案例材料二某企業(yè)全面預(yù)算管理方案初稿.doc

某企業(yè)某企業(yè) 全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系 草案 草案 20082008 年年 某企業(yè)總廠財務(wù)資產(chǎn)部某企業(yè)總廠財務(wù)資產(chǎn)部 目目 錄錄 一 一 全面預(yù)算管理提出的背景全面預(yù)算管理提出的背景 3 一 企業(yè)實施全面計劃管理的現(xiàn)狀 3 二 實施規(guī)范化預(yù)算管理的意義 5 二 二 全面預(yù)算所要達到的目標全面預(yù)算所要達到的目標 6 一 企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標 6 二 全面預(yù)算責(zé)任目標體系 7 三 全面預(yù)算管理的組織體系 8 三 三 全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算管理內(nèi)容 9 四 四 預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序與方法 9 五 五 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制 14 一 全面預(yù)算執(zhí)行 14 二 系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖 15 三 全面預(yù)算控制反饋 16 六 六 預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算差異分析與調(diào)整 18 一 預(yù)算執(zhí)行情況分析 18 二 預(yù)算調(diào)整 19 七 七 考核評價考核評價 20 八 八 預(yù)算管理的內(nèi)部審計預(yù)算管理的內(nèi)部審計 21 九 九 企業(yè)預(yù)算向集團預(yù)算的升級企業(yè)預(yù)算向集團預(yù)算的升級 22 一 集團預(yù)算政策的制定 22 二 集團預(yù)算政策的下發(fā) 22 三 下屬企業(yè)預(yù)算的編制和審批 23 四 集團接收下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù) 23 五 集團審批下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)并下發(fā)審批信息 23 一 一 全面預(yù)算管理提出的背景全面預(yù)算管理提出的背景 一 企業(yè)實施全面計劃管理的現(xiàn)狀 某企業(yè)是建廠 62 年的老國企 管理基礎(chǔ)深厚 從 90 年代初起就已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理 管理水平不斷提 高 并取得了積極的進步 但是從計劃管理 預(yù)算管理 全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)化過程相對緩慢 已經(jīng)不能滿足現(xiàn) 代化企業(yè)管理的需要 在執(zhí)行的過程中暴露出一些問題 1 預(yù)算制度不健全 目前某企業(yè)在預(yù)算制度方面僅有 97 年制訂的 某企業(yè)總廠資金預(yù)算管理辦法 其他預(yù) 算制度尚屬空白 內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱 2 預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全 企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算 管理機構(gòu) 存在 多頭管理 現(xiàn)象 沒有形成一個完整 的網(wǎng)絡(luò)體系 對于預(yù)算管理工作沒有組織保障 一些預(yù) 算管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突 沒有具體機構(gòu)來解決 從 而造成預(yù)算管理出現(xiàn)斷層和漏洞 預(yù)算管理作用得不到 真正發(fā)揮 3 預(yù)算的編制不規(guī)范 全面預(yù)算不是依據(jù)實際報表進行 簡單的數(shù)字調(diào)整 也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字羅列 而 應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ) 多次 上下往返討論而決定的 由于企業(yè)目前目標測算方法不 夠科學(xué) 存在預(yù)算失準現(xiàn)象 影響了企業(yè)總體目標的實 現(xiàn) 4 預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理 調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn) 一些行之有效的預(yù)算編制方法 如彈性預(yù)算 零基預(yù)算 等 在某企業(yè)沒有得到有效的應(yīng)用 在預(yù)算編制程序方 面 企業(yè)還是采取從下到上 從上到下的方式 其間存 在嚴重的脫節(jié) 導(dǎo)致預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的 