沃爾瑪戰(zhàn)略分析報告-戰(zhàn)略管理.doc

戰(zhàn)略管理第五組沃爾瑪戰(zhàn)略分析報告-目 錄第一部分愿景與使命2一、公司背景3二、公司使命3三、公司愿景4四、公司目標4第二部分環(huán)境分析4一、宏觀環(huán)境分析5二、中觀環(huán)境分析5第三部分資源和能力分析5一、資源5二、能力8三、核心競爭力9四、自身優(yōu)劣勢10五、價值鏈分析13第四部分戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析13一、過去及目前的競爭戰(zhàn)略13二、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略14三、國際化戰(zhàn)略16四、公司層面戰(zhàn)略16第五部分戰(zhàn)略實施17一、內(nèi)部控制報告評價17二、社會責(zé)任報告評價18第六部分分析與建議19附錄20* 團隊成員分工見附錄第一部分愿景與使命一、 公司背景沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores， Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富雜志全球500強企業(yè)中居首。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營，主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。我們團隊認為，沒有一項產(chǎn)業(yè)會比零售業(yè)與我們的日常生活有更密切的關(guān)系，一位美國學(xué)者曾把零售業(yè)的使命形象地定義為提高生活水準、傳播幸福，而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業(yè)中最璀璨的一顆明珠。沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例。在市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，沃爾瑪作為美國零售業(yè)的巨頭一直以低成本優(yōu)勢占據(jù)著美國甚至全球零售市場的大半河山。因此，我們選擇沃爾瑪作為我們的調(diào)研對象，對其戰(zhàn)略進行分析和研究，以找出其中的經(jīng)驗供更多的人學(xué)習(xí)和利用。二、 公司使命沃爾瑪公司使命給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的的東西。沃爾瑪始終堅持 “尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越”的核心價值觀，專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，履行公司的核心使命 “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”，以不斷地為我們的顧客、會員和員工創(chuàng)造非凡。沃爾瑪始于創(chuàng)始人山姆沃爾頓的夢想。隨著每周一百多萬名沃爾瑪員工服務(wù)著一億多位顧客，這個有膽識的夢想已經(jīng)實現(xiàn)了。山姆沃爾頓的目標很簡單，但細細想，這又是如此的雄心萬丈：他希望幫助美國小鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村居民過上跟大城市居民一樣質(zhì)量的生活。當其他零售商爭相在市郊開店時，山姆沃爾頓建立了他的事業(yè)，服務(wù)那些被忽視或不受重視的顧客，讓他們的生活更美好。三、 公司愿景沃爾瑪公司的愿景：改善所有人的生活。企業(yè)愿景：沃爾瑪最終的愿景是將使消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゲ少彺砩?，同時不僅將商業(yè)營銷的法則帶給供應(yīng)商，也帶給消費者，從而實現(xiàn)其零售總額的一個里程碑，天天降價。 四、 公司目標沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略目標：“天天平價”（評價：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范）“滿意服務(wù)”（評價：差異化戰(zhàn)略的實施標準）沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。第二部分環(huán)境分析首先，我們團隊對于沃爾瑪公司的環(huán)境分析分為外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩大部分，其中基于行業(yè)組織的外部環(huán)境分析包括應(yīng)用PEST模型所做的宏觀及應(yīng)用五力模型所做的中觀環(huán)境分析兩部分；基于資源基礎(chǔ)的內(nèi)部環(huán)境分析則在第三部分資源和能力中呈現(xiàn)。一、 宏觀環(huán)境分析（PEST分析）政治因素：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟制度的不斷完善，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營環(huán)境也在不斷得到改善。各種對企業(yè)營銷影響較大的法律法規(guī)的出臺和修正，將會為更多的經(jīng)營者和消費者提供更多的保證。經(jīng)濟因素：中國目前的經(jīng)濟正處于高速增長的時期，經(jīng)過長時間的發(fā)展，會進入工業(yè)化經(jīng)濟時期，國民收入普遍會有很大的提高，此外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會進一步優(yōu)化，具名的收徒分配將會更合理公平，除此之外，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，具名的儲蓄和消費觀念發(fā)生變化，儲蓄減少，接待增加，在這種條件下，具名的高賣力就會有很大的提高，這對于沃爾瑪對中國市場開拓?zé)o疑是利好的更有利于沃爾瑪擴大對中國市場的占有率。