非財務人員的財務管理培訓ppt.ppt

非財務人員財務管理策略和方法 王景江 中國注冊會計師北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道會計師事務所合伙人中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授國家會計學院客座教授世界稅收聯(lián)合會財稅研究員中國稅務通網(wǎng)絡客座教授首都經(jīng)濟研究會理事 總經(jīng)理首席管理咨詢顧問中國注冊會計師王景江教授EMIL WJJCPA 163 COM 著名財稅和管理咨詢專家 職業(yè)培訓師 中國注冊會計師 北京托眾管理咨詢有限責任公司總經(jīng)理 首席管理咨詢顧問 北京同道會計師事務所合伙人 北京信永中和會計師事務所高級顧問 現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會財稅研究員 首都經(jīng)濟研究會理事 中國企業(yè)發(fā)展研究中心 中國企業(yè)聯(lián)合會 國家經(jīng)貿(mào)委培訓中心 國家會計學院 中國稅務通網(wǎng)絡客座教授 和君創(chuàng)業(yè) 清華大學對外交流中心 視野咨詢中心 新加坡華點通 新加坡管理研究院 亞美信 迅通誠信 上海益德等數(shù)十幾家管理咨詢機構高級培訓師和高級顧問 十幾家大型企業(yè)常年高級財稅顧問 曾任國際永道會計公司高級咨詢顧問 普華永道 安達信 德勤國際會計公司客座教授 北京注冊會計師協(xié)會客座教授和考試委員會委員 北京信永中和會計師事務所高級管理咨詢經(jīng)理 為中國幾十家大中型企業(yè)提供財稅和管理咨詢 為上百家企業(yè)提供內(nèi)部培訓服務 在全國數(shù)百場高級財稅研討會上演講 全國大型企業(yè)總會計師培訓班主講嘉賓 全國CPA考試輔導主講教授 多家機構衛(wèi)星轉播課程主講 目錄 企業(yè)業(yè)務與財務關系的協(xié)調(diào) 借助預算管理企業(yè)經(jīng)營活動 企業(yè)關鍵財務指標與財務規(guī)律 事半功倍的關鍵點財務控制法 1 業(yè)務與財務沖突分析 菲利普 科特勒在 營銷管理 一書中 還詳細分析了營銷部門與財務 會計和信貸部門意見沖突的具體情境 l營銷部門與財務部門 財務副總經(jīng)理為能評價各業(yè)務部門的盈利問題而感到自豪 但是在碰到營銷開支問題的時候 他們就沒精打采了 營銷副總經(jīng)理要求大筆的預算用于廣告 促銷活動和促銷人員的開支 但花了這些錢究竟能增加多少銷售額 卻不能保證 財務副總經(jīng)理就懷疑營銷人員所作的預算都是為自己作打算的 他們認為營銷人員沒有花足夠的時間認真考慮營銷支出與銷售額間的關系 沒有認真考慮把預算用于更能盈利的方面 他們認為營銷人員輕率地殺價去爭取訂貨 卻不考慮如何通過定價去獲得盈利 在營銷副總經(jīng)理方面 他們常常認為財務人員把錢袋扣得太緊 不肯花錢用于長期市場開發(fā)的投資 似乎財務部門的人員過分保守 躲避風險 以致錯過了許多寶貴的機會 沖突現(xiàn)象 l營銷部門與會計部門 會計人員覺得 營銷部門提交的銷售報告拖拖拉拉 很不及時 他們對銷售人員與客戶達成的特別條款交易十分反感 因為這類交易需要特別的會計手續(xù) 營銷人員則不喜歡會計部門產(chǎn)品線各產(chǎn)品上分攤固定成本的做法 品牌經(jīng)理可能覺得 自己主管產(chǎn)品的實際盈利要高于賬面上反映的盈利狀況 原因在于會計部門給它攤派了較多的管理費用 他們還希望會計部門提供有關各個銷售渠道 各個銷售地區(qū) 各種訂購數(shù)量等的銷售額與盈利率的特別報告 l營銷部門與信貸部門 信貸部門的職員負責檢查潛在客戶的信用狀況 決定是否拒絕或控制向值得懷疑的客戶提供信貸 他們認為 營銷人員對誰都做買賣 甚至對那些支付有困難的人也做買賣 