃野千里 天府之國 高祖因之以成帝業(yè) 今劉璋暗弱 民殷國富而不知存恤 智能之士 思得明君 諸葛亮的戰(zhàn)略 續(xù) 將軍既帝室之胄 信義著于四海 總攬英雄 思賢如渴 若跨有荊 益 保其巖阻 西和諸戎 南撫彝越 外結(jié)孫權(quán) 內(nèi)修政理 待天下有變 則命一上將將荊州之兵以向宛 洛 將軍身率益州之眾以出秦州 百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎 誠如是 則大業(yè)可成 漢室可興矣 此亮所以為將軍謀者也 唯將軍圖之 企業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的區(qū)別 優(yōu)勢劣勢目標任務(wù) 目標 利益 資源 環(huán)境 對手 領(lǐng)導(dǎo) 決策 智囊 組織 軍事戰(zhàn)爭 企業(yè)競爭 資源有限性及不均衡性 企業(yè)競爭與軍事戰(zhàn)爭的相同點 戰(zhàn)略適用于社會的諸多領(lǐng)域 戰(zhàn)略一詞來源于戰(zhàn)爭和軍事活動 但現(xiàn)在已擴展到政治 經(jīng)濟 文化活動中 廣泛應(yīng)用到宏觀經(jīng)濟和微觀經(jīng)濟中 經(jīng)濟戰(zhàn)略 軍事戰(zhàn)略 宏觀經(jīng)濟戰(zhàn)略微觀經(jīng)濟戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 什么是企業(yè)戰(zhàn)略 一個企業(yè)的戰(zhàn)略包括管理者用來運營企業(yè)的一系列競爭行為和業(yè)務(wù)措施 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)管理的 策略 gameplan 用來 吸引和滿足顧客獲取市場地位指導(dǎo)操作成功競爭達到預(yù)定目標 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 積極的制定一個企業(yè)的業(yè)務(wù)開展 將各自獨立的行為以及理者和職員的決定轉(zhuǎn)變成為一種協(xié)同的 全公司范圍的策略 從戰(zhàn)略角度思考 三大戰(zhàn)略問題 1 我們現(xiàn)在在哪里 2 我們要往哪里去 要進入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及要達到怎樣的市場地位 顧客的需求是什么以及服務(wù)的群體對象是誰 要達到什么結(jié)果 3 我們怎樣到達那里 廣義企業(yè)戰(zhàn)略概念 安德魯斯 企業(yè)戰(zhàn)略是由目標 意圖或目的 以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃所組成的一種模式 這種模式?jīng)Q定了企業(yè)正在從事的 或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù) 以及決定了企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于德經(jīng)營類型 狹義企業(yè)戰(zhàn)略概念 安紹夫 企業(yè)戰(zhàn)略就是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線 它決定著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì) 這個共同經(jīng)營主線包括四個要素 1 企業(yè)的產(chǎn)品和市場 2 增長向量 3 競爭優(yōu)勢 4 協(xié)同作用 廣義與狹義的企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)別 廣義的戰(zhàn)略包括企業(yè)確定的長遠的目標 也包括企業(yè)實現(xiàn)目標的途徑 狹義的戰(zhàn)略是指實現(xiàn)企業(yè)長遠目標的途徑 企業(yè)戰(zhàn)略的定義 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化 嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境 為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務(wù)的方法 它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要 是制定各種計劃的基礎(chǔ) 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 經(jīng)營范圍 從事的經(jīng)營活動領(lǐng)域 資源配置 對資源和技能進行配置 整合的能力與方式 競爭優(yōu)勢 優(yōu)于競爭對手的競爭地位 協(xié)同作用 企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果 戰(zhàn)略類型公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) 負責(zé)者公司最高管理層事業(yè)部管理層職能部門負責(zé)人及管理人員中間級主管 監(jiān)督管理層 戰(zhàn)略的層次 戰(zhàn)略層次 總體戰(zhàn)略 又稱公司戰(zhàn)略 是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng) 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱 是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位 一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細分市場 職能戰(zhàn)略 又稱職能部門戰(zhàn)略 是為了貫徹 實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略等 戰(zhàn)略的層次 多元化公司 戰(zhàn)略事業(yè)單位 戰(zhàn)略事業(yè)單位 戰(zhàn)略事業(yè)單位 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷 人力資源 財務(wù) 公司層戰(zhàn)略 事業(yè)層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略 戰(zhàn)略體系的主要內(nèi)容 職能戰(zhàn)略及其與總戰(zhàn)略之間的關(guān)系體系 總戰(zhàn)略 資源戰(zhàn)略 市場戰(zhàn)略 文化戰(zhàn)略 科技戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 人才戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略 保證 保證 保證 支持 引導(dǎo) 影響 支持 支持 保證 支持 支持 保證 戰(zhàn)略管理概念 戰(zhàn)略管理概念 企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 制定戰(zhàn)略決策 實施戰(zhàn)略方案 控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程 強有力的執(zhí)行一個精雕細琢和縝密的戰(zhàn)略 不但是公司取得競爭成功的秘訣 而且是公司管理卓越性最好的檢驗標準 卓越的戰(zhàn)略 卓越的戰(zhàn)略實施 卓越的管理 戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的聯(lián)系 區(qū)別 聯(lián)系 經(jīng)營管理是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ) 戰(zhàn)略管理為經(jīng)營管理提供實施框架 1 戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理 經(jīng)營管理重視職能性業(yè)務(wù)管理 2 戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存 發(fā)展以及戰(zhàn)略競爭能力的提高 經(jīng)營管理則常常把著眼點放在短期經(jīng)營成果和利益上 3 戰(zhàn)略管理是一種 預(yù)應(yīng)式 管理 經(jīng)營管理是一種 因應(yīng)式 管理 區(qū)別 沒有戰(zhàn)略的組織就如同沒有舵的船一樣 沒有方向 戰(zhàn)略管理的作用 戰(zhàn)略管理的作用 有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標 