03華為成長歷程和戰(zhàn)略選擇.doc

華為的成長歷程和戰(zhàn)略選擇談及中國的高新技術企業(yè)，華為無疑是當前最讓國人深感自豪的一家。不論從研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新還是整個的公司運營，華為已然成為國際化經(jīng)營的典范。2008年華為共實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場，一舉奠定了華為全球第三大移動設備制造商的市場地位。面對華為的迅速崛起，國際巨頭思科將其列為重要的世界級競爭對手。而行業(yè)領先者愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特-朗訊近年來均感受到了華為國際化運營帶來的沖擊。英國、印度等為防范華為的強勢競爭，只能拿華為掌門任正非早年的軍官身份說事，制造輿論壓力。當然，目前的華為尚未上市，其股權結構比較復雜，再加上任正非的異常低調(diào)，華為始終給人一種神秘的感覺。但這無礙于對華為成長歷程和戰(zhàn)略選擇的分析，即企業(yè)版的農(nóng)村包圍城市、技術立足、本地化戰(zhàn)略、扎實穩(wěn)健的國際化運營和管理、直面競爭的魄力和卓越的企業(yè)文化及企業(yè)家精神共同助推了華為今日的騰飛。一、公司簡介 深圳華為技術有限公司成立于1988年，目前已經(jīng)成長為全球領先的電信解決方案供應商。2008年華為共實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。因其強勢的業(yè)績表現(xiàn)，華為被美國商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。 一直以來，華為都非常重視與運營商建立長期的合作伙伴關系。華為提供的產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域。此外，華為擁有熱誠的員工和強大的研發(fā)能力，能快速響應客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務。目前，華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，87,502名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年底，華為已累計申請專利超過35,773件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，PCT國際專利申請數(shù)居全球第一。營銷服務方面，華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。二、發(fā)展歷程 1988年創(chuàng)立于深圳，注冊資金僅2萬余元，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。 1990年開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術并進行商用。 1992年開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。 1995年銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。 1997年推出無線GSM解決方案，并于1998年將市場拓展到中國主要城市。 1999年在印度班加羅爾設立研發(fā)中心，該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。 2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心。海外市場銷售額達1億美元。 2001年以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生；在美國設立四個研發(fā)中心；加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。 2002年海外市場銷售額達5.52億美元。 2003年與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡解決方案的研究。 2004年與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案；獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。 2005年海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。與沃達豐簽署全球框架協(xié)議，正式成為沃達豐優(yōu)選通信設備供應商；成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網(wǎng)絡供應商，為BT21世紀網(wǎng)絡提供多業(yè)務網(wǎng)絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。 