社會-人文因素：從社會文化方面看，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們生活習(xí)慣、消費觀念和價值觀念也在逐漸發(fā)生變化，人們更傾向于進入產(chǎn)種齊全、方便會計的大型連鎖市場購物。社會文化因素中，品牌的影響力也是非常巨大的。在品牌消費時代，品牌可以賦予消費者某些心理暗示。一個強勢品牌會讓消費者樂于接受，只有品牌變得更強大、更有親和力，消費者使用起來才會更放心。另一方面，在市場競爭趨于白熱化的是愛，品牌的建設(shè)和推廣成敗與否往往決定了一個企業(yè)的成敗。而沃爾瑪就是這樣一個做好自己的品牌，擁有了其強大的市場占有率，在消費者心目中形成了良好的印象。技術(shù)因素：在商品經(jīng)濟社會里，市場是動態(tài)的，科學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，沃爾瑪有著與時俱進的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，讓消費正永遠能夠得到所需所想所需。宏觀環(huán)境分析總結(jié)：通過以上宏觀環(huán)境的分析，我們可以看得出經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)和便利的溝通聯(lián)系方式，同時沃爾瑪進行綠色營銷適應(yīng)了全球環(huán)境保護這個大的主題，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。二、 中觀環(huán)境分析（五力模型）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭現(xiàn)有競爭者之間經(jīng)常采用的競爭手段有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產(chǎn)品及增加對消費者的服務(wù)和保修。由于沃爾瑪在成本控制上的努力，它的成本有極大的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨 ，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。顧客對在沃爾瑪所購的任何物品覺得不滿意，可在1個月內(nèi)拿回商店退還全部貨款，沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告， 在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大，自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)，同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。 沃爾瑪“一站式”購物，可以是消費者在店中一次購齊所有需要貨品沃爾瑪現(xiàn)在中國最大的競爭對手是家樂福，然而家樂福中國的名聲并不是太好，2001年初，家樂福涉嫌非正當途徑進入中國市場，向中國政府道歉，放慢開店的速度。家樂福采取的方式。從供貨商手里找錢，如向供應(yīng)商收上架費、咨詢服務(wù)費甚至條碼費等，不太注重長遠利益和搞好與供應(yīng)商的關(guān)系。供方的討價還價能力沃爾瑪作為最大的零售商，其進貨量相當巨大，供應(yīng)商不想失去巨大的市場，和供應(yīng)商討價還價的能力大，進貨價格達到了最低，成本優(yōu)勢明顯。 買方的討價還價能力沃爾瑪作為最大的零售商，面對的購買對象是普通的終端消費者，其購買量一般較小，討價還價的小，此外超市都是明碼標價，沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r也對消費者有很大的吸引力。潛在進入者的威脅新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。作為零售業(yè)，一個進入門檻相對比較低的行業(yè)，如果只是想要要在市場上分得一杯羹，那么它的進入門檻是相當?shù)偷?，然而如果想要像沃爾瑪一樣實現(xiàn)世界范圍內(nèi)的連鎖經(jīng)營，那真是難上加難。這樣的進入壁壘比較高，所以威脅較小。替代品的威脅作為全球最大的零售商，其提供的商品幾乎都是日常消耗品，并且其品質(zhì)優(yōu)異，種類齊全，加上價格的優(yōu)勢，替代品的威脅很小。五力模型分析總結(jié)：沃爾瑪作為最大的零售商無論是在買賣方的討價還價能力或者潛在進入者的威脅抑或替代品的威脅都較小，只是在現(xiàn)有企業(yè)間的競爭稍大，但是沃爾瑪仍舊依靠他特有的運營方式而在不少的方面都有優(yōu)勢。第三部分資源和能力分析一、 資源1、有形的資源財務(wù)資源從這張財務(wù)對比表中可以看出，沃爾瑪作為一個聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實力，而它對資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏得的利潤也是不容小覷的，正如它在中國市場的發(fā)展：年份196019701980199019982010銷售額/美元140萬3100萬12億260億1332億4050億利潤/美元11.2萬120萬4100萬10億41億132億商店數(shù)9家32家276家1528家3000多家表中可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴張，每隔10年就上一個臺階，直至今日仍未停止。 組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，每家分店由一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導(dǎo)者36個商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負責(zé)12家分店；地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設(shè)3-4個地區(qū)經(jīng)理；最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作；另外還有為高級副總裁分別負責(zé)新店發(fā)展和公司財務(wù)等。