TCL營銷組合策略分析.doc

TCL的營銷組合策略分析【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場趨于成熟，競爭越來越激烈。企業(yè)的市場營銷組合對企業(yè)爭取市場、提高經(jīng)濟(jì)效益、贏得競爭起著關(guān)鍵性的作用。因此，構(gòu)建一套有效的市場營銷組合策略成為現(xiàn)今企業(yè)面對的重要課題。本文依據(jù)營銷渠道、營銷組合等相關(guān)理論，結(jié)合TCL集團(tuán)所面臨內(nèi)部、外部環(huán)境，對TCL集團(tuán)的營銷組合策略進(jìn)行了分析，并對TCL集團(tuán)在構(gòu)建營銷組合策略時應(yīng)注意的問題進(jìn)行分析?！娟P(guān)鍵字】：TCL集團(tuán)；營銷組合 【Abstract】With the rapid economic development, the market is maturing, competition is becoming fierce. Corporate marketing mix for the enterprise market, improve economic efficiency plays a key role in winning the competition. Therefore, building an effective marketing mix strategy to become an important issue facing todays enterprises. This article based on marketing channels, marketing mix and other related theories, TCL Group, faced with internal and external environment, marketing mix strategy of TCL Group, analyzed, and the TCL Group in its marketing mix strategy should pay attention to analysis of the issues.【Keywords】: TCL Group; marketing mix朗讀顯示對應(yīng)的拉丁字符的拼音目錄一、相關(guān)理論基礎(chǔ)市場營銷4P.二、TCL環(huán)境分析（一）企業(yè)概況（二）TCL競爭環(huán)境（三）TCL集團(tuán)SWTO分析.三、TCL營銷組合策略研究.（一） TCL集團(tuán)銷售結(jié)構(gòu)（二） TCL集團(tuán)營銷組合策略分析四、TCL構(gòu)建營銷組合策略應(yīng)注意的問題（一）新產(chǎn)品技術(shù)含量不足.（二）營銷渠道共享，渠道資源的合理利用（三）資源分散（四）統(tǒng)一的市場形象.（五）文化與品牌的延伸.五、結(jié)束語引言我國的家電行業(yè)己經(jīng)進(jìn)入成熟期，隨著新技術(shù)的應(yīng)用，新家電產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)于市場，因此創(chuàng)造新的需求，成為家電行業(yè)發(fā)展的動力。TCL作為國內(nèi)大型家電企業(yè)，相對外資品牌雖有本土優(yōu)勢，但技術(shù)方面并不存在大的競爭力。因此建立高效、完善的營銷組合對于TCL來說十分重要。本文第一部分提出了市場營銷組合的相關(guān)理論基礎(chǔ)；第二部分根據(jù)TCL集團(tuán)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，對TCL集團(tuán)進(jìn)行SWTO分析；第三部分重點研究分析了TCL集團(tuán)實施的營銷組合策略；第四部分指明了TCL集團(tuán)構(gòu)建有效的營銷組合策略須注意的問題；最后一部分對本文進(jìn)行總結(jié)說明。一、相關(guān)理論基礎(chǔ)4P營銷組合戰(zhàn)略由產(chǎn)品Pan(Produet)、價格(Priee)、促銷(Promotion)、渠道(Place)組合策略構(gòu)成。營銷組合戰(zhàn)略就是企業(yè)在其戰(zhàn)略指導(dǎo)下以適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、適當(dāng)?shù)膬r格、適當(dāng)?shù)匿N售渠道和適當(dāng)?shù)拇黉N手段，將企業(yè)的產(chǎn)品投放到特定市場的行為。4p營銷組合的內(nèi)容：產(chǎn)品（Product）：注重開發(fā)的功能，要求產(chǎn)品有獨特的賣點，把產(chǎn)品的功能訴求放在第一位。 價格 (Price)： 根據(jù)不同的市場定位，制定不同的價格策略，產(chǎn)品的定價依據(jù)是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，注重品牌的含金量。 