有利于企業(yè)明確自己在市場競爭中所處的地位 有利于增強企業(yè)的適應(yīng)性和靈活性 強化企業(yè)的競爭能力 有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和不斷成功 戰(zhàn)略管理的五項任務(wù) 確立企業(yè)遠景和使命 設(shè)置目標體系 制定戰(zhàn)略 完成目標 實施和執(zhí)行制定的戰(zhàn)略 在必要時循環(huán) 改善 變革 改善 變革 在必要時循環(huán) 在必要時循環(huán) 監(jiān)控 評價并采取矯正性調(diào)整措施 戰(zhàn)略管理過程的特點 戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)的進行是貫穿整個經(jīng)營過程的 永遠不能放棄五項任務(wù)沒有清晰的分界戰(zhàn)略任務(wù)并不是與其它責(zé)任職責(zé)分離開來的所輸出的時間無定數(shù) 可能要花費大量的時間較大的挑戰(zhàn) 使每一個員工都取得對戰(zhàn)略起支持性作用的業(yè)績 完善當(dāng)前戰(zhàn)略的內(nèi)容 并提高戰(zhàn)略執(zhí)行效果 戰(zhàn)略管理的過程 企業(yè)使命目標 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 戰(zhàn)略制定選擇 戰(zhàn)略實施控制 戰(zhàn)略管理的過程模型 反饋 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略制定 反饋 實施外部分析 實施制定的戰(zhàn)略 制定選擇戰(zhàn)略 實施內(nèi)部分析 確立遠景與使命 評估 矯正 調(diào)整 企業(yè)遠景Vision 用文字描繪的企業(yè)未來圖景 企業(yè)遠景概念 企業(yè)遠景實際上是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向 回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司 要占領(lǐng)什么樣的市場位置 具有什么樣的發(fā)展能力等問題 從質(zhì)和量的角度陳述企業(yè)遠景 沃爾瑪 1990年 到2000年成為1250億美元的公司索尼 50年代 成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司波音 1950年 成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代 從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述 菲利普 50年代 擊敗RJR 成為世界第一煙草公司耐克 60年代 粉碎阿迪達斯本田 70年代 摧毀雅馬哈 從內(nèi)部改造的角度陳述 通用電器 80年代 通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來 使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司羅可維爾 1995年 將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊?從相關(guān)角色的角度陳述 一家辦公設(shè)備公司 用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司斯坦福大學(xué) 40年代 成為西部的哈佛 企業(yè)遠景的的要素 1 界定企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù) 我們是誰 2 確定企業(yè)的發(fā)展方向 我們向何處去 3 界定實現(xiàn)發(fā)展的具體步驟 我們?nèi)绾蔚竭_那里 4 確定衡量效益的標準 我們?nèi)绾闻袛嗟竭_與否 5 界定企業(yè)遠景特殊性 不同公司對遠景不同的表述 企業(yè)使命Mission 1 概念企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向 總目的 總特征和總的指導(dǎo)思想 2 界定顧客需求 我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是什么 顧客群 我們服務(wù)的客戶對象是誰 滿足顧客需求的方式 我們用什么方式 麥當(dāng)勞的使命 在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群 在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的 美味的快餐食品 惠普的使命 設(shè)計 制造 銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng) 以收集 計算 分析資料 提供信息作為決策的依據(jù) 幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能 創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識進步 并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能 英特爾公司的使命 英特爾的產(chǎn)品一向被看是 建筑街區(qū) 被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng) 英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商 微軟公司的使命 這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行 每個家庭 每臺桌子上都有一臺電腦 使用著偉大的軟件作為一種強大的工具 美國紅十字會的使命 改善人們的生活質(zhì)量 提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度 幫助人們避免意外事故 為意外事件做好充分的準備 處理好意外事故 英特爾公司的使命和遠景 公司遠景 在全世界范圍內(nèi)達到擁有數(shù)十億互聯(lián)的電腦 數(shù)百萬的服務(wù)器和數(shù)萬億的電子商務(wù)的資金 公司使命 成為全球計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商 并積極努力使因特網(wǎng)發(fā)揮更大作用 能夠網(wǎng)上互聯(lián)現(xiàn)在是人們計算機體驗關(guān)心的核心 我們正在幫助增強個人電腦用戶平臺和因特網(wǎng)的性能 3Com公司的使命和遠景 公司的使命是 以比世界上其他網(wǎng)絡(luò)公司更具創(chuàng)新意義地 更簡單和更可靠的方法將個人和組織與信息相連 我們關(guān)于遍布的網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)遠景是要創(chuàng)造一個世界 這個世界對所有人來說 聯(lián)接更加簡單 更加強大 更加承擔(dān)得起 更加全球化 更加可靠的 使命vs 遠景 企業(yè)使命關(guān)注于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)行為 公司是什么樣的公司 公司在做什么 現(xiàn)在所提供的產(chǎn)品和服務(wù)滿足的顧客需求技術(shù)和業(yè)務(wù)能力 企業(yè)遠景更多的涉及到企業(yè)未來的前進藍圖 我們要到哪里去 要占領(lǐng)的市場未來技術(shù) 產(chǎn)品 顧客中的焦點管理試圖創(chuàng)造的企業(yè)類型 企業(yè)目標 概念 企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效 并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動 建立目標體系 使公司的管理者作出承諾 在具體的時間框架下達到具體的業(yè)績目標 對于你測量不了的事情 你是管理不了的 那些能夠被測量的東西才能被完成 惠普的合伙創(chuàng)始人比爾 休利特 目標的構(gòu)成 目標由四個部分組成 目的衡量實現(xiàn)目的的指標企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標實現(xiàn)目標的時間表 設(shè)定目標體系 將公司的遠景和使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標 建立評價業(yè)績表現(xiàn)的標準 使公司更具創(chuàng)造力 同時關(guān)注結(jié)果 防止自滿和掉以輕心 目標體系的構(gòu)成 戰(zhàn)略目標 指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力 