雖然沃爾瑪擴展迅速，但是這里管理結(jié)構(gòu)仍然簡單精煉和有效。自然資源沃爾瑪在進行店面擴張時遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之內(nèi)把貨物運到商店。因此，分銷中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在一天之內(nèi)為150-200個商店進行配貨。商店的位置不管多么遠，必須與分銷中心保持一天的運輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪自己擁有的由3000多輛卡車和12000多輛拖車構(gòu)成的運輸隊使得在沃爾瑪銷售的全部商品中，85%是用過自己的分銷系統(tǒng)運到每一個商店成為可能。2、無形資源人力資源沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神，這得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，它們是沃爾瑪最寶貴的資源。沃爾瑪人始終堅持“日落原則”，盡最大可能在太陽下山也就是下班之前把當天的問題全部解決，絕不拖到第二天。沃爾瑪通過培訓(xùn)主動幫助員工提高工作能力，并給員工平等競爭機會，因此，不少總經(jīng)理都出自買貨員、收銀員之類的普通員工，這是因為沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策：沃爾瑪強調(diào)“誠實”，每個沃爾瑪?shù)耐露贾?，沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，因為誠實，沃爾瑪才能成為最遵紀守法的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)才能順利發(fā)展；保障食品安全和消費者的身體健康，員工健康是根本，每一位新同事在入職之前，沃爾瑪都會組織到市級醫(yī)院進行體檢，確認無任何傳染性疾病之后方可聘用，若發(fā)現(xiàn)有患遺傳病者立即暫停工作進行治療，治愈后方可返崗；沃爾法不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗，還為其提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知識，更好的為顧客服務(wù)。 名譽資源沃爾瑪在促銷商品上一再縮減廣告費用，但在對非盈利組織和公益事業(yè)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈善機構(gòu)捐贈了5200萬美元；1988年以來，為協(xié)助個兒童開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商；沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)，他還將自創(chuàng)品牌“山姆美國精選”商品營業(yè)額的一定比例捐作獎學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計算機的學(xué)生。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。管理系統(tǒng) 每一家商店都構(gòu)成一個投資中心，因此可以用利潤與存貨投資的比例考核它的業(yè)績。所有商店的銷售額、費用以及盈虧數(shù)據(jù)可以通過網(wǎng)絡(luò)進行收集、分析以及實時傳輸?？梢愿鶕?jù)區(qū)域、地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個部門中的各個種類，對這些數(shù)據(jù)進行分析。公司在技術(shù)方面進行了大規(guī)模的投資，以不斷改進訂單處理、貨物運輸、通信和物流的自動化程度，商店經(jīng)理可以通過銷售額的變化了解當?shù)叵M者的采購模式。二、 能力1、快速高效的物流配送中心沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而同業(yè)商店平均兩周才能補一次活；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。這得益于沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)：高效的配送中心；迅速的運輸系統(tǒng)；先進的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營的流通組織。為合理調(diào)度大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界一流的先進技術(shù)。結(jié)合出色的補貨系統(tǒng)和零售鏈接，沃爾瑪實現(xiàn)了產(chǎn)品從工廠到商品貨架的“無縫”物流。經(jīng)濟學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。 2、有效地信息收集系統(tǒng)沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時之內(nèi)對各種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商品的銷售、訂貨與配送保持同步。沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業(yè)，也是對信息通信系統(tǒng)投資最大的企業(yè)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。信息技術(shù)的投資強化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r值，使沃爾瑪走上數(shù)字化道路。同時，沃爾瑪運用科技手段促進業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹立了成功的典范。3、評定員工的能力星期六早晨的集會上，沃爾瑪會邀請有能力有想法的員工分享心得，事實上沃爾瑪最好最有創(chuàng)造力的想法通常來自店內(nèi)員工，沃爾瑪也對此進行獎勵和表彰，并采取了利潤分成、獎金、股票折買等辦法充分調(diào)動員工的創(chuàng)造力和積極性。 