2006年以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份；與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術；推出新的企業(yè)標識，新標識充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。 2007年與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案；與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡解決方案；在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴；被沃達豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡解決方案供應商；推出基于全IP網(wǎng)絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運作總成本，減少能源消耗。 2008年被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三；首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網(wǎng)絡；移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一；全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權組織統(tǒng)計，在2008年專利申請公司排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。三、行業(yè)本質(zhì)和發(fā)展趨勢 我們常常講要抓住事物的本質(zhì)，惟有如此，才能有所作為，獲得長足發(fā)展?！白プ⌒袠I(yè)本質(zhì)和發(fā)展趨勢”不是一種戰(zhàn)略選擇，但其重要意義絲毫不亞于技術領先，甚至可以說關乎企業(yè)的興衰，所以特地提出來做一論述。 高新技術行業(yè)的一大特點是標準化。如果產(chǎn)品不符合標準化的規(guī)矩，很難參與市場競爭，尤其是國際標準，要求更加嚴苛。國內(nèi)許多高新企業(yè)都不同程度的受制于標準化要求，踟躕不前。而華為持之以恒對標準和專利進行投入，意在掌握未來技術的制高點。截至2008年底，華為共加入91個國際標準組織，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等，并在這些標準組織中擔任一百多個職位。 同時，華為積極參與國際標準制定，08年共提交文稿4100多篇；在光纖傳輸、接入網(wǎng)絡、下一代網(wǎng)絡、IP QoS和安全領域，華為已經(jīng)提交了1300多篇提案；在核心網(wǎng)絡、業(yè)務應用和無線接入領域提出了2800多項提案。截至2008年12月底，華為累計申請專利35,773件，包括中國專利申請26,005件、國際專利申請5,446件、國外專利申請4,322件。在LTE領域，華為基本（核心）專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。 不排斥標準化問題，加入并且努力成為標準制定者，華為無疑掌握了高新企業(yè)生存的法則之一。 此外，華為所屬的電信設備制造業(yè)，具有高度創(chuàng)新，密集研發(fā)與更新?lián)Q代快的特點。無論是從ISDN到ADSL，再到FTTH，或者是從電路交換到NGN，再到基于WDM的IMS架構，研發(fā)的周期越來越短，同時市場要求實現(xiàn)更新的速率也越來越高。如同芯片制造業(yè)有摩爾定律一樣，電信設備的價格也服從指數(shù)型下降，同時設備的容量和計算速率卻以指數(shù)型增長。其次，從電信設備采購方-即運營商的角度來看，出于分散風險和制橫的考慮，絕大多數(shù)運營商都會采用2-3家不同的設備進行組網(wǎng)。因此，即便對愛立信這樣在傳統(tǒng)無線網(wǎng)絡擁有絕對優(yōu)勢的公司，也無法壟斷整個市場。此外，在多頭競爭某一個合同時，擁有價格優(yōu)勢的華為也會成為其他設備商聯(lián)合的對象。這樣的行業(yè)競爭現(xiàn)實，為華為留下了生存空間。一位分析師解釋說：“這個行業(yè)并不是完全的你死我活的關系，很多時候也是相互利用，彼此牽制，甚至共同發(fā)展?！?作為華為自己，一開始就牢牢抓住了行業(yè)的本質(zhì)，致力于以客戶需求為導向，提供解決方案和服務。走到今天，以客戶為中心的戰(zhàn)略對華為的發(fā)展壯大起到了巨大的推動作用。這也是思科“讀懂”華為后將其列為重要競爭對手并實施轉(zhuǎn)型的原因之一。目前，市場對華為的定位是全球領先的電信解決方案供應商。華為的核心競爭力是能在短時間內(nèi)根據(jù)運營商需求拿出定制化產(chǎn)品的能力。