取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標 財務(wù)目標 具體考核評價企業(yè)戰(zhàn)略管理績效的目標 長期目標 指企業(yè)以提高自己長期業(yè)務(wù)地位作為目標的活動 計劃期一般為5年 年度目標 指實施企業(yè)長期目標的年度作業(yè)目標 如何制定戰(zhàn)略目標 根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估 確定長期目標的期望水平 預(yù)測企業(yè)未來的績效水平 并找出目標期望水平和未來預(yù)測水平的差距 探討彌補差距的戰(zhàn)略方案 綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略 并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測 戰(zhàn)略目標實例 美國第一銀行 在所有我們所服務(wù)的主要市場上 在市場占有率方面 成為最優(yōu)秀的三家銀行公司之一 多米諾比薩餅 在30分鐘以內(nèi)將我們高質(zhì)量的熱比薩餅安全地送到顧客手中 價格公平 利潤合理 戰(zhàn)略目標實例 福特公司 我們通過下列方式滿足我們的顧客 提供高質(zhì)量的汽車和卡車 開發(fā)新產(chǎn)品 減少新產(chǎn)品問世所需要的時間 改善我們所有工廠和工藝過程的效率 建立我們與雇員 工會 特約經(jīng)銷商和供應(yīng)商的團隊合作精神 財務(wù)目標的實例 通用電氣公司 在公司進入的每一項業(yè)務(wù)上 占有第一或第二的市場份額 成為全球最具競爭力的公司 在 年之前 達到存貨周轉(zhuǎn)率 倍 營業(yè)利潤率 的目標 3M公司 每股收益平均年增長率10 或10 以上 股東權(quán)益回報率20 25 營運資金回報率27 或27 以上 至少有30 的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品 戰(zhàn)略和財務(wù)目標實例 阿爾坎鋁業(yè)公司 以最低的成本生產(chǎn)鋁制產(chǎn)品 超越標準普爾斯股票指數(shù)中的平均權(quán)益回報率 愛特拉斯公司 成為一家低成本的中型黃金供應(yīng)商 年產(chǎn)黃金125 000盎司以上 黃金儲備要達到1 500 000盎司 應(yīng)注意兩點 把握好戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標的關(guān)系 長期目標應(yīng)具有挑戰(zhàn)性長期目標的層次 總公司長期目標 經(jīng)營單位的長期目標 職能長期目標 年度目標 年度目標是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標 它與企業(yè)的長期目標有著內(nèi)在的聯(lián)系 為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù) 具有較強的可操作性 企業(yè)主要從兩個方面考察其年度目標 第一 與長期目標的聯(lián)系 第二 職能部門年度目標間的協(xié)調(diào) 衡量目標體系的質(zhì)量標準 適合性 可度量性 合意性 易懂性 激勵性 靈活性 教學(xué)參考文獻 加里 哈默爾 普拉哈拉德著 競爭大未來 昆侖出版社 1998RichardLynch著 公司戰(zhàn)略 云南大學(xué)出版社 2001 9戴維 貝贊可 公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學(xué) 北京大學(xué)出版社 1999 9湯姆森 戰(zhàn)略管理 北京大學(xué)出版社 2001 1安德魯 坎貝爾 核心能力戰(zhàn)略 東北財經(jīng)大學(xué)出版社 1999 8C 鮑曼 戰(zhàn)略管理 競爭戰(zhàn)略 中信出版社 1997 1亞德里安 J 斯來沃斯基 發(fā)現(xiàn)利潤區(qū) 中信出版社 2000 1雜志 環(huán)球企業(yè)家 世界經(jīng)理人文摘 工業(yè)企業(yè)管理 戰(zhàn)略管理部分 商業(yè)周刊 中國企業(yè)家 等報紙 中國經(jīng)營報 及其它報紙相關(guān)文章 電視 商界名家 對話 等相關(guān)專題節(jié)目 網(wǎng)站 麥肯錫 北大縱橫 正大 遠卓 羅蘭貝格 波士頓等專業(yè)性咨詢公司的文章及戰(zhàn)略咨詢案例 第二章行業(yè)與競爭分析 本章重點了解企業(yè)宏觀環(huán)境的內(nèi)容 掌握行業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及行業(yè)的經(jīng)濟特性 能夠把握行業(yè)特性和戰(zhàn)略的相關(guān)性 分析行業(yè)內(nèi)成功的關(guān)鍵因素 把握經(jīng)驗曲線 規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的概念 并清楚他們在戰(zhàn)略制定中的作用 熟練的運用5種競爭力分析模式 分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢與劣勢 把握戰(zhàn)略群體圖的分析方法 確定企業(yè)的競爭地位 企業(yè)外部環(huán)境 企業(yè)是一個開放系統(tǒng) 企業(yè)外部的對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境 外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤 它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供條件和制約動態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機會和威脅要想能動地適應(yīng)環(huán)境 就必須研究外部環(huán)境掌握 預(yù)見 利用 引導(dǎo) 外部環(huán)境的構(gòu)成 宏觀環(huán)境 政治環(huán)境 political 經(jīng)濟環(huán)境 economic 社會環(huán)境 social 科技環(huán)境 technological 自然環(huán)境 natural 行業(yè)環(huán)境 行業(yè)組織 行業(yè)經(jīng)濟特性 競爭力量 變革驅(qū)動因素 戰(zhàn)略群體 主要競爭對手 成功關(guān)鍵因素 企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成 企業(yè)宏觀環(huán)境分析 企業(yè)宏觀環(huán)境概念 是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量 直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理 宏觀環(huán)境分析的目的 目的是為了考察和預(yù)測這個環(huán)境中的因素將對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)產(chǎn)生什么影響 從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來的機會和威脅 以便制定戰(zhàn)略去捕捉機會而避開威脅 實現(xiàn)所期望的目標 企業(yè)可以做什么 宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析可以歸納為五個方面的問題 政治與法律方面經(jīng)濟方面社會文化方面科技方面自然方面 1 政治和法律環(huán)境 政治制度 體制路線 方針 戰(zhàn)略 規(guī)劃決定 政策 尤其產(chǎn)業(yè)政策 政府運用的經(jīng)濟杠桿政府的穩(wěn)定性 政治風(fēng)險法律 法規(guī) 環(huán)保立法 反壟斷法 專利法 商標法 公司法 合同法 就業(yè)立法 貿(mào)易立法等等 2004年起將允許外國公司直接到中國來銷售汽車 包括提供汽車的消費貸款 東北老工業(yè)基地改造戰(zhàn)略 2004年7月1日起實行新的 對外貿(mào)易法 2 經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟周期 GDP GNP的變化 增長速度固定資產(chǎn)投資 貨幣供給利率 匯率 通貨膨脹率工資水平 就業(yè)率可支配收入 人民生活水平 3 社會和文化環(huán)境 人口增長 人口規(guī)模人口分布 人口遷移人口質(zhì)量 受教育程度 勞動力資源人口結(jié)構(gòu) 家庭 年齡 性別 產(chǎn)業(yè) 生活方式 價值觀念風(fēng)俗習(xí)慣 