三、 核心競爭力沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜υ谟谄涞蛢r戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈的管理是其中的重中之重，其卓越體現(xiàn)在以下四個方面： 1、顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動力，系統(tǒng)集成度較高，信息交換迅速，反應(yīng)敏捷。沃爾瑪創(chuàng)造顧客的經(jīng)營實踐表現(xiàn)在一方面千方百計為顧客省錢，讓消費者滿意，另一方面專注于他人忽視的市場，創(chuàng)造需求?！邦櫩陀肋h是對的”是沃爾瑪?shù)拿恳粋€員工必須遵循的金玉良言，“三米微笑原則”、“日落原則”、“比滿意更滿意原則”等是公司對每一個員工的要求。正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價格上為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營戰(zhàn)略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，并帶來了巨大的回報。 2、供應(yīng)商關(guān)系管理與供應(yīng)商和諧的關(guān)系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩(wěn)定的廉價貨源，同時，這些產(chǎn)品也不會因為低價而導(dǎo)致質(zhì)量下降，因為沃爾瑪親自參與了幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本的努力。一方面，供應(yīng)商的產(chǎn)品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當空間，讓供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，只在店內(nèi)造成更吸引、更專業(yè)的購物環(huán)境；另外沃爾瑪還會免費為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持。在位供應(yīng)商提供應(yīng)有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應(yīng)商制定一系列規(guī)范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應(yīng)商自身的報酬、工作時間、歧視權(quán)利、工作環(huán)境、環(huán)境問題和機密性等方面的標準和要求。 3、物流配送體系管理“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好，那就是配送中心?！蔽譅柆?shù)那叭慰偛么笮l(wèi)格拉斯這樣說。高效的配送中心，迅速的運輸系統(tǒng)，先進的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，連鎖經(jīng)營的流通組織，其特殊的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?4、供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，有效地供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。山姆沃爾頓認為，信息化對商業(yè)企業(yè)的影響絕不只是技術(shù)應(yīng)用本身，更重要的是在于它對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理方式、營銷規(guī)劃，進而整個企業(yè)管理思想現(xiàn)代化演進中的重要影響。通過供應(yīng)鏈管理運作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節(jié)約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。四、 自身優(yōu)劣勢（SWOT+五力模型分析）優(yōu)勢（Strength)1. 沃爾瑪是一個為大眾所熟知的品牌，其品牌度高2. 沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾，并且向顧客提供超一流的服務(wù)，獲得顧客較高的認同度3. 沃爾瑪基于現(xiàn)代購物形式，退出“一站式購物”的新理念，迎合了現(xiàn)代的快節(jié)奏生活 4. 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ腔谙冗M的信息技術(shù)支持的現(xiàn)代化物流系統(tǒng)，在該系統(tǒng)的支持下每一件商品在區(qū)域內(nèi)的每一件賣場的運輸、銷售等物流信息都可以清晰地查看；同時在這一系統(tǒng)下，它的采購過程也更加高效5. 沃爾瑪重視人才的培養(yǎng)，重視員工忠誠度的培養(yǎng)，積極創(chuàng)造企業(yè)文化，企業(yè)競爭力強6. 近年來，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額有明顯增長，并且在全球范圍內(nèi)不斷擴張市場7. 沃爾瑪不熱衷廣告，但對公益事業(yè)卻不吝嗇金錢，也為它贏得了一個較好的口碑劣勢（Weakness)1. 由于沃爾瑪?shù)慕Y(jié)構(gòu)龐大和近年來業(yè)務(wù)不斷擴張，可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠，管理不到位2. 沃爾瑪?shù)纳唐贩N類繁多，涵蓋了服裝、食品、日常用品等多個部門，這會導(dǎo)致它在專門性和適應(yīng)性上比起專注某一領(lǐng)域的對手來說存在劣勢3. 該公司雖是全球化的大品牌，但是其市場現(xiàn)在僅局限于幾個國家4. 沃爾瑪是美國品牌，它的美國風(fēng)格較重，與其他的業(yè)務(wù)國家的文化、指導(dǎo)思想及購買力存在巨大差異 機會（Opportunity)1. 