而營銷人員則常常覺得信貸標準訂得太高 他們認為 完全沒有壞帳 的觀點實際上會使公司在銷售和盈利方面遭受許多損失 他們感到 他們花了極大力氣找來了顧客 聽到的卻是這些顧客并非是好的銷售對象的閑話 沖突原因 2 財務目標與財務體系 財務目標 財務體系 轉軌變型 一個中心 企業(yè)價值最大化 兩個基本點 法人治理 財務管理 三個到位 經(jīng)營 投資 融資活動管理到位 四方平衡 股東 客戶 員工 社會利益平衡 五項改革 業(yè)績評估 財務導向 財務報表 風險管理 母子公司 六項循環(huán) 預算 報告 收入 支出 資金 評估 企業(yè)財務管理變革 3 中高層領導理財定位 業(yè)務視角延伸 戰(zhàn)略 行動方案 進銷存活動衡量指標 預算管理 關注戰(zhàn)略 方案 活動以及非財務指標物流 人流 資金流 信息流脫節(jié)只關注過程 不關注結果 戰(zhàn)略 目標 預算 衡量指標 行動方案 進銷存活動 延伸與銜接 4 業(yè)務與財務交流溝通 關系協(xié)調(diào) 典型案例 鄭百文 上市公司案例 鄭百文公司國內(nèi)上市企業(yè)百強之一 滬深上市商業(yè)企業(yè)排名第一 年以來瀕臨破產(chǎn) 虧損 億元 拖欠銀行債務 億元 上市前采取虛提返利 少計費用 費用跨期入帳等手段 虛增利潤1908萬元 并據(jù)此制作了虛假上市申報材料 上市后三年采取虛提返利 費用掛帳 無依據(jù)沖減成本及費用 費用跨期入帳等手段 累計虛增利潤14390萬元 鄭百文專門成立作假帳班子 主要手段之一是讓廠家以欠條商品返利的形式給鄭百文打欠條 然后虛增應收帳款 推廣所謂 工 貨 銀 運營模式 購進商品 由銀行開給廠家承兌匯票 鄭百文出售商品后再還款給銀行 鄭百文在全國建立 多家分支機構 采取高獎勵制度 誰完成一億元銷售額 可享受集團公司副總待遇 自行購小汽車一部 一年內(nèi)使銷售額達到 多億元 通過購銷倒掛方式 亞信獲得成功的啟示 2001年亞信公司財務總監(jiān)韓穎被評為亞洲地區(qū)最佳CFO2002年韓穎被評為我國十佳職業(yè)經(jīng)理人韓穎目前是我國個人價值最高的財務總監(jiān)亞信成為美國資本市場上最有價值的公司之一 韓穎通過對亞信中高層經(jīng)理的財務培訓 對財務的重要性達成共識 幫助亞信人算清財務帳 并健全了會計核算體系 引入價值管理的思想和管理體系 建立盈利規(guī)劃和全面預算管理體系 成功的在美國證券市場上上市融資 健全財務控制制度 防范經(jīng)營財務風險 目錄 企業(yè)業(yè)務與財務關系的協(xié)調(diào) 借助預算管理企業(yè)經(jīng)營活動 企業(yè)關鍵財務指標與財務規(guī)律 事半功倍的關鍵點財務控制法 1 經(jīng)營擴張與財務資源 擴張面臨問題 財務資源 編制單位 年 月 日金額單位 元 財務狀況 財務結構 長期資產(chǎn) 永久性流動資產(chǎn) 波動性流動資產(chǎn) 短期融資 長期融資 穩(wěn)健的財務結構 速動資產(chǎn) 存貨及待攤費用 固定資產(chǎn)長期投資無形資產(chǎn)遞延資產(chǎn) 資產(chǎn)構成 權益構成 流動負債 長期負債 股東權益 1 長期資產(chǎn) 流動資產(chǎn)4 負債總額比率2 不良資產(chǎn)比例5 流動資產(chǎn) 流動負債3 有形資產(chǎn) 對外投資資產(chǎn)比例6 速動資產(chǎn) 流動負債 營運資金 財務平衡關鍵 編制單位 某公司 年 月 日金額單位 萬元 資產(chǎn)負債表 說明 假定應收款 存貨 投資和待攤費用等不良資產(chǎn)共計3000元 分析 上述公司財務結構的不合理問題 案例 亞細亞超級擴張的失敗鄭州亞細亞商場的興衰是典型的冒進型企業(yè)發(fā)展軌跡 1989年5月6日 營業(yè)面積120000平方米的亞細亞商場正式開業(yè) 王遂舟以頗具特色的領導力使亞細亞迅速成功 