宗教信仰文化及亞文化 中國市場的3個層次 一類市場 27座主要城市 總?cè)丝跀?shù)為8500萬較高的可支配收入 品牌意識 相機普及率和膠卷消費量人均收入 1050 二類市場 246座城市 總?cè)丝跀?shù)為1 32億較低的 可支配收入 品牌意識 相機普及率和膠卷消費量人均收入 750 三類市場 393座城市和所有農(nóng)村地區(qū) 總?cè)丝跀?shù)為10 33億低水平的 可支配收入 品牌意識 相機普及率和膠卷消費量人均收入 330 人口 相機擁有率 8500萬 56 1 32億 38 10 33億 7 來源 柯達中國有限公司 4 科技環(huán)境 國家的研究開發(fā) 研發(fā)支出企業(yè)的研究開發(fā) 研發(fā)支出專利技術(shù) 專利保護新技術(shù)商品化 技術(shù)引進 技術(shù)轉(zhuǎn)讓新產(chǎn)品 新材料 新技術(shù) 新設(shè)備新材料技術(shù) 納米技術(shù)信息技術(shù) 生物技術(shù)新能源技術(shù) 環(huán)境技術(shù) 空間技術(shù) 美國西南航空公司用信息技術(shù)代替了500位管理人員的工作 節(jié)省了大量的工作 還因為減少了官僚主義而提高了服務(wù)質(zhì)量 E mail管理 電子商務(wù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) Welch 電子商務(wù)給GE內(nèi)部官僚主義的棺材上了最后一顆釘子 1990年 美國一家公司的一項產(chǎn)品從設(shè)計到上市的過程 平均需要35 5個月 而在1995年 這個過程就縮短了平均23個月 今天 惠普公司有77 的收入就來自于壽命不超過兩年的產(chǎn)品 1989年 美國一年里增加了8萬多個商品品牌 到了1995年 這個數(shù)字變成了18萬個 在1990年 汽車從構(gòu)思到生產(chǎn)約需6年 而現(xiàn)在僅需兩年 每個晶體管的價格 8086 1 2美分 386 0 11美分 PentiumPro 0 02美分 人們開始用 網(wǎng)絡(luò)年 正常年份中的3個月 來描述新經(jīng)濟和技術(shù)發(fā)展的速度 數(shù)字統(tǒng)計 產(chǎn)品從科學(xué)發(fā)現(xiàn)到商業(yè)化的時間 攝影技術(shù) 年 電機 年 電話 年 無線電 年 真空燈泡 年 光 年 雷達 年 電視 年 核反應(yīng)堆 年 原子彈 年 半導(dǎo)體 年 塑料 年 太陽能電視 年 5 自然環(huán)境 土地 森林 河流 海洋生物 礦產(chǎn)能源 水源環(huán)境保護 生態(tài)平衡 醫(yī)藥工業(yè)的宏觀環(huán)境分析 政治與法律環(huán)境 我國正在建立醫(yī) 院 藥 房 分離制度和非處方藥 OTC 的管理制度 GMP認證 新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度 我國加入WTO以后 中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化 2002年12月 停止 藥健字 保健品的生產(chǎn) 宏觀環(huán)境分析舉例 醫(yī)藥工業(yè)的宏觀環(huán)境分析 經(jīng)濟環(huán)境 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升 居民的保健意識不斷提高 我國的資本市場不斷發(fā)育 成長 企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化 醫(yī)藥工業(yè)的宏觀環(huán)境分析 社會 文化環(huán)境 國民教育水平逐步提高 越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品 人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化 老年人的保健和治療問題受到重視 醫(yī)藥工業(yè)的宏觀環(huán)境分析 科技環(huán)境 各種新型的提煉技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用 高技術(shù)下的藥品設(shè)計 1970年至今 生物工藝學(xué) 1980年至今 生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品 醫(yī)藥工業(yè)的宏觀環(huán)境分析 自然環(huán)境 珍稀動植物資源保護 使得一些傳統(tǒng)的中成藥原料來源困難 水資源保護 對醫(yī)藥生產(chǎn)環(huán)節(jié)提出更高的要求 增加了行業(yè)進入壁壘 行業(yè)環(huán)境 行業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的空間 也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接發(fā)生影響的外部環(huán)境 行業(yè)的經(jīng)濟特性和競爭環(huán)境 以及它們的變化趨勢 往往決定了該行業(yè)的未來利潤的狀況 行業(yè)組織結(jié)構(gòu) 波特認為一個行業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代產(chǎn)品 用途相同或相近 的公司組成 行業(yè)組織涉及到企業(yè)所面臨的市場結(jié)構(gòu) 企業(yè)行為以及與市場結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各種社會收益和成本 行業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式圖 p48 圖2 1 行業(yè)生命周期模型 行業(yè)的主要經(jīng)濟特性 1 市場規(guī)模 2 市場競爭的地理區(qū)域 3 市場增長率 4 行業(yè)目前在壽命周期中所處的階段 5 行業(yè)內(nèi)公司的數(shù)量及其相對規(guī)模 6 顧客的數(shù)量及其特性 7 前向一體化及后向一體化的普遍程度 8 行業(yè)進入和退出的難易程度 9 產(chǎn)品工藝革新 推出的新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度 10 產(chǎn)品特性 產(chǎn)品服務(wù)是標準化的還是差別化的 11 規(guī)模經(jīng)濟 12 經(jīng)驗曲線效應(yīng)的程度 13 行業(yè)的整體盈利水平如何 14 行業(yè)需求的穩(wěn)定性 15 行業(yè)增長的潛力 16 行業(yè)結(jié)構(gòu)的演變 行業(yè)主要經(jīng)濟特性與戰(zhàn)略之間的相關(guān)關(guān)系 行業(yè)主要經(jīng)濟特性與戰(zhàn)略的相關(guān)性p54 表2 1 行業(yè)成功關(guān)鍵因素 行業(yè)成功關(guān)鍵因素 是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位 對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件 變量或能力 注意三點 1 行業(yè)不同 成功關(guān)鍵因素也不見相同 p55 2 同一行業(yè)的各個企業(yè) 成功關(guān)鍵因素也不盡相同 3 隨著時間的推移 產(chǎn)品生命周期的演變 成功關(guān)鍵因素也發(fā)生變化 p56 不同行業(yè)的成功關(guān)鍵因素 成功關(guān)鍵因素分析 成功關(guān)鍵因素分析就是通過識別各成功關(guān)鍵要素并比較其評價分值 考察研究范圍內(nèi)各個競爭者之間的相對競爭力量的強弱 企業(yè)所面臨的機會與風(fēng)險的大小 為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù) 關(guān)鍵因素分析 確定關(guān)鍵因素也就是回答這個問題 行業(yè)或企業(yè)的成敗是哪些因素決定的 關(guān)鍵因素一般由其行業(yè)或其內(nèi)部的戰(zhàn)略群體來確定 對該行業(yè)或戰(zhàn)略群體所屬的企業(yè)都適用 關(guān)鍵因素可以擴大到應(yīng)用于商品經(jīng)營各方面 供戰(zhàn)略選擇時考慮 根據(jù)成功關(guān)鍵因素法確定企業(yè)競爭地位的分析步驟 1 識別行業(yè)或企業(yè)的成功關(guān)鍵因素 不同行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素表2 2 p55 2 確定企業(yè)成功關(guān)鍵因素的權(quán)數(shù) 3 按5級評分制確定各企業(yè)成功關(guān)鍵因素的評價值 4 