中國市場前景廣闊，中國加入WTO后，加大了對外資的保護，也放寬了限制2. 沃爾瑪采取收購、合并或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式與其他國家的零售商合作，專注于歐洲和中國等幾個特大市場 ，而且隨著這些國家或地區(qū)的經(jīng)濟不斷發(fā)展，人們的購買力也不斷提高3. 沃爾瑪?shù)馁u場現(xiàn)在只限于幾個國家內(nèi)，在其先進的運行模式和強大的實力下，它可以開拓更大的市場4. 在沃爾瑪巨大的零售市場占有額上，它的發(fā)展機會和方式也更廣5. 沃爾瑪采取的聚焦戰(zhàn)略具有非常大的戰(zhàn)略意義 威脅（Threats)1. 沃爾瑪?shù)念I(lǐng)頭羊地位注定了它成為所有同行的趕超目標2. 沃爾瑪?shù)娜蛐詰?zhàn)略可能在實行中遭遇政治這一敏感區(qū)域，從而給擴張帶來巨大的阻礙3. 近年來其擴張的速度過快，可能遭致地方保護主義，不利于其健康發(fā)展4. 同行競爭者為遏制沃爾瑪?shù)臄U張而發(fā)起的惡性競爭（如惡性價格競爭）5. 存在家樂福這一強大對手 6. 沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)和信息系統(tǒng)是基于先進的信息技術(shù)前提下的，但在一些地區(qū)，由于信息系統(tǒng)相對落后，其先進性難以顯示* 圖標見下頁對此我們做出的評價：認識到沃爾瑪公司的優(yōu)劣勢以及對它們分析過后，我們認為沃爾瑪?shù)膬?nèi)部資源非常豐富，尤其是在資金和品牌效應(yīng)方面。我們已知沃爾瑪本身擁有雄厚的資本，另外通過對沃爾瑪19992000年的財務(wù)報表分析后，我們發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)負債率只略有變動，但也只是在60%左右浮動，在適合的資產(chǎn)負債率范圍內(nèi)，而2000中國零售業(yè)的平均資產(chǎn)負債率在70%以上，2003年為80.3%，以及它的資產(chǎn)報酬率穩(wěn)定在9.7%左右。其凈銷售增長率在1999年之前一直在增大，在2000年略有下降，而投資回報率一直保持平穩(wěn)。其在品牌上也有很大的優(yōu)勢，中國龐大的消費人群和大部分熱衷外國品牌的中國人為沃爾瑪提供了廣闊的市場。以及正在快速發(fā)展的中國是沃爾瑪努力在中國大發(fā)展的一個機遇。然而沃爾瑪有很多競爭對手威脅和中國的法律政策的壁壘也阻礙它在中國的發(fā)展。并且由于沃爾瑪是面向全球化發(fā)展的，那么它要注意各區(qū)域的文化差異，盡量避免像在泰國和阿根廷發(fā)展時因為沒有注意到文化的差異而使自己的發(fā)展受到阻礙。優(yōu)勢:1.優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)2.強大的物流體系3.雄厚的資金實力4.顯著的品牌優(yōu)勢5.優(yōu)越的自然資源6.供方議價能力低分析（包括五力模型分析）組織結(jié)構(gòu)物流體系資金實力1.沃爾瑪有成熟的人力資源管理體系，它實施的“合伙人制度、鼓勵員工參與管理的門戶開放政策等都讓員工產(chǎn)生“主人翁意識”，從而形成了一支戰(zhàn)斗力很強的團隊。2.它擁有精簡卻細致的管理結(jié)構(gòu)，可以十分迅速、有條不紊地反應(yīng)問題和解決問題。3.每家商店都有投資中心“麥克蘭有限責(zé)然公司”是沃爾瑪專屬的配送服務(wù)公司，沃爾瑪每到一個新的市場，都是先建配送中心，再圍繞配送中心擴散性地設(shè)立商店。沃爾瑪擁有雄厚的資金實力，而且對資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏得的利潤不容小覷。并且其持續(xù)增長的銷售收入和合理的資產(chǎn)負債率進一步提高了沃爾瑪?shù)娜谫Y能力。品牌優(yōu)勢自然資源供方議價能力1.令人決不能忽視的沃爾瑪?shù)氖澜绲谝坏墓鈮摹笆兰o零售商”。2.其在非盈利和公益事業(yè)上毫不吝嗇金錢，十分慷慨，建立了良好的公益形象以及一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。沃爾瑪在店面擴張時遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心還可以再一天之內(nèi)把貨物運到商店。在零售行業(yè)中，像沃爾瑪這樣的大零售商是渠道的支配者，所以生產(chǎn)商的議價能力很低。劣勢：與供應(yīng)商的矛盾與供應(yīng)商的矛盾沃爾瑪靠純市場化壓價把許多供應(yīng)商壓得喘不過氣來，一旦供應(yīng)商群起反抗，沃爾瑪將大受打擊。機會:1各國貿(mào)易壁壘解除2.消費者的購買能力增強貿(mào)易壁壘的解除消費者的購買能力隨著越來越多的國家加入WTO，各國的貿(mào)易壁壘紛紛解除，中國也是其中之一，為沃爾瑪提供了廣闊的地理地域和擴大市場份額的機會。中國經(jīng)濟水平的增長，中國良好的經(jīng)濟發(fā)展前景，人們的收入的提高，以及銀行利率的相對穩(wěn)定，所以消費者的購買力呈持續(xù)增長趨勢，這讓沃爾瑪有了快速擴張的市場需求基礎(chǔ)。威脅：1.本土文化的挑戰(zhàn)2.法律政策的壁壘3.現(xiàn)有行業(yè)的競爭4.電子商務(wù)的威脅本土文化的挑戰(zhàn)法律政策的壁壘沃爾瑪是美國企業(yè)，在全球擴張中，它自身的文化與世界各地社會文化的差異，將阻擋它前進的步伐。在中國，勞動法的完善，工會法與沃爾瑪?shù)牡钟|，北京政府對外國零售企業(yè)采取的種種限制措施。現(xiàn)有行業(yè)的競爭電子商務(wù)的威脅競爭對手多且公司規(guī)模大，如：家樂福、易初蓮花、麥德龍等世界級零售巨頭以及大潤發(fā)、好又多、百佳等中國的本土雄獅全都不容忽視。傳統(tǒng)的零售業(yè)的替代品如網(wǎng)絡(luò)零售店和專賣店等，特別是如淘寶網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)零售的崛起，將給沃爾瑪?shù)臄U張帶來很大的威脅。五、 價值鏈分析沃爾瑪在激烈的市場競爭中快速發(fā)展，主要依靠兩個看家本領(lǐng)：削減開支和薄利多銷。幾十年來，沃爾瑪因給顧客帶來經(jīng)濟實惠的折扣店、平價店而譽滿美國。