分銷 (Place)： 企業(yè)并不直接面對消費者，而是注重經(jīng)銷商的培育和銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，企業(yè)與消費者的聯(lián)系是通過分銷商來進(jìn)行的。 促銷(Promotion)：企業(yè)注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現(xiàn)場氣氛等等）促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或?qū)е绿崆跋M來促進(jìn)銷售的增長。二、TCL環(huán)境分析（一）企業(yè)概況TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團(tuán)000100；香港：TCL國際1070)。23年來，TCL集團(tuán)發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團(tuán)主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、開關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢。 2009年TCL全球營業(yè)收入442.95億元人民幣，5萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區(qū)。在全球40多個國家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機(jī)。2009年TCL在全球各地銷售超過1428萬臺彩電，1612萬部手機(jī)。2009年TCL品牌價值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。TCL集團(tuán)以超前的觀念和行動，主動去認(rèn)識和培育市場，創(chuàng)造了”有計劃地市場推廣”、”服務(wù)營銷”等市場拓展新理念，系統(tǒng)形成了一種全新的經(jīng)營理念和管理機(jī)制。TCL集團(tuán)以市場為先導(dǎo)，十年來致力于市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，目前已建立起遍布全國各地的由IT網(wǎng)絡(luò)支撐的300多家營銷網(wǎng)點和一支近萬人的營銷隊伍，在世界十多個國家和地區(qū)建立銷售公司或商務(wù)代表處，在越南和印度設(shè)立彩電制造基地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎(chǔ)。（二）TCL競爭環(huán)境就TCL所處的行業(yè)環(huán)境而言,產(chǎn)品同質(zhì)化程度不斷提高,競爭對手也越來越來多。目前TCL的主要競爭對手包括海爾、聯(lián)想集團(tuán)、長虹、三星電子等。在市場競爭面前，為了擴(kuò)大各自的”市場蛋糕”，各集團(tuán)都采取了不同的營銷組合策略。1、海爾集團(tuán)營銷組合策略到目前為止海爾集團(tuán)已在國內(nèi)建立營銷網(wǎng)點數(shù)萬個，海外營銷網(wǎng)點38000多個。海爾的營銷組合基本可分為:傳統(tǒng)營銷渠道(以專賣店為主)、現(xiàn)代營銷渠道(以國美、蘇寧等新興大連鎖為主)、出口貿(mào)易和國際制造，前兩者是海爾國內(nèi)市場的主要營銷形式。而在傳統(tǒng)營銷渠道中，專賣店擔(dān)當(dāng)了重要的”80角色”(即營銷中關(guān)于20%的客戶占據(jù)整個銷售額的80%的20/80原則)。海爾專賣店在全國已達(dá)1000多家，這1000多家專賣店(本質(zhì)上是經(jīng)銷商)對海爾集團(tuán)的高速發(fā)展可謂功不可沒。專賣店是海爾品牌、形象、文化的窗口，有利于海爾品牌的進(jìn)一步提升;能有效貫徹和執(zhí)行海爾文化及活動方針，有效提高集團(tuán)的執(zhí)行力，突破現(xiàn)代企業(yè)所普遍面臨的管理瓶頸;銷售、服務(wù)一體化，可創(chuàng)造穩(wěn)定的忠誠的海爾顧客消費群體;有利于銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定與發(fā)展，保持集團(tuán)經(jīng)營的持續(xù)性和穩(wěn)定性;易于及時向終端經(jīng)銷商和消費者提供海爾的產(chǎn)品信息，同時易于收集市場和渠道信息。2、創(chuàng)維集團(tuán)營銷組合策略到目前為止，創(chuàng)維在全國有30家分部及分公司，178家辦事處，銷售公司系統(tǒng)有1萬人，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，從中心城市的連鎖大賣場，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的夫妻店，都可以看到創(chuàng)維的門頭展柜和燈箱。創(chuàng)維集團(tuán)在整個家電行業(yè)屬于后起之秀，憑借自己終端營銷組合的精耕細(xì)作，創(chuàng)維已經(jīng)順利擠進(jìn)家電企業(yè)前三強(qiáng)。