將各關(guān)鍵要素的評價值與相應(yīng)權(quán)數(shù)相乘并加總 行業(yè)競爭力分析 波特提出的行業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具 這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析中 而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業(yè)計劃書的前期研究中 mporter hbs edu MichaelE Porter 波特的五種競爭力量模型 替代產(chǎn)品 供應(yīng)商 買方 行業(yè)內(nèi)部的競爭 潛在進入者 波特的五種競爭力量模型 五種競爭力之一 潛在進入者的威脅 潛在進入者的威脅大小取決于兩個因素 進入障礙 也叫做進入壁壘 Barriertoentry 行業(yè)外的企業(yè)進入本行業(yè)時所必須付出的各種代價 原有企業(yè)預(yù)期的報復(fù) 即反擊力度 下列情況時反擊力度大 1 有報復(fù)的歷史2 充裕的資源條件3 行業(yè)發(fā)展緩慢4 深深陷入該行業(yè) 潛在進入者的進入障礙因素規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化顧客轉(zhuǎn)換成本 機會成本 感情成本 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢 學(xué)習(xí) 經(jīng)驗 資本需求銷售渠道政府限制 規(guī)模經(jīng)濟 EconomicofScale 在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本 或者說生產(chǎn)一件產(chǎn)品的操作或運行的成本 隨總產(chǎn)量的增加而降低 產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越大 進入障礙越大 單位成本 產(chǎn)量 最佳規(guī)模產(chǎn)量 產(chǎn)品差異化產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性 差異化的內(nèi)容 獨特質(zhì)量與性能 品牌 形象 服務(wù) 產(chǎn)品組合等 轉(zhuǎn)換成本 機會成本 感情成本 轉(zhuǎn)換成本指一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本 顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費用 供應(yīng)商對顧客越重要 顧客轉(zhuǎn)換成本越高 轉(zhuǎn)換成本重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本 新的輔助設(shè)備的成本 檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間 風(fēng)險和成本 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品 或改變使用者的角色 建立新關(guān)系 斷絕舊關(guān)系的心理代價 等 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器 強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系 資本需求資金密集型行業(yè) 汽車業(yè) 石油化工業(yè) 鋼鐵業(yè) 航空業(yè) 遠洋運輸業(yè) 電力工業(yè)等銷售渠道企業(yè)獨自建立的分銷渠道 良好的合作關(guān)系和聲譽 品牌等 例如汽車的專銷商體制 政府限制國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護 銀行業(yè) 保險業(yè) 電信業(yè) 廣播業(yè)等 資產(chǎn)專用性沉沒成本 退出成本協(xié)同關(guān)系密切程度感情障礙政府與社會約束 退出障礙 五種競爭力量之二 替代產(chǎn)品 替代產(chǎn)品的兩種概念 一是直接替代產(chǎn)品 一是間接替代產(chǎn)品 決定替代的因素替代品與現(xiàn)用產(chǎn)品的相對價值 價格比 RVP relativevalue price 客戶的使用傾向用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本替代品發(fā)展趨勢 替代產(chǎn)品 當(dāng)顧客被其它行業(yè)的企業(yè)的產(chǎn)品所吸引時替代就發(fā)生了 鏡片vs 隱形眼鏡糖vs 人造甜料塑料vs 玻璃vs 金屬報紙vs 電視vs 互聯(lián)網(wǎng) 搜集替代品的信息 檢驗替代品能否達到要求的標準 使用替代品使用戶的生產(chǎn)及價值活動必須重新設(shè)計 使用替代品后的培訓(xùn)及學(xué)習(xí)成本 使用替代品后使勞動者地位發(fā)生改變 使用替代品失敗的風(fēng)險 使用替代品還需要對相應(yīng)的軟件 零部件 檢測工具進行投資 用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本取決于 1 促進替代的途徑 以早期轉(zhuǎn)換者為目標 努力提高RVP 努力降低用戶的轉(zhuǎn)換成本 利用前向和后向整合來創(chuàng)造拉動需求 促進互補產(chǎn)品的改進或基礎(chǔ)設(shè)施的改進 替代品是以獲取RVP和進入原產(chǎn)業(yè)壁壘為原則來進行定價 以替代品的新功能來擴大替代品市場 替代的途徑 2 防御替代的途徑 辨識替代品 降低現(xiàn)有產(chǎn)品成本 改進現(xiàn)有產(chǎn)品 改進互補產(chǎn)品來改善現(xiàn)有產(chǎn)品的RVP 改進現(xiàn)有產(chǎn)品形象 提高現(xiàn)有產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本 尋找不受替代品影響的現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途 避開替代品的優(yōu)勢 重新定競爭 行業(yè)內(nèi)采取集體主義反擊行為 將目標轉(zhuǎn)向最少受替代品威脅的細分市場 進入替代品產(chǎn)業(yè) 尋求與替代品共存與聯(lián)合 如何知道替代品競爭力量正在增強 替代品銷售額快速增加替代品廠商正計劃擴大生產(chǎn)能力其贏利增加 進入障礙與退出障礙結(jié)合分析產(chǎn)業(yè)獲利能力 退出障礙 進入障礙 五種競爭力之三 買方議價實力 1 采購的數(shù)量2 產(chǎn)品的差異化程度3 產(chǎn)品占買方成本結(jié)構(gòu)的比率4 買方盈利情況5 買方的轉(zhuǎn)換成 本6 產(chǎn)業(yè)的集中度7 后向一體化的能力8 掌握的信息 作為買方 顧客 用戶 通過壓低價格 要求提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量而同該產(chǎn)業(yè)競爭 決定買方議價實力的因素 五種競爭力之四 賣方議價實力 1 供方產(chǎn)業(yè)集中程度2 供交易量的大小3 前向一體化的能力4 轉(zhuǎn)換供方成本5 差異化程度6 信息的掌握程度7 供方產(chǎn)品對本產(chǎn)業(yè)影響程度 作為賣方 供應(yīng)方 必然希望提高其產(chǎn)品的價格或適當(dāng)降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量來牟利 決定賣方議價實力的因素 五種競爭力量之五 現(xiàn)有企業(yè)的競爭 行業(yè)中競爭者數(shù)量 力量行業(yè)增長速度固定成本與庫存成本產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)換成本退出障礙 決定現(xiàn)有企業(yè)間競爭的因素 五種作用力的戰(zhàn)略含義 下列情形下競爭環(huán)境是沒有吸引力的 競爭對手很強進入門檻很低來自替代者的力量很強供應(yīng)商和購買者討價還價能力很強 下列情形下是理想的 對手是適中的 進入門檻高 沒有好的替代者 供應(yīng)商和消費者討價還價能力弱 如何應(yīng)對五種作用力 目標是制定戰(zhàn)略 這些戰(zhàn)略將 使組織避開競爭壓力以有利于組織的方式影響和改變作用力建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢 波特模型的評價 以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象以行業(yè)盈利潛力作為分析目標分析了五種競爭力量來源及作用方式 未能充分提示五種力量之間相互作用方式及動態(tài)演變關(guān)系過分強調(diào)了競爭與威脅 