亞細亞以清新的形象和周到的服務對舊式的經(jīng)營模式進行了變革 提出的 微笑服務 顧客是上帝 的服務理念和設立化妝品部 玩具部 時裝部的經(jīng)營手法當時領先于國內(nèi)同行 1990年亞細亞的營業(yè)額達到1 86億元 名列全國大型商場第35位 此后3年 營業(yè)額每年以30 以上的速度遞增 然而 在高歌猛進的表象下 亞細亞的經(jīng)營管理一直隱含著問題 從1989 1998年 亞細亞未進行過全面審計 中高層經(jīng)理的更換也未做離任審計 商場長期拖欠供貨商的貨款作為流動資金 與供貨商關系緊張 較弱的管理能力使亞細亞在最為鼎盛的時期 企業(yè)純利潤也沒能超過1000萬元 并為后來的破產(chǎn)埋下了種子 它在擴大規(guī)模時 卻忽視了自身的實力和外地的客觀環(huán)境 從1993年開始的三五年時間里 它以每4個月開一家大型連鎖商店的速度超常規(guī)發(fā)展 這些遠離總部的 仟村百貨 鄭州亞細亞在外省市連鎖店的統(tǒng)稱 往往一問世就遭到當?shù)厣碳业?包抄 和 夾擊 他們低估了外地商界 雄起 的速度和力量 加之自身大肆舉債 債臺高筑 高額的成本 毀 了并不具備雄厚實力的鄭州亞細亞 從初創(chuàng)到興盛 再從興盛到衰亡 亞細亞只走了10年歷程 典型案例 2 盈利水平與盈利模式 盈利形成 續(xù)上 盈利能力 盈利關鍵 企業(yè)盈利模式實例 企業(yè)盈利模式對比分析 第一層業(yè)務 拓展和保持的核心業(yè)務 第二層業(yè)務 建立新興業(yè)務 第三層業(yè)務 創(chuàng)造有生命力的業(yè)務 典型案例 100 0 20 40 60 80 銷售7 利潤率 元器件10 電腦制造14 系統(tǒng)集成17 軟件21 全部12 18 10 38 24 10 擴展業(yè)務 早期業(yè)務 3 資金周轉與管理效率 資金周轉分析 管理關鍵 4 償債能力與財務風險 償債能力分析 控制關鍵 風險識別 風險分析 風險控制 風險報告 風險組織 治理結構 預算和內(nèi)控 內(nèi)部審計 企業(yè)風險控制程序 戰(zhàn)略與政策 風險管理過程 人員 管理報告 方法 系統(tǒng)與數(shù)據(jù) 過程無法實現(xiàn)戰(zhàn)略 人員無法執(zhí)行過程 不能有效反饋信息 不能有效分析信息 無法獲得報告信息 典型案例 巨人集團 巨人公司于 年創(chuàng)立注冊資本 萬元 主要經(jīng)營漢卡 年更名珠海巨人高科技集團公司 注冊資本 億元 當年獲利 萬元 年以來巨人集團投資 億元興建巨人大廈 同時進入生物工程產(chǎn)業(yè) 由于大廈投資大量占用生物工程經(jīng)營積累的資金 加之分公司財務失控 造成巨人集團財務危機 最終宣告破產(chǎn) 秦池酒廠 1996年11月8日下午 中央電視臺傳來一個令全國震驚的新聞 名不見經(jīng)傳的秦池酒廠以3 2億元人民幣的 天價 買下了中央電視臺黃金時間段廣告 從而成為令人眩目的連任二屆 標王 1995年該廠曾以6666萬元人民幣奪得 標王 中標后的一個多月時間里 秦池就簽訂了銷售合同4億元 頭兩個月秦池銷售收入就達2 18億元 實現(xiàn)利稅6800萬元 相當于秦池酒廠建廠以來前55年的總和 至6月底 訂貨已排到了年底 1996年秦池酒廠的銷售也由1995年只有7500萬元一躍為9 5億元 1998年秦池生產(chǎn) 經(jīng)營陷入困境 虧損已成定局 5 關鍵業(yè)績分析和提升 權益利潤率 權益利潤率 權益利潤率 營業(yè)利潤 股東權益 100 營業(yè)利潤率 總資產(chǎn)周轉次數(shù) 權益乘數(shù) 100 利潤 營業(yè)收入 營業(yè)收入 總資產(chǎn)余額 總資產(chǎn)余額 股東權益余額 100 實例分析 初步預測數(shù)據(jù)計算結果如下 權益利潤率 636 