在營銷組合策略方面，創(chuàng)維與家電連鎖巨頭既有合作也有競爭，在銷售上是合作，在利潤分配上是競爭，規(guī)模大競爭也大，而與代理商合作的傾向性更大，且競爭較小，在感情上，也更希望能扶持代理商。創(chuàng)維方面表示，建立的4S店，與此前傳聞中所說的在農(nóng)村建立家電連鎖賣場，完全屬于兩回事，創(chuàng)維4S店只限于銷售創(chuàng)維自身品牌。創(chuàng)維集團(tuán)還在北京、天津等主要城市，大規(guī)模開辟4S專賣店。4S店的建立，主要側(cè)重于公司形象宣傳、售后服務(wù)等內(nèi)容，而不是業(yè)界所想象的要與國美、蘇寧抗衡。3、格力集團(tuán)營銷組合策略格力廣開專賣店與社區(qū)店，此點與一般的綜合電器城、家電連鎖企業(yè)大而全的路徑選擇，差異化是非常明顯的。格力在與國美決裂后，正逐步越過各省大的經(jīng)銷商，直接向地區(qū)級和縣級大的經(jīng)銷商挺進(jìn)。銷售分公司是不留利潤的，它得到的只是合理的勞務(wù)費用，以及品牌提升帶來的附加價值。首先，格力對銷售公司職能進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)化管理與控制力。其次，格力強(qiáng)化對營銷組合的精耕細(xì)作，加強(qiáng)專賣店、社區(qū)精品店的開發(fā)建設(shè)力度。最后，格力的叭股份制區(qū)域銷售公司即模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。4、美的集團(tuán)的營銷組合策略在2005年以前，美的公司營銷組合實行的是區(qū)域逐級代理制，各區(qū)域之間競價、竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，市場信息反饋慢，美的公司的營銷政策不能及時貫徹到市場終端。從2005年開始，美的公司開始選擇一些市場比較成熟、依靠拓寬渠道實現(xiàn)增長已無可能的區(qū)域成立合資銷售公司，通過和實力派經(jīng)銷商合資，雖然會降低其他經(jīng)銷商的積極性，但有利于實施美的倡導(dǎo)的深耕市場，開發(fā)三、四級市場的戰(zhàn)略。美的鼓勵業(yè)務(wù)人員爭奪優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，通過靈活的銷售政策拉攏新老經(jīng)銷商。區(qū)域銷售平臺對經(jīng)銷商開放，允許忠誠度較高的實力派經(jīng)銷商入股，同進(jìn)同退，極端形式可以是市場完全由經(jīng)銷商自主經(jīng)營，美的不占任何股份，如東莞。目前美的與蘇寧、永樂都已建立繞開代理商的全國性直供合作關(guān)系，與國美也在很多地區(qū)建立直供關(guān)系。美的此前曾經(jīng)嘗試過自建、分銷、代理等多種銷售方式，發(fā)現(xiàn)自建渠道這種方式成本太高，最后才決定放棄自建渠道的做法。宣布自建銷售渠道后，美的一度被認(rèn)為是家電廠家奮起與家電連鎖分庭抗禮的樣板，此番轉(zhuǎn)變，則顯示美的正以一種”含蓄方式”向國美、蘇寧妥協(xié)。（三）TCL集團(tuán)SWTO分析1、優(yōu)勢（strengths）（1）價格優(yōu)勢：TCL產(chǎn)品的價格在廣大消費者的接受認(rèn)可范圍內(nèi)，其中商用電腦價格相對于幾個主要對手來講是一大優(yōu)勢，TCL電腦進(jìn)行此行業(yè)開始就是以低價形式切入。因此TCL電腦的價格對于消費者來講有相當(dāng)大的優(yōu)勢。（2）營銷網(wǎng)絡(luò)：TCL用了十多年時間、花了十多億資金建立起了龐大的國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)，年銷售額達(dá)130億元。因此營銷營銷對于TCL來講具有一定的優(yōu)勢。（3）品牌價值：TCL在國內(nèi)家電行業(yè)所有具有的知名度是許多企業(yè)所不能比及的，它已是國內(nèi)名牌，品牌價值106億元(12.8億美元），得到了中國消費者的廣泛認(rèn)同。（4）運營系統(tǒng)：TCL內(nèi)部高效的運營體系及與合作伙伴間的商務(wù)運作模式給工作帶來極大便利，例如TCL為其電腦產(chǎn)品量身定制一套運營系統(tǒng)是行業(yè)中獨有的。（5）良好的服務(wù)：TCL最早提出服務(wù)品牌”星光使者”，在用戶心目中持有的一定的地位，加之配件充足及服務(wù)的及時性，充分得到用戶的認(rèn)可。2、劣勢(weaknesses)（1）營銷體制TCL擁有精干高效的管理團(tuán)隊和相對成型的管理體制，但方式卻是中國式的，同時缺乏國際管理經(jīng)驗，仍不能與在長期市場競爭中陶冶出來的跨國公司的管理體系和管理水平相比肩。（2）營銷網(wǎng)點失衡TCL在國外的營銷網(wǎng)點非常少，只在越南、印度等少數(shù)幾個國家有布點，在歐盟、北美等幾乎是空白。國外銷售額2000年為5.14億元，僅占21%，市場布局如此失衡，將成為TC和其他國內(nèi)家電業(yè)與國外公司競爭的重大缺陷。（3）研發(fā)能力不足TCL是依靠成本戰(zhàn)略制勝的國有企業(yè)，當(dāng)在全球化市場搏擊時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重落后。