然而，就商家而言，使用“削減開支和薄利多銷”的策略并非新鮮事，沃爾瑪?shù)莫毺貎?yōu)勢究竟在哪里呢?對此，李斯閣總裁兼首席執(zhí)行官試著用一句話概括“對每一個人的尊重”，包括:尊重顧客，理解顧客賺到每一分錢都不容易，因此要使他們買到的每一件商品物有所值;尊重雇員，使在沃爾瑪工作的每一個人都能成長和有發(fā)展的機會；尊重供應(yīng)商，給產(chǎn)品以合理的價格，按時付款;尊重政府，沃爾瑪在任何地方都是合格的公民，是合法的納稅人；尊重社區(qū)，對沃爾瑪所在的社區(qū)給予回報，建立孤兒院或救助貧困的家庭。 而山姆沃爾頓的回答則更為直接，“答案很簡單:因為我們珍視每1美元的價值。我們的存在是為顧客提供價值，這意味著除了提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)之外，我們還必須為他們省錢。如果沃爾瑪公司愚蠢地浪費掉1美元，那都是出自我們顧客的錢包。每當我們?yōu)轭櫩凸?jié)約了1美元時，那就使我們自己在競爭中領(lǐng)先了一步，這就是我們永遠打算做的。”沃爾瑪?shù)牡蛢r，不是降低商品的質(zhì)量;沃爾瑪?shù)脑鲂?，不以損害雇員為代價。他們靠調(diào)動起所有員工的工作熱情和聰明才智，靠改進管理和服務(wù)系統(tǒng)，最大限度地降低成本，提高效益，讓顧客花出的每一分錢物有所值，這恐怕才是沃爾瑪成功的真正秘訣?；蛘呖梢赃@么說，沃爾瑪之所以能取得成功，就在于建立了以面向顧客的價值鏈管理。 價值鏈就是從供應(yīng)商開始、直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值活動和相應(yīng)的流程。價值鏈上的各項業(yè)務(wù)活動之間聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和渠道的價值鏈之間。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。 在企業(yè)的價值鏈中，一個業(yè)務(wù)流程就是一組以顧客為中心的從開始到結(jié)束的連續(xù)活動，“顧客”可能是外部的最終顧客，也可能是業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部“最終使用者”，業(yè)務(wù)流程的目標是，使顧客滿意。 第四部分戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析一、 過去及目前的競爭戰(zhàn)略1、早期目標戰(zhàn)略的確定沃爾瑪主要采取低價和折價兩種策略。低價策略針對新開商場，提供的商品物美價廉，引起市場轟動，快速占領(lǐng)市場。折價策略主要針對競爭對手產(chǎn)品價格的敏感性而使用。山姆會員店業(yè)態(tài)構(gòu)成沃爾瑪一種獨立組織分布的倉儲式俱樂部業(yè)態(tài)，它通過大批低價進貨，批量出售以及低存貨和高品牌周轉(zhuǎn)率來給予顧客比傳統(tǒng)折扣業(yè)態(tài)更大的折扣，這種新形態(tài)引發(fā)了一股市場進入的潮流，特別是在80年代早期，當時處于領(lǐng)先地位，但利潤和銷售總額都稍有落后。沃爾瑪有相當?shù)钠髽I(yè)規(guī)模和頂尖技術(shù)，是沃爾瑪實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要因素之一。超級市場和連鎖經(jīng)營的定義以及相關(guān)特點，都要求連鎖超市至少要達到一定的銷售規(guī)模，對于沃爾瑪連鎖超市，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是有利的。于是有了一個計劃：我們的目標不在于成為處于領(lǐng)導(dǎo)地位的俱樂部，而是在大規(guī)模銷售額中爭取獲得更大的利潤。2、新戰(zhàn)略目標的確定在沃爾瑪發(fā)展過程中，提出了“沃爾瑪一路領(lǐng)先”的變革計劃。這項計劃包括五個支柱：擴大沃爾瑪對所有顧客的吸引力；讓沃爾瑪成為更理想的工作場所；改進商場營運和工作效率，推動國際業(yè)務(wù)的增長；成為所在社區(qū)中的一名有價值的成員。二、 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略沃爾瑪公司業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略：主要使用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，我們團隊將從以下幾點進行分析。1、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（向很多顧客提供低價格商品）：低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略 “總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。沃爾瑪受到顧客青睞的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘，天天如此，顧客購買所需要的商品不必等到削價打折季節(jié)就可以達到節(jié)約開支的目的。（1）低價進貨，降低經(jīng)營成本。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，這里不再贅述。這種高度的進貨、存貨管理，公司可迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率，降低了貯存成本。（2）壓縮廣告費用。沃爾瑪每年在媒體上只做幾次廣告，他們認為公司廉價質(zhì)高的商品就是最好的廣告。（3）重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起，這使沃爾瑪商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪在成本上處于領(lǐng)先地位。（4）價格研究。沃爾瑪每周五上午舉行經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商品在其他商店的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功地運用了低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在零售業(yè)的競爭中贏得了勝利。