需要 但是因為缺乏有效溝通 難免出現(xiàn) 頭戴三尺帽 一刀切 等現(xiàn)象 5 管理缺乏過程控制 當前企業(yè)預(yù)算缺乏有效的過程控 制 各單位雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用 但是因為沒 有相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo) 職責(zé)劃分不夠明確 在預(yù)算的執(zhí)行 差異分析及控制往往也只是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析 對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題則很少顧及 很多單位差 異分析周期較長 這種分析最多只能起到事后評價的作 用 事中控制作用較差 預(yù)算執(zhí)行的實時控制成為各單 位的軟肋 6 缺乏預(yù)算調(diào)整機制 企業(yè)例外審批過多 每年臨時性 項目資金申請報告多達數(shù)百份 7 缺乏有效的考核激勵配套措施 某企業(yè)雖然成立了經(jīng) 濟責(zé)任制考核小組 建立了一系列的經(jīng)濟責(zé)任制 但這 些經(jīng)濟責(zé)任制的內(nèi)容側(cè)重于靜態(tài)的考核 缺乏全面動態(tài) 的考核標準和有效的激勵措施 尤其是各單位內(nèi)部未將 預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系 沒有真正追溯預(yù)算的 合理性及必要性 8 缺乏有效的信息溝通 某企業(yè)盡管實現(xiàn)了計算機聯(lián)網(wǎng) 并在主要部門應(yīng)用了金蝶 ERP 系統(tǒng) 但因系統(tǒng)覆蓋面不 夠理想 尚未成為內(nèi)部交流的有效平臺 作為企業(yè)信息 化重要舉措的金蝶 ERP 系統(tǒng)目前僅僅發(fā)揮了基礎(chǔ)系統(tǒng)功 能 未能充分發(fā)揮其潛力 9 缺乏內(nèi)部審計機制 在預(yù)算制定 執(zhí)行 考核過程中 缺乏有效的審計監(jiān)督 更談不上預(yù)算的公開與透明 1 集團管控處于空白狀態(tài) 目前集團所屬企業(yè)只是進行 單體預(yù)算編制 集團對企業(yè)只是進行平行匯總 未能 達到集團層面有效的資金及經(jīng)營管控 二 二 全面預(yù)算所要達到的目標全面預(yù)算所要達到的目標 一一 企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標 根據(jù)集團十一五 通過資源有效配置 搬遷改造重組 打造業(yè)務(wù)平臺 培育大產(chǎn)品群和 三大責(zé)任 最終實現(xiàn)百 億集團 發(fā)展定位及戰(zhàn)略目標為年平均增長速度大于 23 到 2010 年實現(xiàn)銷售收入 130 億元 工業(yè)總產(chǎn)值實現(xiàn) 100 億 元 進入行業(yè)前五位 的戰(zhàn)略規(guī)劃 為達到 完成以全面 預(yù)算管理為主線和金蝶 K 3ERP 系統(tǒng)的全面集成 實現(xiàn)財務(wù) 管理從簡單核算到預(yù)算 預(yù)測 控制和評價的全面預(yù)算管 理的轉(zhuǎn)變 的目標 我們提出了全面預(yù)算的總體目標體系 即以全面預(yù)算管理流程再造為政策導(dǎo)向 以金蝶 K 3ERP 系 統(tǒng)管理為技術(shù)平臺 以銷售為龍頭 以成本費用控制為重 點 以資金平衡為準繩 最終實現(xiàn)六個整合 1 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價的整合 2 戰(zhàn)略層 經(jīng)營層 作業(yè)層三層組織機構(gòu)協(xié)調(diào)流程的 整合 3 財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動互為支持的整合 4 計劃體系 目標體系 指標體系 報表體系和績效 考核體系從 出題 解題 到 評分 的整合 5 預(yù)算從制定 調(diào)整到考核評價周而復(fù)始的整合 6 業(yè)務(wù)流 資金流 信息流和人力資源流的整合 二二 全面預(yù)算責(zé)任目標體系全面預(yù)算責(zé)任目標體系 主要以財務(wù)預(yù)算指標作為主要控制標準 與經(jīng)濟責(zé)任 制 資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制 資金集中管理等日常管理有機結(jié)合 劃分不同的預(yù)算控制主體 確定不同的管理手段 同時 還根據(jù)不同預(yù)算執(zhí)行主體的特點選擇不同的財務(wù)指標作為 核心預(yù)算指標的分解及控制的具體形式 經(jīng)營預(yù)算 企業(yè)目標公司管理層年度經(jīng)營目標 企業(yè)年度銷售收入目標 分銷售單位銷售收入目標 銷售政策 企業(yè)成本控制水平 企業(yè)銷售毛利目標 企業(yè)凈利潤目標 企業(yè)研發(fā)投入 企業(yè)總經(jīng)營費用目標 固定資產(chǎn)投資總額及技術(shù)改造 企業(yè)對外投資總額 新產(chǎn)品銷售 利潤 費用 企劃部 價格處 品牌管理部 各銷售部門 年度營銷計劃 年度產(chǎn)品銷售計劃 產(chǎn)品銷售價格 數(shù)量 促銷方式及費用 廣告 展覽 樣品 運費 