6100 100 10 43 636 5325 100 5325 10195 10195 6100 11 944 0 5223 1 671 10 43 提高企業(yè)盈利的關鍵環(huán)節(jié) 投資回報 經(jīng)營利潤 投入資金 銷售額 成本費用 流動資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 每平米營業(yè)額商品定價 銷售成本管理費用商品結構 庫存周轉率供貨付款條件 物業(yè)價格固定資產(chǎn)利潤率 合理分配零售空間 選擇合適的商品 嚴格供應商管理 合理擺放商品 有效地季節(jié)管理 如何提高股東價值 價值增值 自由現(xiàn)金流 貼現(xiàn)率 債務 增長期 資金成本 經(jīng)營 投資 融資 銷售增長利潤邊際所得稅率 營運資本投資固定資本投資對外投資 股利股票價格收益 乘 減 股東價值 預測期自由現(xiàn)金流量可以通過如下公式計算 預測期自由現(xiàn)金流量 上年銷售額 1 銷售增長率 銷售利潤率 1 所得稅率 上年銷售額 銷售增長率 固定資本及營運資本投資增長率例如 A公司預計未來6年內(nèi)有關數(shù)據(jù)為 預測期前一年銷售額為150萬元 每年增長率為8 第六年銷售額與第五年相同 銷售利潤率為4 含稅 所得稅率為33 固定資本和營運資本增長率分別為17 和4 加權平均資金成本為11 第六年固定資本和營運資本沒有增加 公司負債為80萬元 A公司自由現(xiàn)金流量計算過程見表1 6 公司價值 1 82 1 11 1 97 1 11 2 13 1 11 2 30 1 11 2 48 1 11 5 91 1 11 10 942 萬元 股東價值 10 942 80 69 058萬元 財務效益 新客戶的獲得 客戶保持程度 客戶滿意程度 產(chǎn)品和服務屬性 形象和聲譽 客戶關系 價值 獨特性功能性質(zhì)量價格時間 品牌資產(chǎn) 便利信任市場反應 產(chǎn)品和服務屬性包含產(chǎn)品或服務的功能及其價值和質(zhì)量 形象和聲譽可以使公司主動地在其客戶前定義自己 客戶關系包括交送產(chǎn)品或服務給顧客 也包括市場反應和交貨時間及客戶對在公司購買商品的感覺 如何提高客戶價值 股東價值 顧客滿意度普遍的績效指標 美營銷協(xié)會 激勵 推動 努力 績效表現(xiàn) 滿意度 報酬 能力 個人平等感 如何提高員工價值 員工價值 目錄 企業(yè)業(yè)務與財務關系的協(xié)調(diào) 借助預算管理企業(yè)經(jīng)營活動 企業(yè)關鍵財務指標與財務規(guī)律 事半功倍的關鍵點財務控制法 1 預算管理組織及協(xié)調(diào) 制定預算管理制度 組織 指導 協(xié)調(diào)預算管理工作 報告預算執(zhí)行情況 董事會委派 預算管理挽救了亞信 有人說 如果不是她四年前來到亞信出任CFO 首席財務官 很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫 夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了 韓穎入主亞信之前 亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預算管理 這是韓穎萬萬沒有預料到的 1998年6月1日 當她跨入亞信的第一天 還滿懷興奮的向田溯寧 亞信當時的CEO 索取上一年度的財務報告 想了解一些公司的基本狀況 然而 田的回答令她吃驚 這正是我們需要你的原因 究其原因 就是以前亞信根本沒做過預算 所以沒人知道花了多少錢 也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么 融來的1800萬美元什么時候花完 花完了怎么辦 能否給投資人帶來什么回報 以后能否吸引更好的投資等等這些問題 