2、差異化戰(zhàn)略（向很多顧客提供獨一無二的商品）：“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計名牌形象，保持技術(shù)、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。（1）差異化的零售價格。沃爾瑪從開辦之初就確定了其“目標顧客”是社會中下階層的顧客，商店以“天天低價”為經(jīng)營定位。（2）差異化的售后服務(wù)。沃爾瑪奉行的原則有：顧客至上，太陽下山，三米笑迎，超期望值，無條件退款。（3）差異化的企業(yè)文化。沃爾瑪企業(yè)文化的精髓是：“顧客是上帝”、“尊重員工”、“追求卓越”，顧客的支持、員工的努力以及其積極進取的精神也是創(chuàng)造沃爾瑪?shù)纳裨挼囊蛩刂?。?）差異化的商業(yè)科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系統(tǒng)等現(xiàn)代化的科學(xué)手段為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的技術(shù)保證。團隊分析評價：成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。沃爾瑪公司能夠取得今日的成就正是成功運用以上幾種競爭策略的結(jié)果，從而成為產(chǎn)業(yè)中的最低成本和最優(yōu)服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。中國零售企業(yè)如果想要壯大就要對這兩大戰(zhàn)略進行全面的分析和應(yīng)用。 由于發(fā)展初期的沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為目標市場的目標聚集戰(zhàn)略，才使得沃爾瑪?shù)靡栽诹闶蹣I(yè)站穩(wěn)腳跟。同時，沃爾瑪為了進一步建立和保持長久的競爭優(yōu)勢，把“天天平價”和“顧客滿意”確定為沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略目標，想盡一切辦法在每一環(huán)節(jié)上把成本降至最低，取得了在行業(yè)上的成本領(lǐng)先者地位。同時為了滿足顧客的需求，不斷推出新的服務(wù)方式和服務(wù)項目，以超一流的服務(wù)贏得了顧客的忠誠，取得了在服務(wù)方面的歧異性。 沃爾瑪公司由于能夠成功實施在價格方面的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和服務(wù)方面的標歧立異戰(zhàn)略，因而建立了遠遠超過其他競爭對手的巨大競爭優(yōu)勢，最終憑借這些優(yōu)勢，將其對手一一擊敗，建立起今日的零售王國。 三、 國際化戰(zhàn)略1998年1月和7月，沃爾瑪先后進入德國和韓國。沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗時，忽略了經(jīng)營以外的東西。比如，禁止主管與下屬談戀愛；沃爾瑪在商店門口笑臉相迎，而德國人卻可能認為其充滿挑逗意味，同時也可能增加購物成本，這是沃爾瑪犯的一個大忌。以低價著稱的沃爾瑪在德國遇到的強勁對手阿迪超市，比沃爾瑪價格還低，盡管營業(yè)面積、人員、商品種類少，但絲毫不影響人氣。德國人流傳著一則笑話：男人都去但從來不說的地方是紅燈區(qū)；女人都去但從來不說的地方是阿迪超市。沃爾瑪在韓國的低價策略也沒有生效，他們沒有主動適應(yīng)韓國的市場，卻總想改變消費者的消費習(xí)慣，可惜他們并沒能力改變韓國人的消費習(xí)慣。以低價策略著稱的兩家國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。四、 公司層面戰(zhàn)略公司層的戰(zhàn)略是指公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上，要對業(yè)務(wù)組合進行選擇與管理的行為，決定著整體的目標。是由企業(yè)的使命決定的。公司層面的戰(zhàn)略包含有：增長戰(zhàn)略，穩(wěn)定戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)略。沃爾瑪是采用的增長戰(zhàn)略中的集中戰(zhàn)略，分的更細化既是水平增長戰(zhàn)略（橫向整合/橫向一體化戰(zhàn)略）是指企業(yè)處于同一經(jīng)營領(lǐng)域的其他企業(yè)或經(jīng)營單位進行整合。通過橫向整合，可以擴大企業(yè)的規(guī)模，提高市場占有率。目的是實現(xiàn)大規(guī)模和大范圍所帶來的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪則是使用了內(nèi)部擴張的方法在全球范圍內(nèi)進行擴張。對于公司層面的戰(zhàn)略分析：優(yōu)勢：資源較為集中，企業(yè)將全部的能力投入單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域（沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)）的競爭。專注于擅長和最了解的行業(yè)而不是進入現(xiàn)有資源和能力很難增加價值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。劣勢：對于沃爾瑪這樣一個國外企業(yè)，在融入中國市場時最大的困難在于文化的差異，這使得其需要融合不同的企業(yè)文化。而導(dǎo)致達不到預(yù)期的效果。第五部分戰(zhàn)略實施一、 內(nèi)部控制報告評價（一） 授權(quán)管理責(zé)任的分配和授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)委托代理管理的延續(xù)，它依附于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。在內(nèi)部控制中，適度的授權(quán)和清晰的責(zé)任配置被認為是實施有效監(jiān)督的前提條件。