研發(fā)能力不強(qiáng)、技術(shù)上的創(chuàng)新落后就成為它虧損的致命弱點。（4）性能TCL產(chǎn)品的長期作用性能有待加強(qiáng)，盡管使用的配件都是質(zhì)量非常好的部件，但兼容性方面仍是大問題，這也是造成用戶很難重復(fù)購買的很大因素。（5）市場宣傳TCL產(chǎn)品的宣傳投入是比較大的，但過于分散，分別散布在TCL各類產(chǎn)品上，并沒有組合成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)形象。（6）定位TCL客戶市場定位仍不夠明確，目前只占據(jù)細(xì)分市場中的部分，那就應(yīng)該將這部分做透做精，精力不能分散。 （7）人力資源目前人力資源存在兩方面的問題，自身的基本素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)。另外整個公司的氛圍需要改變，把全部精力投入銷售業(yè)務(wù)，同時給公司員工以很好的培訓(xùn)及長期職業(yè)規(guī)化。培訓(xùn)的吸收優(yōu)秀人才加盟，給他們以廣闊的空間任其發(fā)揮。（8）客戶認(rèn)知度低，在很多行業(yè)存在進(jìn)行壁壘，目前多集中于低端市場，且競爭非常激烈，不能給公司帶來預(yù)期的回報。3、機(jī)會(opportunities)（1）行業(yè)競爭品牌與技術(shù)競爭互動將產(chǎn)生新的市場格局;國內(nèi)行業(yè)巨頭出現(xiàn)微妙變化，上下游產(chǎn)業(yè)鏈以及橫向品牌資本整合將使行業(yè)煥發(fā)巨大生機(jī)。（2）對手變動近期競爭對手的一系列變化，對于公司內(nèi)部員工、合作伙伴及客戶方面都造成較大影響。聯(lián)想的大規(guī)模裁員使其許多優(yōu)秀員工流失，相關(guān)渠道政策的調(diào)整對于合作多年的代理商也同樣帶來的來影響，使其合作多年的伙伴投身于其它品牌的陣營，這相關(guān)變化對客戶心理也造成一定程度的影響，影響客戶對于聯(lián)想的忠誠度。4、威脅(threats)（1）國際品牌的競爭隨著中國市場的對外開放，吸引了許多國際知名企業(yè)進(jìn)入，如IB，諾基亞、索尼等，TCL還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個國際著名品牌。（2）低價策略失效主要競爭對手在大型項目上的低價策略對TCL產(chǎn)品造成嚴(yán)重威脅。（3）供應(yīng)商供應(yīng)商給出成本主要是依據(jù)量的大小，TCL量較小往往拿不到很好的價格，在用戶層面表現(xiàn)就是價格不具備優(yōu)勢。（4）客戶客戶的成熟度逐漸提高且議價能力不斷加強(qiáng)，會巧妙的運用投標(biāo)的方式使其在購買中最大程度的獲益。表一、TCL集團(tuán)SWTO分析簡表內(nèi)部條件優(yōu)勢劣勢1、價格優(yōu)勢：TCL產(chǎn)品采用低價策略,獲得了消費者的認(rèn)可。 2、營銷網(wǎng)絡(luò)：投入巨資，建立起了龐大的國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)。 3、品牌價值:國內(nèi)電子企業(yè)的名牌，品牌價值上升，得到了消費者的一致認(rèn)可。 4、運營系統(tǒng)：TCL內(nèi)部高效的運營體系及與合作伙伴間的商務(wù)運作模式給工作帶來極大的便利。 5、服務(wù)：TCL的品牌服務(wù)在用戶心中持有一定的地位.1、營銷體制：現(xiàn)擁有的營銷管理體制不適合國際市場，與跨國企業(yè)相比存在體制上的不足。 2、營銷網(wǎng)點失衡：國內(nèi)已形成了成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，但是國外市場的營銷網(wǎng)點不足，很多市場區(qū)域還處于空白狀態(tài)。3、研發(fā)能力不足：當(dāng)在全球化市場搏擊時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重落后。研發(fā)能力不強(qiáng)、技術(shù)上的創(chuàng)新落后就成為它虧損的致命弱點。 4、性能：產(chǎn)品的長期使用性能和兼容性有待加強(qiáng)。 5、市場宣傳：投入較大，但是過于分散，沒有形成TCL集團(tuán)的整體形象。 6、定位：市場定位不夠明確，已占有市場的投入力度不夠。 7、人力資源：目前人力資源存在兩方面的問題，自身的基本素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)。另外整個公司的氛圍需要改變。 8、客戶認(rèn)知度低。外部條件機(jī)會威脅1、行業(yè)競爭：品牌與技術(shù)競爭互動將產(chǎn)生新的市場格局;國內(nèi)行業(yè)巨頭出現(xiàn)微妙變化，上下游產(chǎn)業(yè)鏈以及橫向品牌資本整合將使行業(yè)換發(fā)生機(jī)。 2、對手變動：近期競爭對手的一系列變化，對于公司內(nèi)部員工、合作伙伴及客戶方面都造成較大影響。