好像大家都忙得顧不上這些 但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題 韓穎 拯救 亞信 用的方法極其平常 就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務預算管理 整個公司不斷有新項目 到處都顯得忙忙碌碌 看上去公司很賺錢 韓穎對亞信最初的印象就是如此 但是 當所有賬目結果出來后卻讓她震驚 亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款 亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損 2 預算編制基本方法運用 彈性預算是在編制預算時 考慮到預算期內(nèi)業(yè)務量可能發(fā)生的變動 為了使預算與實際具有可比性 根據(jù)量本利之間的函數(shù)關系而編制的一種預算方法 彈性預算是對固定預算的改進 彈性預算法運用的三種形式 1 公式法預算總成本 預算期收入 變動成本水平 固定成本 2 比率法確定預算期變動成本率 以此控制邊際利潤 邊際利潤 銷售收入 1 變動成本率 彈性預算 列表法 零基預算 零基預算是在編制預算時 對預算支出均以零為基礎 從實際需要與可能出發(fā) 逐項審核各項費用開支的必要性 合理性及數(shù)額大小 從而確定預算成本費用的一種預算方法 零基預算是對增量預算的改進 增量預算 在基期實際數(shù)據(jù)的基礎上 考慮未來的變化情況 確定預算指標 某項預算指標 基期實際指標 1 例 某公司銷售部門2000年實際支出印刷費50000元 考慮2001年業(yè)務量增加20 和節(jié)約10 的因素 則2001年印刷費費預算為 50000 1 20 90 54000元 零基預算法的運用 A 確定預算目標B 對預算指標進行必要性分析C 進行成本效益分析 排序 D 分配資金 確定預算指標例 某公司在編制費用預算時 初步預計各項費用為 辦公費3000元 租金5000元 財產(chǎn)稅6000元 廣告費9000元 旅差費3000元 培訓費6000元 研發(fā)費5500元 上述費用中辦公費 租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出 其余四項費用可以有所增減 預計計劃期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為25000元 成本 效益分析 廣告費 旅差費 培訓費 研發(fā)費 預算資金分配 可用資金 元分配比例 廣告費 旅差費 培訓費 研發(fā)費 滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法 可以保持預算管理的連續(xù)性和完整性 其特點是 每過去一個期間 年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算 滾動預算是對定期預算的改進 差異分析 第1季度實際 第2季度預測 滾動預算 概率預算 概率預算是在編制預算時 根據(jù)有關預算指標的概率計算期望值 據(jù)以確定預算指標的方法 概率預算是對確定預算的改進 期望值 某種狀態(tài)下的預算指標水平 該種狀態(tài)的概率 3 預算目標確定和下達 預算起點 預算目標 某公司目標權益利潤率為15 預算總目標方案如下 資產(chǎn)負債率 1 1 權益乘數(shù) 資產(chǎn)負債率 A方案 41 B方案 52 C方案 41 防止寬打窄用 預算松弛問題的解決 1 慎重確定下級參與預算編制的程度和方式預算參與與預算松弛是正相關的 2 上級參與 預算指標細化和明確算法信息不對稱為預算松弛提供了基礎環(huán)境 3 完善業(yè)績評價標準 緩解執(zhí)行者壓力4 真實誘導預算法的運用其基本做法是 各報基數(shù) 