雖然華為的各條產(chǎn)品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但其為滿足運營商具體業(yè)務和戰(zhàn)略而進行的產(chǎn)品研發(fā)和快速、準確的執(zhí)行能力，成為華為在世界范圍內(nèi)高速擴張的核心競爭力。用BDA首席分析師方美琴的話說，華為身上充分體現(xiàn)了一個市場新進入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發(fā)快速占領市場。 此外，鑒于未來網(wǎng)絡化對電信運營和服務的巨大影響，華為提出了“實現(xiàn)業(yè)務和網(wǎng)絡的融合，暢游全業(yè)務運營的海洋”的鮮明口號。相信對于行業(yè)發(fā)展趨勢的準確把握將在未來助推華為的進一步壯大。四、戰(zhàn)略選擇 創(chuàng)立二十年來，華為一直在追趕。從當初的無名小卒到今天全球第三大電信設備制造商；中國最具國際競爭力的高新技術企業(yè)，華為載譽無數(shù)。走到今天，華為跨越式發(fā)展的實現(xiàn)在于技術立足、在于認清了行業(yè)的本質(zhì)和發(fā)展趨勢、在于踏實穩(wěn)健、拒絕機會主義的國際化經(jīng)營態(tài)度、還有就是華為敢于直面競爭的企業(yè)文化和任正非個人的企業(yè)家精神。所有這些的有機組合成就了今日的華為。 4.1 先易后難，重點突破 從其發(fā)展歷程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，華為堪稱企業(yè)版的農(nóng)村包圍城市。1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1997年推出無線GSM解決方案，并于1998年將市場拓展到中國主要城市，并獲得成功。當時，華為的資金和競爭實力都無法保證在大、中城市參與競爭，以農(nóng)村市場為突破口，承受的風險相對小很多，而且農(nóng)村對于產(chǎn)品的要求不高，注重實用就行。這樣，華為的自有資金實力不斷增強。當推出無線GSM解決方案后，華為便適時地將市場拓展到了更大、更具競爭力的主要城市。 雖然農(nóng)村市場早已不是華為的業(yè)務重點，但先易后難，重點突破的思維一直體現(xiàn)在研發(fā)和國際化經(jīng)營當中。比如，先在發(fā)展中國家與行業(yè)巨頭展開競爭，待獲得突破后再進入更高一級的市場。 4.2 技術領先 作為高科技企業(yè)，技術優(yōu)勢是其最核心的競爭力。創(chuàng)業(yè)之初，華為便走上了自主研發(fā)的道路。到現(xiàn)在，華為依然堅持著這樣一個傳統(tǒng)，即每年拿出不少于銷售額的10%用于研發(fā)。近年來，華為還堅持從研發(fā)經(jīng)費里拿出10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。 目前，華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發(fā)機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達到業(yè)界先進水平。同時，華為87,502名員工中有43%從事研發(fā)工作，足見華為對技術的重視程度。 大規(guī)模的研發(fā)隊伍、大量的資金投入，華為的研發(fā)團隊沒有讓人失望。截至2008年12月底，華為累計申請專利35,773件，包括中國專利申請26,005件、國際專利申請5,446件、國外專利申請4,322件。在LTE領域，華為基本（核心）專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。其中，部分技術已達國際領先水平，并且向西門子等國外知名公司轉(zhuǎn)讓了多項專利技術，而這些正是國內(nèi)其他高新技術企業(yè)難以望其項背的地方。 4.3扎實穩(wěn)健的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略2008年，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家和地區(qū)。其中，75%的合同銷售額來自海外，海外業(yè)務的占比逐年上升，華為的國際化經(jīng)營成績斐然。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。目前，華為在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構，這使得華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。此外，華為還在全球設立了29個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了對當?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。 不管是外派人員還是招聘當?shù)厝藛T，華為優(yōu)厚的待遇和處處為員工著想的細心讓每個員工印象深刻。對于本地化戰(zhàn)略，華為的理念是重在引導。