聯(lián)想的大規(guī)模裁員使其許多優(yōu)秀員工流失，相關(guān)渠道政策的調(diào)整對于合作多年的代理商也同樣帶來的來影響，使其合作多年的伙伴投身于其它品牌的陣營，這相關(guān)變化對客戶心理也造成一定程度的影響，影響客戶對于聯(lián)想的忠誠度。1、國際品牌競爭：隨著中國市場的對外開放，吸引了許多國際知名企業(yè)進(jìn)入，如IB，諾基亞、索尼等，TCL還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個國際著名品牌。 2、低價策略失效：主要競爭對手在大型項目上的低價策略對TCL產(chǎn)品造成嚴(yán)重威脅。 3、供應(yīng)商：供應(yīng)商給出成本主要是依據(jù)量的大小，TCL量較小往往拿不到很好的價格，在用戶層面表現(xiàn)就是價格不具備優(yōu)勢。 4、客戶：客戶的成熟度逐漸提高且議價能力不斷加強(qiáng)，會巧妙的運用投標(biāo)的方式使其在購買中最大程度的獲益。三、TCL營銷組合策略研究TCL集團(tuán)涉及多個領(lǐng)域，產(chǎn)品符合多類消費群體，顧客群廣大。但是對于目前這樣一個競爭激烈的成熟的中國消費市場，隨著新企業(yè)的不斷加入，所有的企業(yè)都將面臨更大的挑戰(zhàn)。TCL就應(yīng)對挑戰(zhàn)，擴(kuò)大市場蛋糕，提高企業(yè)自身競爭力，實施了一系列的營銷組合策略。下面對TCL集團(tuán)實施的營銷組合策略進(jìn)行相應(yīng)的分析。（三） TCL集團(tuán)銷售結(jié)構(gòu)由于TCL集團(tuán)的產(chǎn)品種類多，同時產(chǎn)品的市場分部廣，如果采用統(tǒng)一的分銷策略將不能在市場立足，贏得消費者。因而TCL集團(tuán)根據(jù)市場的分級，分別采用不同的分銷策略，即混合性營銷組合模式，以此來擴(kuò)充市場。TCL集團(tuán)在一、二級市場采用密集分銷策略，三、四級市場多數(shù)采用依托批發(fā)商的選擇性分銷或獨家分銷。TCL的營銷組合模式是區(qū)域總經(jīng)銷制、直營零售制和直供家電連鎖制相結(jié)合的模式。圖一 區(qū)域總經(jīng)銷制圖二 直營零售制圖三 直供家電連鎖制一般在區(qū)域總經(jīng)銷模式存在的區(qū)域，同時也存在直營零售的模式，即由廠家直接向零售商供貨，繞過了中間批發(fā)商，這種直營零售商大多是銷量較大、多年合作、主推TCL家電產(chǎn)品的比較忠誠的零售商，但這種直營零售商的比例并不多。同時，TCL公司也非常重視與新興渠道即大型家電連鎖企業(yè)、地區(qū)家電專業(yè)連鎖企業(yè)（例如國美、蘇寧等專業(yè)賣場）的合作與聯(lián)盟，由公司總部直接向連鎖店供貨，并給一定的限期和信用額度，而且給予他們更優(yōu)惠的價格。（四） TCL集團(tuán)營銷組合策略分析TCL集團(tuán)在混合型營銷組合模式下，根據(jù)4P營銷組合相關(guān)理論，針對企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品與發(fā)展情況，分別采用了產(chǎn)品、價格、分銷、促銷、品牌等營銷策略。下面對各營銷策略進(jìn)行分析。1、產(chǎn)品與信息產(chǎn)品開發(fā)策略TCL在市場中的產(chǎn)品多而雜，TCL從家電產(chǎn)業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中，使生產(chǎn)的產(chǎn)品更加多，從某種意義上講更多的產(chǎn)品可以滿足更多的不同的市場，為企業(yè)提供更加多元化的經(jīng)營。但多元會從一定程度上分散企業(yè)的資源，不利于企業(yè)的發(fā)展。TCL作為國內(nèi)家電企業(yè)巨頭，應(yīng)加強(qiáng)家電產(chǎn)品的發(fā)展，以鞏固企業(yè)的市場，維持過去的客戶為企業(yè)轉(zhuǎn)型后，未來的發(fā)展作好準(zhǔn)備。TCL轉(zhuǎn)型為信息企業(yè)要找準(zhǔn)產(chǎn)品突破口，由于企業(yè)所擁有的資源是一定的，過于分散的發(fā)展各種信息產(chǎn)品，因選擇企業(yè)具有發(fā)展優(yōu)勢的少數(shù)幾類產(chǎn)品來占有一定的市場，再依據(jù)占有的市場來加大發(fā)展更多的產(chǎn)品市場。2、合理的價格策略在市場營銷活動中，產(chǎn)品的定價直接影響著消費者對產(chǎn)品的選擇。各類產(chǎn)品在定價時涉及到的因素廣而復(fù)雜，首先涉及到產(chǎn)品的市場規(guī)模、消費結(jié)構(gòu)、消費需求層次、消費者的經(jīng)濟(jì)狀況以及消費者心理的、社會的、文化的因素的影響。另外，還涉及到產(chǎn)品在市場中的競爭地位、競爭產(chǎn)品的價格、品牌影響力、產(chǎn)品所處的生命周期等因素。實際上，合理定價的根本就是盡量使消費者的消費欲望、實際購買力與產(chǎn)品的獲利性三者之間達(dá)到平衡。TCL集團(tuán)的產(chǎn)品種類豐富，市場分部廣，因而產(chǎn)品的定價對于贏得消費者是至關(guān)重要的因素。對于不同類型的產(chǎn)品，TCL集團(tuán)將采取不同的產(chǎn)品定價策略。