加權平均 少報罰Y 懲罰系數(shù) 多報不獎 超額獎X 獎勵系數(shù) 不足補X 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0 5 超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)的權數(shù)各是50 聯(lián)合基數(shù)確定法 下的預算自報數(shù)及獎罰情況表 預算下達 4 預算編制依據(jù)和算法 成長期預算 例 某公司2003年預計實際銷售額8000萬元 變動成本率為60 固定成本2700萬元 所得稅率為33 總資產(chǎn)5000元 負債率60 預計2004年銷售額增減變動有三種可能 A 銷售增長50 B 銷售增長5 C 銷售下降50 當企業(yè)銷售發(fā)生大幅度增減變動時 如何進行財務規(guī)劃 1 測算企業(yè)盈虧情況當銷售增長50 時 8000 1 50 1 60 2700 2100萬元當銷售下降50 時 8000 1 50 1 60 2700 1100萬元2 測算企業(yè)資產(chǎn)需要量增減變動 假定變動性資產(chǎn)占銷售的40 當銷售增長50 時總資產(chǎn)需要量增加 4000 40 1600萬元另外增加設備投資500萬元當銷售下降50 時總資產(chǎn)需要量減少 4000 40 1600萬元3 測算企業(yè)負債增減變動 假定變動性負債占銷售的20 當銷售增長50 時總資產(chǎn)需要量增加 4000 20 800萬元當銷售下降50 時總資產(chǎn)需要量減少 4000 20 800萬元4 測算企業(yè)留存收益增減變動 假定分配股利率為50 當銷售增長50 時留存收益增加 2100 1 33 1 50 704萬元當銷售下降50 時留存收益減少 1100萬元5 測算企業(yè)融資需要當銷售增長50 時 1600 500 800 704 596萬元當銷售下降50 時 1600 600 1100 100萬元 營運期預算 盈利區(qū) 虧損區(qū) 固定成本 成本 銷售額 變動成本 銷售額 費用總額 固定費用 業(yè)務額 變動費用率營業(yè)額 業(yè)務額 變動費用率 固定費用 或目標利潤保本點 固定費用1 變動費用率 保利點 固定費用 目標利潤1 變動費用率 例 某公司預計200 年目標利潤為150萬元 固定費用80萬元 變動費用率30 計算保本點和保利點 保本點 3萬元邊際利潤 萬元保利點 萬元邊際利潤 萬元 銷售預算2004年度 應收帳款預算2004年度 單位 元 假定當季收入60 收現(xiàn) 40 下季收現(xiàn) 目標成本總水平測算 收入 費用 利潤費用 利潤 收入收入 利潤 費用 例 某項產(chǎn)品單位售價 元 單位銷售稅金 元 單位目標利潤 元 上年單位產(chǎn)品成本費用 元 目標成本費用 元2 成本費用降低率 3 分解成本費用明細 并按重要性排序 確定各成本費用項目降低率 邯鋼 模擬市場核算 實行成本否決 經(jīng)營機制這一機制可概括為8個字 市場 倒推 否決 全員 市場 企業(yè)主動走向市場 將內(nèi)部成本核算的原料 能源 備品備件 半成品等的價格一律改為市場價 生產(chǎn)出的產(chǎn)品也以當時市場能接受的價格為依據(jù) 以產(chǎn)品成本降低多少作為衡量各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營成果的標準 倒推 對長期計劃經(jīng)濟體制下從前到后逐道工序核定成本的順序結轉法 改為倒推法 按照 虧損產(chǎn)品不虧損 盈利產(chǎn)品多盈利 的原則 從產(chǎn)品在市場上被承認能接受的價格開始 逐個工序 從后往前 直到原材料采購 通過與先進單位對比 找出差距 挖掘潛力 重新核定其目標成本 否決 將目標成本指標列入二級廠 單位 承包 按月考核 完不成成本指標 