本土化固然有其地利人和的優(yōu)勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對當?shù)匚幕鞍菪浴焙汀耙龑浴?，用華為獨特的企業(yè)文化感染當?shù)貑T工，加速不同文化間的融合。 為增加海外機構的經(jīng)濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由于“山高皇帝遠”，很多海外機構往往容易出現(xiàn)財務控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。面對上述問題，華為的做法是實行全球一致的管理和工作流程，其對海外30多個分機構的管理都是基于公司統(tǒng)一的管理平臺。華為對全球各地員工的管理是公開并且一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）和集成供應鏈（ISC）。同時，華為公司財務的IT建設全面展開。IT系統(tǒng)已覆蓋到公司主要業(yè)務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intranet網(wǎng)絡專線連接了國內(nèi)所有機構及拉美、獨聯(lián)體、南部非洲及海外研究所等海外機構。可以說，華為總部的觸角能很方便地到達每一個海外的分機構。 除了一體化的嚴格管理，華為的國際化經(jīng)營還體現(xiàn)了踏實、穩(wěn)健經(jīng)營的態(tài)度。態(tài)度決定一切，正如任正非所言：“海外市場拒絕機會主義”。與TCL收購湯姆遜、明基收購西門子手機部門展開的國際化經(jīng)營和困局不同，華為始終是以自身的技術、產(chǎn)品和服務為先導來推進這一戰(zhàn)略的。每一場交鋒、每一個市場的廝殺，華為始終無懼行業(yè)巨頭。面對國際化經(jīng)驗豐富的行業(yè)巨頭們，惟有敢打敢拼才有出路。當然，前提是要擁有自己的核心競爭力。華為就是憑著自身的技術、產(chǎn)品實力和以客戶為中心的服務意識，直面殘酷的國際競爭并頻頻得手。五、任正非和華為的企業(yè)文化 認識華為，了解到它的存在和優(yōu)秀，很多人是從華為掌門人任正非開始的。一個異常低調(diào)、調(diào)教出華為“狼性文化”的舵手，賦予了華為不斷拼搏的文化底蘊。創(chuàng)立20年來，任正非及其團隊牢牢把握了住了電信設備行業(yè)的本質(zhì)和發(fā)展趨勢，技術立足，從一開始就立志做電信解決方案的供應商；面對電信行業(yè)不斷向信息化、網(wǎng)絡化靠攏，華為適時提出了實現(xiàn)業(yè)務和網(wǎng)絡的融合，進行全業(yè)務運營的新思維。這才是華為可怕之處，因為它已然洞悉了行業(yè)未來的走向，并切實融合到了公司運營當中。 關于狼這個動物，除了兇猛、具有攻擊性外，敏銳的觀察力、危機意識、團隊協(xié)作、紀律嚴明等都是狼群必不可少的品質(zhì)。“狼性文化”也確實給華為注入了敢于拼市場的攻擊性，但國際化的經(jīng)營更多的是企業(yè)管理和營銷的高效整合、競爭與合作并存的行業(yè)格局。如果一味進行低價位的廝殺，攻擊性十足，結果必然有損于華為的長遠利益。事實上，當媒體開始宣揚華為“狼性文化”的時候，華為自己是很審慎的。除了新晉員工的培訓，很少看到華為對外宣講，而只是在企業(yè)內(nèi)部潛移默化地傳播。 除了“狼性文化”，華為的“床墊文化”也不再是秘密。華為的研發(fā)人員經(jīng)常夜以繼日地工作，沒有加班費也工作到很晚，經(jīng)常睡辦公室，柜子里大都備有床墊、被子等，一周或更長時間不回家是常有的事。聽起來似乎難以接受，甚至很恐怖，尤其是在現(xiàn)在這個崇尚個人空間和愜意工作環(huán)境的年代。但事實是，沒有上述的勤奮和熱情，華為很難在短時間內(nèi)做到技術上的追趕和領先。當然，華為也傳出過員工過勞死的事情，相信華為事后有自己的反思，但不能否認正是這種廢寢忘食的科研精神鑄就了華為技術上的突飛猛進。 當然，軍事化的作風是任正非帶給華為的另類的風格，這與他早年的軍人生涯關系密切。但這并不代表華為拋棄了傳統(tǒng)的企業(yè)文化塑造，即企業(yè)的核心價值觀。華為的愿景是“豐富人們的溝通和生活”；使命是“聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”；實施的是“以客戶為中心的戰(zhàn)略”。所有這些，不僅僅流于形式，而是切實體現(xiàn)在華為的日常運營和對企業(yè)社會責任的積極履行之中。 此外，華為還創(chuàng)辦有自己的內(nèi)部刊物，主要有華為人、營贏、華為技術和華為服務。通過定期出版這些刊物，不僅方便了內(nèi)部交流和學習，有利于員工更好地了解企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展方向，更是一種企業(yè)文化的流動和升華。六、總結 華為的快速崛起，引發(fā)了國外同行對中國高科技企業(yè)的戒備心理。他們擔心國內(nèi)的高科技企業(yè)像制造業(yè)那樣，迅速席卷世界。甚至，哈佛大學商學院派出教授小組去深圳華為采寫案例，研究華為的成功經(jīng)驗。誠然，像華為這樣國際