由于TCL產(chǎn)品種類多，這里以TCL手機(jī)定價策略為例，分析TCL集團(tuán)的價格策略。TCL手機(jī)大致可以分為商務(wù)手機(jī)、學(xué)生手機(jī)兩大類。其中商務(wù)手機(jī)又可以分為高端型與中端型。高端型商務(wù)手機(jī)因其技術(shù)含量高、消費者群體是規(guī)模較小的講究形象而對價格敏感程度相對偏低的高收入者。因此采用撇油定價策略；中端型商務(wù)手機(jī)所面對的消費者是收入居中、對價格相對敏感的的廣大群體，而且TCL集團(tuán)推出的中端商務(wù)手機(jī)在質(zhì)量上和功能上不落后于同類國外一流品牌企業(yè)的產(chǎn)品，因而采取滿意的定價策略，可以對消費者產(chǎn)生更大的吸引力，獲得可觀的利潤，擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率。學(xué)生市場是一個特殊的市場群體，對價格敏感但又追尋品牌。由于TCL手機(jī)具有方便大學(xué)生應(yīng)用的功能，同時TCL在大學(xué)生中具有一定的知名度，所以在產(chǎn)品的價格制定上，TCL集團(tuán)手機(jī)品牌將自身置于挑戰(zhàn)者的位置，將產(chǎn)品的價格定于和國外一流品牌的同類產(chǎn)品差不多。積極爭取學(xué)生這個大市場。3、促銷策略企業(yè)研制生產(chǎn)出了性能優(yōu)良的產(chǎn)品、制定了適當(dāng)?shù)膬r格，并將產(chǎn)品分配到了合適市場中，但這并不代表產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)有效的銷售?，F(xiàn)在市場上的商品種類款式豐富，競爭激烈，如何才能吸引消費者眼球？使消費者了解并注意企業(yè)的產(chǎn)品，進(jìn)而激發(fā)消費者的購買欲望，促使消費者最終購買。這些都需要企業(yè)采用有效的促銷策略。TCL集團(tuán)的產(chǎn)品遍布家電市場的各類細(xì)分市場，通過各種有效的促銷方法與消費者之間實現(xiàn)溝通，可以有效的實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的銷售。TCL集團(tuán)在采取的促銷策略上主要有廣告媒體宣傳、各種銷售促進(jìn)方式的選擇。（1）廣告媒體宣傳適當(dāng)?shù)膹V告表現(xiàn)形式對企業(yè)的形象、產(chǎn)品的銷售都有很好的促進(jìn)作用，拙劣的廣告表現(xiàn)內(nèi)容形式，則恰恰相反。TCL針對自身不同的產(chǎn)品，及其定位的不同，企業(yè)在為其設(shè)計廣告時，就其產(chǎn)品的特色相應(yīng)設(shè)計，從而真正突出企業(yè)產(chǎn)品的品牌、功能。例如TCL手機(jī)在產(chǎn)品技術(shù)、功能上都是有針對性的專業(yè)化設(shè)計，因而其廣告的設(shè)計也是從理性角度出發(fā)，注重強(qiáng)調(diào)TCL品牌的專業(yè)化服務(wù)的特色及具有的優(yōu)良品質(zhì)。目前最常見的廣告載體大致包括電視、廣播、雜志、報紙、網(wǎng)絡(luò)、路邊廣告牌等。TCL根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品所需要的宣傳力度，選擇了由電視廣告、網(wǎng)絡(luò)、報紙雜志、精美的路邊廣告牌等作為其廣告媒體宣傳的組合。針對產(chǎn)品的市場生命周期的變化，TCL集團(tuán)在產(chǎn)品的不同的階段也為其分別選用廣告組合中最有效的宣傳形式。（2）各種銷售促進(jìn)方式的選擇TCL集團(tuán)在銷售方式方面主要采用了降低促銷、贈品促銷和聯(lián)合促銷等幾種銷售手段。其中降價促銷是最常用的一種方法，在短期內(nèi)能夠收到很多的效果。但是如果長時間采用會降價企業(yè)的品牌價值，從而影響顧客的忠誠度。因而降價促銷一般在大型節(jié)假日時使用。贈品促銷就是將印有TCL集團(tuán)標(biāo)識的物品在購買時贈送繪顧客。但是贈品卻是與產(chǎn)品本身無關(guān)但是對消費者有一定刺激性的物品。因而在選擇贈品時應(yīng)有針對性，這樣即能刺激消費者的購買熱情又不至于降低自身的價格及品牌價值。聯(lián)合促銷需要與供應(yīng)商合作，在大型節(jié)假日期間給顧客較大的優(yōu)惠，從而大幅度提高顧客的購買欲望，提高銷售量，樹立企業(yè)品牌。4、渠道策略目前中國家電企業(yè)的營銷渠道模式中，主要有經(jīng)銷制、代理制、大戶制、區(qū)域股份制銷售公司、直營制。各模式之間各有優(yōu)缺點。TCL集團(tuán)目前采用的最多的渠道模式是經(jīng)銷制與代理制相結(jié)合的模式，直營制也在不斷發(fā)展建立使用中。