百分之百否決全部獎金 全員 上至廠長下至每一位職工都得承擔成本或費用指標 形成全員全過程的成本管理 公司將1000多個綜合指標分解到二級廠和處室 然后他們再細化成10萬個小指標 層層分解落實到每一個職工 直接材料預算2004年度 金額單位 元 直接人工預算2004年度 金額單位 元 制造費用預算2004年度 金額單位 元 銷售及管理費用預算2004年度 金額單位 元 現(xiàn)金預算2004年度 單位 元 項目預算 3 預算控制程序和方法 預算執(zhí)行 申請部門 辦理部門 預算室 授權人 剛性項目申請 完全柔性控制項目 半柔性在控制范圍內(nèi) 在預算內(nèi) 授權 辦理 退回 非剛性項目申請 是 否 否 是 是 針對例外情況的特批也必須附加控制措施 明確規(guī)定特批項目和情形 盡量要少特批時需由預算室提供預算執(zhí)行情況的說明特批人應明確特批后對預算執(zhí)行的影響 例外審批 預算監(jiān)控 費用預算審批表 預算科目 年月日金額單位 財務經(jīng)理 付款人 經(jīng)手人 經(jīng)濟業(yè)務事件 驅動 驅動 預算建立與編制 控制器 程序 方法 分析器 記劃數(shù) 本次發(fā)生數(shù) 已發(fā)生數(shù) 其他 銷售 生產(chǎn) 采購 報賬中心 控制 漢斯公司預算控制制度主要體現(xiàn)在預算審批 內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面 預算審批是指各分公司的各項預算由執(zhí)行部審批 執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預算交由總部審批 審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預測作出 在尊重分公司意見的基礎上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖 內(nèi)部報告及其管理是公司實施財務控制最主要的手段 內(nèi)部報告包括損益表 費用報告 現(xiàn)金流量報告和顧客利潤分析報告 前三者每月呈報一次 顧客利潤分析報告每季度呈報一次 公司通過內(nèi)部報告能夠全面了解各分公司的業(yè)務情況 并且對照預算作出相應的例外管理 協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告 公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會 處理部分預算偏差 交換市場信息和成本降低經(jīng)驗 發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題 公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議 處理重大預算偏離或作出相應的預算修改 對近期市場進行預測 考察重大投資項目的執(zhí)行情況 調(diào)劑內(nèi)部資源 同時 總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序 并與其營業(yè)利潤的預算值和上年同期值作比較 預算協(xié)調(diào) 預算分析 確定分析對象及分解標準 收集信息 判斷差異重要程度 差異計算與分解 對重要差異進行解釋 差異原因的報告與確認 采取相應的控制手段 調(diào)整季度計劃 考核經(jīng)營業(yè)績 預算考核 責任中心業(yè)績考核表 利潤中心 目錄 企業(yè)業(yè)務與財務關系的協(xié)調(diào) 借助預算管理企業(yè)經(jīng)營活動 企業(yè)關鍵財務指標與財務規(guī)律 事半功倍的關鍵點財務控制法 1 財務控制的關鍵 內(nèi)部牽制 內(nèi)部牽制 內(nèi)部牽制 