未能考慮企業(yè)之間的合作及聯(lián)合對供方與買方僅考慮討價還價能力是不夠的未考慮互補品的作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響 優(yōu)點 缺陷 行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略 并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè) 群體A 群體B 群體C 縱向整合程度 專業(yè)化程度 戰(zhàn)略群體定位 戰(zhàn)略群體定位是一種分析行業(yè)中各個競爭廠商所占領(lǐng)的競爭位置的技術(shù)一個戰(zhàn)略群體所包含的廠商在市場上的競爭策略和地位相似 可考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體 縱向一體化程度 產(chǎn)品 或服務(wù) 的專業(yè)化程度 研究開發(fā)重點 生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度 推銷的重點 繪制戰(zhàn)略群體圖的步驟 步驟1 識別那些把各個廠商區(qū)別開來的因素步驟2 按上述差別化的特征將各個廠商列于一雙變量圖上步驟3 把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的廠商歸為同一個戰(zhàn)略群體步驟4 給每一個戰(zhàn)略群體畫一個圓 使其半徑與各個戰(zhàn)略群體所占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比 指導(dǎo)方針 戰(zhàn)略群體圖 被選定作為群體圖的兩個坐標軸的兩個變量 不應(yīng)該具有強相關(guān)性被選定作為群體圖的坐標軸的變量應(yīng)該能體現(xiàn)各個競爭廠商之間所定位的競爭目的之間較大的差異作為坐標軸的變量沒有必要非得是數(shù)量型變量或連續(xù)型變量圖形上各個圓圈的半徑必須與該戰(zhàn)略群體中各個公司的聯(lián)合銷售額成正比 以便反映每一個戰(zhàn)略群體的相對規(guī)模如果比較合適的競爭變量不只有兩個可以用作圖形的坐標軸 那么就可以多繪制幾幅從不同的角度反映行業(yè)中的競爭地位相互關(guān)系 戰(zhàn)略群體圖的應(yīng)用 作為一種介于行業(yè)和單個企業(yè)之間的分析工具 是要從行業(yè)中不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理中 找出帶有共性的事物 更準確的把握企業(yè)競爭行動的方向和實質(zhì) 避免以大帶小或以小見大的盲目性 驅(qū)動力和競爭壓力經(jīng)常有利于一些戰(zhàn)略群體而對其他一些戰(zhàn)略群體不利 各個戰(zhàn)略群體的利潤潛力會隨該群體所處的市場地位的競爭優(yōu)劣勢而變化 在行業(yè)群體圖上 戰(zhàn)略群體之間相距越近 成員之間的競爭越激烈 相距遙遠的戰(zhàn)略群體內(nèi)的成員企業(yè)幾乎沒有什么競爭 需要掌握的三個概念 經(jīng)驗曲線規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟 經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線 是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時 產(chǎn)品的單位成本趨于下降 經(jīng)驗曲線的作用 使最早進入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的 與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢 單位成本 累積產(chǎn)量 規(guī)模經(jīng)濟 在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本 或者說生產(chǎn)一件產(chǎn)品的操作或運行的成本 隨總產(chǎn)量的增加而降低 產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越大 進入障礙越大 單位成本 產(chǎn)量 最佳規(guī)模產(chǎn)量 范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟是指 隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化 所生產(chǎn)的產(chǎn)品多樣化 從而使企業(yè)的成本減少 企業(yè)作為整體生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總成本 要比分別成為兩個或更多的企業(yè)時生產(chǎn)這些產(chǎn)品的總成本低 總成本 總產(chǎn)量 第三章企業(yè)資源與能力分析 本章重點了解企業(yè)內(nèi)部資源的形態(tài)掌握經(jīng)濟附加值的分析方法掌握SWOT分析方法了解投資組合分析 特別是波士頓矩陣分析法熟練運用價值鏈的分析方法分析企業(yè)的價值活動 有形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 組織能力 企 業(yè) 資 源 所謂資源 是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素 資源是經(jīng)濟學(xué)的基本概念 資源配置也是經(jīng)濟學(xué)中的一個經(jīng)典命題 企業(yè)資源 有形資產(chǎn) 機器設(shè)備 工具儀表 設(shè)備維修 能源供應(yīng) 存貨狀況 原材供應(yīng) 有形資產(chǎn) 地理位置運輸條件職工生活條件環(huán)境污染程度 無形資產(chǎn) 商譽品牌文化專利 商標技術(shù)訣竅 組織能力 組織能力 組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)勞動紀律管理效率 什么樣的資源是構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源呢 1 稀缺的資源 2 不可模仿的資源 1 物理上獨特的資源 2 具有路徑依賴性的資源 3 具有因果含糊性的資源 4 具有經(jīng)濟制約性的資源 資源的價值 核心能力 有價值的企業(yè)資源 所謂核心能力 就是公司在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力 當(dāng)企業(yè)擅長的某項事務(wù)或活動對企業(yè)的盈利能力和能力起著核心作用時 企業(yè)的該項能力就變成了企業(yè)的核心能力 通常 核心能力是一個組織中不同部門通力合作的結(jié)果 核心能力源于企業(yè)的人才 而不是資產(chǎn)實物核心能力給企業(yè)帶來了潛在的有價值的競爭實力 代表了企業(yè)明確的競爭資產(chǎn) 核心能力的形式 在建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)方面的專業(yè)技能 將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場的能力較好的售后服務(wù)能力生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力在開發(fā)產(chǎn)品方面的革新能力對市場變化的反應(yīng)能力快速準確的顧客訂貨系統(tǒng) 整合各種技術(shù)開發(fā)一些列新產(chǎn)品的能力 麥當(dāng)勞模式 麥當(dāng)勞的核心能力表現(xiàn)為高度規(guī)范化和幾種產(chǎn)業(yè)相互支持的整合能力 快餐業(yè) 金融業(yè) 房地產(chǎn)業(yè) 核心能力的其他實例 例子1 本田的核心能力發(fā)動機技術(shù)和小型發(fā)動機設(shè)計例子2 Intel的核心能力個人電腦芯片設(shè)計例子3 寶潔公司的核心能力卓越的市場分銷能力和在五種核心技術(shù) 脂類 油類 皮膚化學(xué)試劑 表面活性劑 乳化劑方面的研發(fā)能力 例子4 索尼的核心能力電子技術(shù)以及把這些技術(shù)用于產(chǎn)品發(fā)明的能力 特別的微型收音機 攝像機以及吸引人的個人電腦 建立核心能力的關(guān)鍵特征 1 不要僅僅建立在單一部門的技能和技術(shù)訣竅之上2 通常產(chǎn)生于不同工作小組的共同努力 同時需要高層管理的指導(dǎo)3 使核心能力轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是在提高和增強這些能力方面比對手投入更多的努力和才智4 要想保持競爭優(yōu)勢必須使能力適應(yīng)新的形勢 價值鏈分析 