表二、兩種渠道模式的優(yōu)點和缺點渠道模式優(yōu)點缺點經(jīng)銷制/代理制1、市場開拓成本低，有利于資金周轉(zhuǎn) 2、市場進(jìn)入壁壘低 3、經(jīng)銷商利潤較高，積極性高 4、便于廠家對零售物價的控制，防止竄貨1、廠家對商家依賴性高，渠道控制力弱 2、商家競爭力較小，不利于市場占有率直營制1、廠家有了自己的網(wǎng)絡(luò)資源，有得對零售終端的控制，市場反映速度加快 2、取消了中間流通環(huán)節(jié)，銷售成本降低，更有市場競爭力 3、對市場控制力度加大，有效防止竄貨1、廠家獨自承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉儲、融資、運輸?shù)确咒N職能，對廠家的資金，技術(shù)和人員管理提出了更高的要求 2、交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存成本的風(fēng)險 3、廠家直接面對零售終端，投入的成本大大提高 4、市場管理要求高，對企業(yè)營銷隊伍整體的職業(yè)化程度和水平要求較高如今，隨著市場競爭的加劇和家電行業(yè)營銷渠道的轉(zhuǎn)變，特別是以國美、蘇寧為代表的家電連鎖巨頭的迅速擴(kuò)張，TCL集團(tuán)也需要對現(xiàn)有的渠道進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)不同的區(qū)域市場的具體情況選擇合適的渠道模式，實現(xiàn)不同的渠道優(yōu)勢互補(bǔ)。最終實現(xiàn)利潤的最大化，為社會也會企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。TCL集團(tuán)在進(jìn)行渠道策略制定與管理時，應(yīng)注意以下幾方面的問題：一是加強(qiáng)區(qū)域代理商的管理。與商家之間的關(guān)系處理穩(wěn)妥，才能在市場有效建立起企業(yè)的形象。例如長虹電器曾經(jīng)因為和商家的關(guān)系處理不妥，在濟(jì)南遭到了十大商場的聯(lián)合抵制，極大的影響了長虹電器的市場形象。因而TCL就吸取前人的經(jīng)驗教訓(xùn)，對代理商進(jìn)行有效的選擇與管理。二是加強(qiáng)營銷渠道的控制?？梢詮慕?jīng)營方式、利潤、庫存及促銷、回款、網(wǎng)絡(luò)等方面進(jìn)行控制，從而加強(qiáng)對渠道的管理。三是發(fā)展自營品牌連鎖專賣店。專賣店已成為海爾集團(tuán)企業(yè)文化、品質(zhì)的窗口，創(chuàng)維建立的4S專賣店也獨具特色，體現(xiàn)了競爭實力。TCL集團(tuán)也應(yīng)發(fā)展自營品牌的連鎖專賣店，復(fù)制并創(chuàng)新其他企業(yè)成功的有效舉措，從而樹立宣傳企業(yè)文化，提高企業(yè)品牌的服務(wù)質(zhì)量。5、服務(wù)策略服務(wù)并不單純只是維修服務(wù)和銷售支持，還包括銷售的內(nèi)涵，服務(wù)所倡導(dǎo)的是企業(yè)所能帶給消費者的增值服務(wù)，不僅是服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量問題，還包括服務(wù)的創(chuàng)新、企業(yè)對消費者致以人性的關(guān)懷等方面。服務(wù)策略就是深入地了解顧客的真正需求，為客戶提供能夠滿足其真正需求的一整套服務(wù)解決方案。營銷的境界由產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向服務(wù)營銷，由服務(wù)轉(zhuǎn)向全面客戶體驗，是中國家電市場發(fā)展和消費者需求變化的客觀規(guī)律，同時也是營銷發(fā)展的趨勢。TCL為適應(yīng)這一變革，也必須著眼于服務(wù)體系的建立，著眼于服務(wù)質(zhì)量的提高。售后服務(wù)體系可以說是目前消費者最重視的一個環(huán)節(jié)，TCL可以仿照惠普的金牌服務(wù)建立起具有TCL特色的售后服務(wù)體系，以提供更接近顧客的服務(wù)方式，如設(shè)立服務(wù)熱線、現(xiàn)場調(diào)試、技術(shù)支持等。建立起忠誠的用戶群體，以提高企業(yè)的真正實力。6、網(wǎng)絡(luò)營銷策略網(wǎng)絡(luò)營銷的興起給人們的購物方式帶來了新的革命。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)已成為人們生活中不可缺少的一個信息工具，通過互聯(lián)網(wǎng)，我們可以得到大量的產(chǎn)品信息，當(dāng)然從另一方面來講我們就可以大肆的宣揚我們的產(chǎn)品。然而什么樣的方法才是有效的呢？這是選擇互聯(lián)網(wǎng)宣傳時必須關(guān)注的重點所在。大多數(shù)人認(rèn)為進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營銷就是在網(wǎng)上銷售企業(yè)的產(chǎn)品。其實并不是這樣，網(wǎng)絡(luò)營銷所能帶給我們的遠(yuǎn)不只這些。通過網(wǎng)絡(luò)企業(yè)可以更好的讓消費者了解到企業(yè)的產(chǎn)品；更好的為顧客提供服務(wù)，保持企業(yè)與顧客之間的聯(lián)系，增加顧客的忠誠度；能更好的推廣企業(yè)的品牌，提高企業(yè)的整體形象。