沃爾瑪?shù)某晒Ψ▌t之一就是公司高管善于授權(quán)和監(jiān)督。隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，越來越多的管理人才被吸收進入公司，山姆給每位管理者都留下了充分發(fā)揮其能力的空間，并常常親駕飛機予以現(xiàn)場監(jiān)督。更值得推崇的是，沃爾瑪高層甚至認為十分有必要將責(zé)任和職權(quán)下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和經(jīng)常接觸顧客的部門經(jīng)理，沃爾瑪采取“店中有店”的方法，每個人所負責(zé)的區(qū)域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經(jīng)理，授權(quán)部門經(jīng)理管理自己的業(yè)務(wù)，只要能力足夠，這些“店中店”被允許有極高的銷售額。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪認為信息共享下的授權(quán)才會真正起作用，對于員工來說，所有的資料如經(jīng)營方式、采購價格、運輸成本和利潤都是透明的，達到有效監(jiān)督目的。適當?shù)氖跈?quán)和良性的競爭調(diào)動了每一個員工的職權(quán)、積極性和創(chuàng)造性，以人為本的內(nèi)部控制制度得以展開。（二） 財產(chǎn)保護控制沃爾瑪總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店鏈接，可及時控制存貨存儲量。（三） 運營分析控制廠商可以通過運營系統(tǒng)進入沃爾瑪?shù)碾娔X分銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到某供應(yīng)的商品流通動態(tài)信息，如不同店鋪及不同商品的銷售共計數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫和調(diào)配狀態(tài)、銷售預(yù)測、電子郵件及付款通知等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的一句，通過這個系統(tǒng)，管理人員掌握到第一手的資料，并對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。二、 社會責(zé)任報告評價沃爾瑪重視且不斷深化企業(yè)社會責(zé)任，我們不要向生活索取什么，而應(yīng)該向我們所生活的社區(qū)作出貢獻，同時傳播好的事物。作為零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾瑪積極將社會責(zé)任融入到公司的各項業(yè)務(wù)中?！白鹬貍€人、服務(wù)顧客、追求卓越”是沃爾瑪企業(yè)文化的核心，是沃爾瑪積極貫徹落實企業(yè)社會責(zé)任計劃的堅實基礎(chǔ)。自1996年進入中國市場以來，沃爾瑪始終堅持優(yōu)秀企業(yè)公民的標準，致力于在守法合規(guī)、投資納稅、員工待遇、人才培養(yǎng)、勞動就業(yè)、食品安全、顧客服務(wù)，以及發(fā)展供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系等方面的工作。同時，沃爾瑪始終將自己視為所在社區(qū)的一員，積極投入和參與社區(qū)發(fā)展的各項建設(shè)，贏得了社會和消費者的尊重，先后獲得了“最佳雇主”、“最受贊賞的公司”、“最有價值的品牌”、“綜合評價最高的零售商”、“最佳社區(qū)獎”、“供應(yīng)商滿意”等榮譽。沃爾瑪在中國的企業(yè)社會責(zé)任計劃重點體現(xiàn)在保護環(huán)境、回饋社區(qū)、關(guān)愛兒童、支持教育和救助災(zāi)區(qū)等五方面。十二年來，沃爾瑪已經(jīng)累計向各種慈善公益項目捐贈總額超過5,800萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國員工在社會公益事業(yè)方面所投入的工時累計超過16萬個小時。 保護環(huán)境沃爾瑪中國積極參與各項環(huán)保公益項目，范圍涵蓋綠色能源利用、環(huán)保節(jié)能、噪音控制、植樹造林等各個方面。沃爾瑪在環(huán)保方面的目標也非常明確，即：100%使用再生能源、實現(xiàn)零浪費、出售對環(huán)境和自然資源無害的產(chǎn)品。 支持教育沃爾瑪一直大力資助科研性研究項目、希望工程、雛鷹展翅計劃等，以實際行動支持中國教育事業(yè)的發(fā)展，以多種方式幫助優(yōu)秀學(xué)生成才。 關(guān)愛兒童沃爾瑪開展了一系列以關(guān)愛兒童為主題的社區(qū)公益活動，包括向兒童福利院和殘疾兒童學(xué)校捐贈，積極組織開展兒童書畫比賽以及親子活動等活動。 回饋社區(qū)沃爾瑪是所在社區(qū)的一員，沃爾瑪奉行“公司回饋社區(qū)、做社區(qū)好鄰居”的傳統(tǒng)。公司員工踴躍參加社區(qū)活動，幫助孤寡老人、殘疾人和困難家庭等需要幫助的人群。除了日常開展的各項社區(qū)活動以外，沃爾瑪還在中國的傳統(tǒng)節(jié)假日積極組織員工深入社區(qū)，扶貧問暖，幫助困難群眾解決實際困難。 救助災(zāi)區(qū)一旦發(fā)生重大自然災(zāi)害，沃爾瑪都會盡全力配合相關(guān)部門，幫助災(zāi)民重建家園。在2008中國汶川大地震和暴風(fēng)雪災(zāi)中，沃爾瑪不遺余力支援災(zāi)區(qū)，得到了政府和人民的一致好評。 沃爾瑪致力于為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉、品種齊全的商品、友善的服務(wù)、以及“一站式”購物體驗。作為優(yōu)秀的企業(yè)公民，沃爾瑪將一如既往地在企業(yè)社會責(zé)任方面發(fā)揮作用。沃爾瑪相信，隨著企業(yè)社會責(zé)任的意識更加深入民心，只有具有責(zé)任心的企業(yè)才能獲得成功，而只有獲得成功的零售企業(yè)才能更好地為顧客服務(wù)，為改善人們的生活，促進經(jīng)濟發(fā)展做出實質(zhì)的貢獻。通過分析我們認為，作為一個出色的企業(yè)公民，沃