價值鏈分析的基本原理企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動 那么 企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起 便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程 即價值鏈 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 成本 就能盈利 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 競爭對手創(chuàng)造的價值 就會擁有更多的競爭優(yōu)勢 企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的 價值鏈分析法 TheValueChainApproach 價值鏈的通用型式 支持活動 基本活動 利 利 潤 潤 公司基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 服務(wù) 投入后勤 生產(chǎn)運作 產(chǎn)出后勤 市場營銷 邁克爾 波特說 把企業(yè)作為一個整體來看待 是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計 生產(chǎn) 營銷 交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動 戰(zhàn)略的基本單位是 活動 價值鏈 按照創(chuàng)造價值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動整體 價值活動 創(chuàng)造價值的基本工作 價值活動可以分為兩類 基本活動和輔助活動 價值系統(tǒng) 前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng) 價值鏈概念的提出基于如下邏輯關(guān)系 經(jīng)營資源 價值活動 競爭優(yōu)勢 價值鏈基于的邏輯關(guān)系 經(jīng)營資源價值活動競爭優(yōu)勢 價值鏈的構(gòu)成 基本活動 輔助活動 原料物流 生產(chǎn)制造 成品物流 銷售 服務(wù) 利潤 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 行政事務(wù)管理 價值鏈的構(gòu)成 上面每一項活動又可以進一步分解 如 生產(chǎn)制造 熱處理 機加工 組裝調(diào)試 質(zhì)量檢驗 價值系統(tǒng) 上游企業(yè)下游價值鏈價值鏈價值鏈 企業(yè)的活動 成本和收益 用戶的價值鏈 銷售商的活動 成本和收益 供應(yīng)商的活動 成本和收益 價值鏈分析的步驟一 按價值鏈模式將企業(yè)的業(yè)務(wù)活動細分 列出每項基本活動和支持活動的具體內(nèi)容 如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為 活動 分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義 區(qū)分開對價值 滿足顧客需求 有獨特貢獻的活動 區(qū)分開占成本比重大的活動 區(qū)分開成本正在迅速上升的活動 區(qū)分開 經(jīng)濟性 不同的活動 價值鏈分析的步驟一 續(xù) 活動的經(jīng)濟性不同是指決定它們效率的因素不同 譬如一項活動的效率與規(guī)模有關(guān) 規(guī)模經(jīng)濟 另一項卻與累積產(chǎn)量有關(guān) 學(xué)習(xí)曲線 區(qū)分開這些活動 目的是利用不同的經(jīng)濟性來提高效率 降低成本 對于每一項活動 都需要認清 這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用 它重要嗎 我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當(dāng) 有無更合理的方式 更先進的技術(shù) 原料 選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運輸 成品 選擇批發(fā)和零售商成品運輸 生產(chǎn) 打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝 銷售 服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷 服務(wù) 瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見 例 制衣業(yè)企業(yè)的基本活動 價值鏈分析的步驟二 列出每項具體活動的成本 得出基于活動的成本 基于活動的成本 與傳統(tǒng)成本會計列出的成本示例 價值鏈分析的步驟三 識別出對讓顧客滿意和贏得市場至關(guān)重要的那些活動 在企業(yè)狀況分析中特別注意 確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動 在關(guān)鍵價值活動的基礎(chǔ)上建立和強化這種競爭優(yōu)勢很可能獲得成功 價值鏈內(nèi)各種活動之間相互聯(lián)系 選擇或構(gòu)筑最佳聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的 與企業(yè)擬實行的競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系 價值鏈的性質(zhì)及各項活動相對重要性因產(chǎn)業(yè)而異 價值鏈中各項活動的相對重要性還要看企業(yè)在更大的價值系統(tǒng)中所處的地位 即與其上下游產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系或縱向一體化水平 案例 美國西南航空公司 西南航空公司的經(jīng)營活動的特點 售票服務(wù) 飛機作業(yè) 機上服務(wù) 行李托運 一般公 司 市區(qū)售 票 購買新飛 機 免費供餐 免費托運 無餐飲 自動售票機 西南航空 標準737 顧客自己搬運行李 不與其他航空公司接駁 中等城市與次要機場之間的短程 點對點航線 自動售票機 員工報酬高 不指定座位 不供餐 標準737航隊 不轉(zhuǎn)運行李 15分鐘登機時間 員工認股比例高 彈性的工會合約 不太需要使用旅行社 低票價的航空公司 飛機使用率高 極低廉的票價 精益 高生產(chǎn)力的地勤人員 密集可靠的航班 有限的乘客服務(wù) 價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 在一定時期內(nèi) 每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié) 在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動 例 碳酸飲料 植物提取 制漿 灌裝 配送 零售 營銷 微笑曲線 研發(fā) 設(shè)備 材料 零件 加工制造 銷售 傳播 網(wǎng)絡(luò) 品牌 附加值 產(chǎn)業(yè)鏈 價值鏈的改進 改進價值鏈的兩種途徑 1 提高活動的效率2 重組價值鏈 工藝革新 取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié) 重組下游 取消中間環(huán)節(jié) 以完全不同的方式完成活動 西南航空 專注目標顧客 取消不能創(chuàng)造價值的活動 連鎖旅館專注于目標旅客 只提供客戶所需的居住設(shè)備 取消昂貴的餐廳 會議室設(shè)備 綜合分析 SWOT 內(nèi)容示意圖 宏觀環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 企業(yè)條件分析 企業(yè)未來的機會和威脅 產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素 企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢 綜合形勢分析 企業(yè)目標和戰(zhàn)略 綜合分析 SWOT分析法中要素 優(yōu)勢 S Strength劣勢 W Weakness機會 O Opportunity威脅 T Threat SWOT矩陣圖 SWOT分析圖 SO戰(zhàn)略 優(yōu)勢 機會 目標 發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會 是理想戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 劣勢 機會 目標 利用機會彌補劣勢 ST戰(zhàn)略 優(yōu)勢 威脅 目標 利用內(nèi)部優(yōu)勢回避或減輕外部威脅 WT戰(zhàn)略 劣勢 威脅 目標 