進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營銷也離不開市場營銷組合策略，網(wǎng)絡(luò)營銷雖然作為實體營銷的一個輔助工具，但其依然需要進(jìn)行4P的建設(shè)。進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營銷最重要的是站在用戶的角度，用心去改進(jìn)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷策略，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)平臺和流程，重視用戶體驗，善于引導(dǎo)用戶參與互動，并積極維系與潛在客戶之間的關(guān)系，并將網(wǎng)絡(luò)營銷與實體營銷結(jié)合起來，追求可持續(xù)發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)營銷。7、國際營銷策略隨著經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)全球化，如今的市場已經(jīng)變得沒有國界的限制，使得TCL面臨的競爭不再是國內(nèi)的競爭，而是來自世界各國的廠家的競爭。在這樣激烈的環(huán)境中要想生存，TCL選擇了將自己國際化。在TCL國際化過程中，進(jìn)軍東南亞市場可以說是成功，但在面臨成熟的歐洲市場時，TCL所面臨的卻是一個競爭非常激烈、復(fù)雜的外部環(huán)境，主要有：社會文化因素、法律/政策因素、技術(shù)環(huán)境因素產(chǎn)品的差異化、替代品的威脅、激烈的競爭對手等等。然而通過實踐TCL也找到了屬于自己開拓歐洲市場的方法。例如2002年TCL成功收購施耐德，使TCL巧妙地繞過了歐盟對中國家電企業(yè)的反傾銷壁壘，為中國家電企為中國家電企業(yè)重返歐洲市場提供了經(jīng)典范例。隨后不久，TCL又以相似的手法收購了美國GVIDEO公司。2004年7月29日，TC與湯姆遜合資組建TTE，TTE的成立，意味著TCL實現(xiàn)了由”局部國際化”到”全面國際化”的蝶變。對于外國的競爭企業(yè)，它們相對擁有更多的專利，更高的技術(shù)，因此對于一直被世人稱為代工廠的中國企業(yè)要在國際市場這塊蛋糕上分享屬于自己的利益必須不斷提高自己的競爭實力，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高企業(yè)的服務(wù)水平，加強(qiáng)企業(yè)營銷組合的建設(shè)。四、TCL構(gòu)建營銷組合策略應(yīng)注意的問題（一）新產(chǎn)品技術(shù)含量不足TCL能夠成為國內(nèi)知名的家電巨頭主要是依靠成本戰(zhàn)略在市場中取得了一定的地位。且由于TCL的產(chǎn)品很多都是組裝型，盡管使用的配件都是質(zhì)量非常好的部件，但兼容性方面存在較大問題，這很難造成用戶重復(fù)購買。因此當(dāng)在全球化市場搏擊時，TCL顯得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重落后。研發(fā)能力不強(qiáng)、技術(shù)上的創(chuàng)新落后就成為它虧損的致命弱點。因此加強(qiáng)產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)，提高企業(yè)的技術(shù)含量是急需解決的問題。（二）營銷渠道共享，渠道資源的合理利用任何企業(yè)進(jìn)行多元化都是為了獲得更多的發(fā)展機(jī)會，對企業(yè)資源的合理利用。分散企業(yè)的風(fēng)險。TCL多元化的一個初衷是希望通過多元化產(chǎn)品來共享渠道,發(fā)揮整合網(wǎng)絡(luò)資源的優(yōu)勢。但實際上,無論是PC和手機(jī),每上一個新產(chǎn)品都是自建一個新的營銷網(wǎng)絡(luò),造成了極大的浪費。這里要解決兩大問題:一是銷售管理平臺的管理水平和管理能力。TCL現(xiàn)有的管理工具比較落后,只有用信息化管理的手段,才可能實現(xiàn)管理平臺的統(tǒng)一管理分享。二是各產(chǎn)業(yè)群協(xié)同。TCL是一個分權(quán)化的組織,各產(chǎn)業(yè)群的獨立性較強(qiáng)，都想從集團(tuán)爭取更多的資源和利益，這對集團(tuán)決策層的協(xié)調(diào)形成了很大的挑戰(zhàn),解決不好就會影響運作效率。（二）資源分散雖然企業(yè)實行多元化能夠給企業(yè)帶來許多意想不到的利益，但多元化會無形中使企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)資源分散的問題。因為企業(yè)在一定條件下、一定時期內(nèi)所擁有的資源是有限的。如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過于分散,就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，最終導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營業(yè)務(wù)競爭中失去市場和優(yōu)勢。TCL在市場中所具有的優(yōu)勢