通過部門和崗位合理分工 對不相容職務進行分離 以便對業(yè)務的處理形成一種牽制關系 授權進行某項業(yè)務的職務與執(zhí)行該項業(yè)務的職務分離 執(zhí)行某項業(yè)務的職務與記錄該項業(yè)務的職務分離 執(zhí)行某項業(yè)務的職務與審核該項業(yè)務的職務分離 保管某項財產(chǎn)的職務與記錄該項財產(chǎn)情況的職務分離 有關規(guī)定 配備專職或兼職出納人員辦理現(xiàn)金收付和保管工作現(xiàn)金收支的授權和執(zhí)行現(xiàn)金收支的職務應當分離執(zhí)行現(xiàn)金業(yè)務和記錄現(xiàn)金業(yè)務的職務應當分離現(xiàn)金保管與稽核職務應當分離登記現(xiàn)金日記帳與登記現(xiàn)金總帳的職務分離出納人員不得兼任檔案保管 收支和債權債務帳目登記工作定期輪崗制度 運用分析 輸入資源 活動 關系 輸出結果 價值 2 財務控制關鍵 業(yè)務流程 流程構成 控制目標 業(yè)務流程描述 會計控制 決策支持 管理控制 控制達到的目標 如防止舞弊 提高效率等 活動 關系 帳單表 手續(xù) 責任部門 崗位 角色 提供可靠完整的會計信息 保護資產(chǎn)安全 提高經(jīng)營效率和效果 完成公司既定目標的控制 通過建立分析模型 支持決策 控制原理 采購流程 集中采購管理制度 企業(yè) 原輔材料倉庫 采購業(yè)務 使用分廠 使用部門 質(zhì)價部 采購申請 采購申請 庫存管理 采購入庫 申請審批 采購訂單 采購到貨 采購結算 采購合同 供應商管理 采購價格管理 質(zhì)量檢驗 質(zhì)保部 生產(chǎn)中心 經(jīng)營管理中心 物流中心 采購中心 質(zhì)保中心 采購流程基本框架 采購流程關鍵控制點 生產(chǎn)流程 分銷資源計劃DRP 客戶訂單管理OE 銷售單據(jù)處理 銷售分析 應收款管理AR 總帳管理GLD 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃MRP 工程管理ENG 庫存管理INV 采購管理PO 車間作業(yè)控制WIP 多幣制管理MLT 成本管理CST 應付款管理AP 銷售公司 出口部 西南公司 現(xiàn)代公司 售后服務部 采購部 網(wǎng)罩車間 機加工車間 注塑車間 總裝車間 電機車間 海爾的柔性制造 這是一個自動化生產(chǎn)制造系統(tǒng) 在最少人的干預下 能夠生產(chǎn)任何范圍的產(chǎn)品族 他已經(jīng)可以接受任何一種需求的訂單 哪怕產(chǎn)品的外形或內(nèi)部發(fā)生變化 都可以快速實現(xiàn)設計和制造 海爾曾經(jīng)在8小時內(nèi)完成美國客戶要求制作的新型展示性冷柜 東阿阿膠生產(chǎn)流程優(yōu)化后的效益 通過流程優(yōu)化 實現(xiàn)生產(chǎn)與供應 銷售 財務等環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào) 主要產(chǎn)品成本降低10 采購成本降低數(shù)百萬元 庫存資金降低35 資金周轉加快198 銷售部 財務部 信用管理部 成品倉庫 客戶 訂單 應收賬款 賬齡分析報表 訂單登記 出庫單 包裝費用 成品保管賬 運單 臺賬 客戶報表 核對表 發(fā)票 記賬憑證 應收賬款明細賬 應收賬款總賬 應收賬款余額表 資信審批 核實 客戶 貨物銷售后應收賬款管理 客戶 發(fā)貨單 營運單 催款 銷售流程 客貨開發(fā) 談判 簽約 發(fā)貨 收款 拖欠處理 選擇客戶 履約保證 確定信用條件 危機處理 早期催收 帳款管理 事前控制 事中控制 事后控制 客戶信息管理 客戶信用分析 應收帳款管理 收賬管理 案例資料 某醫(yī)藥公司90年至98年應收帳款每年遞增 最高時達到1 1億元 企業(yè)財務陷入困境 99年該公司加強信用管理