減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅 辨證地看機會和威脅 機會中隱含著威脅 威脅中潛伏著機會 機會 威脅同關(guān)鍵因素相結(jié)合以及EFE矩陣 企業(yè)未來的機會和威脅為數(shù)不少 其中同關(guān)鍵因素有關(guān)的顯然最為緊要 因此有必要將識別出的機會和威脅同關(guān)鍵因素結(jié)合起來 運用外部因素評價 ExternalFactorEvaluation EFE 矩陣可對機會和威脅作定量分析 EFE矩陣說明兩個問題 1 各種機會和威脅對企業(yè)影響的相對重要性 2 現(xiàn)行戰(zhàn)略對各種機會和威脅的有效反映程度 建立EFE矩陣的工作步驟 1 列出外部環(huán)境中的主要機會和威脅 一般5至15個為宜 2 給每個要素設(shè)定一個權(quán)數(shù) 權(quán)數(shù)應(yīng)在0 00 不重要 到1 00 很重要 之間 每一個要素的權(quán)數(shù)說明這個因素在一個行業(yè)中對企業(yè)成功的重要性 3 按照現(xiàn)行戰(zhàn)略對各種機會和威脅的有效反應(yīng)程度為各種機會和威脅評分 范圍為1 4分 評分反應(yīng)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性 所以它是以企業(yè)為基準的 4分反應(yīng)很好 3分反應(yīng)超過平均水平 2分反應(yīng)為平均水平 1分反應(yīng)很差 4 將每一要素的權(quán)數(shù)和分數(shù)相乘得到該要素的加權(quán)分數(shù) 5 所有要素的加權(quán)分相加得總加權(quán)分數(shù) 總加權(quán)分反應(yīng)公司響應(yīng)外部環(huán)境的優(yōu)劣 2 5分為平均分 北京某汽車租賃公司的EFE矩陣 機會 威脅 優(yōu)勢 劣勢同關(guān)鍵因素結(jié)合以及IFE矩陣 通過分析評價 得出企業(yè)的若干優(yōu)勢和劣勢 同樣要把它們同產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素結(jié)合起來 同關(guān)鍵因素有關(guān)的優(yōu)勢和劣勢顯然應(yīng)受到高度重視 而同補充因素有關(guān)的優(yōu)勢或劣勢 則可放在次要地位 運用內(nèi)部因素評價 Internalfactorevaluation IFE 矩陣可對企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢作些定量分析 IFE矩陣說明兩個問題 1 各種優(yōu)勢和劣勢對企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響程度 2 各種優(yōu)勢和劣勢的重要程度 建立IFE矩陣的工作步驟 1 列出確認的優(yōu)勢和劣勢 要素的數(shù)量可視實際情況而定 一般5至15個為宜 2 給每個要素設(shè)定一個權(quán)重 權(quán)重應(yīng)在0 00 不重要 到1 00 很重要 之間 每一個要素的權(quán)重說明這個因素在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性 無論所選擇的要素有多少 各要素權(quán)重之和等于1 以產(chǎn)業(yè)為基準 3 按四分制給每一要素打分 以表明這個要素是企業(yè)的主要劣勢 1分 一般劣勢 2分 一般優(yōu)勢 3分 主要優(yōu)勢 4分 以企業(yè)為基準 4 將每一要素的權(quán)重和評分相乘得到該要素的加權(quán)分數(shù) 5 將每一要素的加權(quán)分數(shù)加起來 其總和就是一個企業(yè)的總加權(quán)分數(shù) 總加權(quán)分數(shù)的平均值為2 5 北京某汽車租賃公司的IFE矩陣 優(yōu)勢 劣勢 北京某汽車租賃公司的SWOT矩陣 外部因素 內(nèi)部因素 北京某汽車租賃公司的SWOT矩陣 外部因素 內(nèi)部因素 案例 蘿娜科技公司的SWOT分析 蘿娜科技公司創(chuàng)立于1996年 是一家立足信息產(chǎn)業(yè) 集軟件開發(fā) 生產(chǎn) 銷售 服務(wù)于一體的民營企業(yè) 公司現(xiàn)有員工110余人 產(chǎn)品有5種專用和通用軟件 2000年實現(xiàn)銷售收入8711萬元 利潤813萬元 被認定為四川省高新技術(shù)企業(yè) 2001年 隨著軟件產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的加劇 蘿娜公司的發(fā)展速度有減緩的趨勢 于是公司高層管理者組織力量進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析 準備制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略 下列數(shù)表為戰(zhàn)略調(diào)查和分析的成果 軟件產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵因素 新產(chǎn)品的研究開發(fā) 因技術(shù)進步快 產(chǎn)品壽命周期短 產(chǎn)品質(zhì)量控制 要求性能優(yōu)越 還有較高的安全保密性能 售前售后服務(wù) 專用軟件必須按用戶要求設(shè)計 了解用戶業(yè)務(wù)流程 高素質(zhì)人才隊伍的穩(wěn)定性 知識型產(chǎn)業(yè)需要穩(wěn)定的高素質(zhì)人才隊伍 公司面臨的機會和威脅 機會1 國家視軟件產(chǎn)業(yè)為信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展重中之重 2 我國經(jīng)濟持續(xù)快速增長 人民生活水平顯著提高 為軟件產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了巨大的市場 3 軟件產(chǎn)業(yè)在我國為朝陽產(chǎn)業(yè) 4 主要硬件供應(yīng)充足 融資也較多 5 競爭不算激烈 尤其專用軟件市場 6 軟件產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段尚未出現(xiàn)替代品 買方與硬件供應(yīng)商的議價能力不強 一部分高科技軟件的進入威脅小 公司面臨的機會和威脅 威脅1 入世后 國外軟件公司和產(chǎn)品進入 2 高素質(zhì)軟件人才緊缺 流動率高 議價能力強 3 技術(shù)進步快 產(chǎn)品更新快 4 一部分通用軟件的進入威脅大 競爭激烈 公司自身的優(yōu)勢和劣勢 優(yōu)勢1 公司研發(fā)人員56人 幾乎一半 其中研究生10人 本科生39人 大專生7人 隊伍素質(zhì)比較高 2 在人力資源管理上 有公開 公平 公正的競爭環(huán)境 有良好的激勵和約束機制 3 與中科院計算所 四川大學(xué)計算機學(xué)院建立了合作關(guān)系 走產(chǎn) 學(xué) 研協(xié)同發(fā)展之路 4 建有大型技術(shù)中心和聯(lián)合實驗室 實行科研項目責(zé)任制 有成功推向市場的獲獎項目 5 一部分產(chǎn)品的市場地位高 需求旺盛 成長性好 6 財務(wù)穩(wěn)健 變現(xiàn)能力與短期償債能力強 7 公司有良好的企業(yè)文化 核心是以人為本 團隊精神 創(chuàng)新思維 公司自身的優(yōu)勢和劣勢 劣勢1 公司的市場人員 客戶服務(wù)人員數(shù)量偏少 素質(zhì)偏低 2 人員流動率仍然偏高 隊伍不夠穩(wěn)定 3 公司產(chǎn)品質(zhì)量較好 但知名度不高 未能創(chuàng)出名牌 4 公司的贏利能力低于產(chǎn)業(yè)平均水平 原因是一部分產(chǎn)品的市場份額和利潤都偏低 蘿娜公司SWOT矩陣 內(nèi)部因素 外部因素 蘿娜公司SWOT矩陣 內(nèi)部因素 外部因素 SO戰(zhàn)略方向 發(fā)揮優(yōu)勢 抓主機會 1 繼續(xù)同心多樣化戰(zhàn)略 2 充分享用政策優(yōu)惠 引進人才和風(fēng)險投資 WO戰(zhàn)略方向 利用機會 克服劣勢 1 盡快招收高素質(zhì)的營銷和服務(wù)人員 提高水平2 加強廣告 提高知名度 ST戰(zhàn)略方向 發(fā)揮優(yōu)勢 回避威脅 1 與更多的科研院所 企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 2 建立營銷聯(lián)盟 WT戰(zhàn)略方向 克服劣勢 回避威脅 1 審查各產(chǎn)品 對發(fā)展前景不大 利潤率低的采取維持 抽資戰(zhàn)略 必要時放棄 投資組合分析 波士頓矩陣通用矩陣產(chǎn)品 市場演變矩陣 1 波士頓咨詢公司的成長 份額矩陣 2 通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)