市場調(diào)研費用 年度本部門市場 客戶銷售額 應(yīng)收賬款預(yù)測 客戶走訪費用 旅差費 業(yè)務(wù)招待費 倉存費用 貨物運輸費用 處理客戶投訴費用 采購調(diào)劑部 能源處 價格處 質(zhì)量部 廠長辦公室 總務(wù)處 財務(wù)資產(chǎn)部 組織人事部 勞資處 培訓(xùn)處 投資部 預(yù)留 年度采購計劃 年度消耗定額計劃 新產(chǎn)品開發(fā)計劃 年度辦公費用計劃 年度成本費用計劃 薪酬及培訓(xùn)計劃 年度投資計劃 各產(chǎn)品 能源動力采購價格 數(shù)量 庫存損失 差旅費 業(yè)務(wù)招待費 年度消耗定額 新產(chǎn)品消耗定額 新產(chǎn)品開發(fā)投入 技術(shù)認證 專利申請費用 檢測設(shè)備投入 檢測費用方案 維修費計劃 水電費 電 傳費用 報刊雜志書籍費用 企業(yè)公關(guān)費用 辦公用品購置 會議 職工活動 車輛管理 法律事務(wù)支出 成本 折舊計劃 各處室日常經(jīng)費計劃 審計咨詢費 稅金計劃 財務(wù)費用計劃 環(huán)保費用計劃 員工工資 福利 獎金預(yù)算 員工培訓(xùn)支出 員工招聘支出 勞動爭議支出 年度投資總額 投資回報率 投資費用 非經(jīng)營預(yù)算 采購調(diào)劑部 財務(wù)資產(chǎn)部 其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算 營業(yè)外收支預(yù)算 調(diào)劑及副產(chǎn)收支 包裝物處理 對外捐贈 預(yù)計罰款 按照全面預(yù)算指標的分解體系和企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的分 解體系保持一致的原則 將全面預(yù)算指標按利潤驅(qū)動因素 和權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)化為各部門的預(yù)算指標 形成 總廠 管理處室 經(jīng)營部門 生產(chǎn)單位 班組 的指標分解體系 使全面預(yù) 算指標分解落實到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個部門 環(huán)節(jié) 崗 位 并逐級建立起各負其責(zé) 環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制體系 三三 全面預(yù)算管理的組織體系全面預(yù)算管理的組織體系 全面預(yù)算管理組織體系 部門及生產(chǎn)單位預(yù)算管理辦公室全面預(yù)算管理委員會董事會 確確定定預(yù)預(yù)算算 調(diào)調(diào)整整年年度度預(yù)預(yù)算算 匯匯總總公公司司總總體體預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行 情情況況及及后后期期預(yù)預(yù)測測 下下期期運運行行 狀狀況況預(yù)預(yù)算算 分分析析 執(zhí)執(zhí)行行 質(zhì)質(zhì)詢詢同同意意 上上期期預(yù)預(yù)算算 執(zhí)執(zhí)行行差差異異 分分析析 預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整 流流程程 分分解解下下達達當當期期預(yù)預(yù)算算 目目標標及及預(yù)預(yù)算算編編制制指指導(dǎo)導(dǎo) 文文件件 調(diào)調(diào)整整修修改改 編編制制本本部部門門 生生產(chǎn)產(chǎn) 車車間間預(yù)預(yù)算算草草案案 審審批批 審審批批 初初審審 匯匯總總平平衡衡 根根據(jù)據(jù)上上期期預(yù)預(yù)算算目目 標標 執(zhí)執(zhí)行行情情況況及及 預(yù)預(yù)測測 確確定定當當期期 預(yù)預(yù)算算目目標標 就企業(yè)目前情況來看 企業(yè)全面預(yù)算管理的各項審批 職能可主要集中在全面預(yù)算管理委員會 如果企業(yè)下一步 準備實施公司制體制改革 則全面預(yù)算管理的最終審批職 能由公司董事會履行 在全面預(yù)算管理實施前期建議抽調(diào)相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干 組建項目小組 研究企業(yè)預(yù)算管理實施方案 以確保預(yù)算 管理工作的順利開展 待系統(tǒng)正式上線運行后 組建預(yù)算 管理辦公室 負責(zé)傳達預(yù)算的編制方針 指導(dǎo)預(yù)算編制 對預(yù)算草案進行初步審查 協(xié)調(diào) 平衡和匯總 監(jiān)督 控 制預(yù)算執(zhí)行情況 形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告 向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正建議 三 三 全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算管理內(nèi)容 全面預(yù)算是按照先銷售預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 后報表預(yù)算 的流程進行 并按照企業(yè)各部門承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其 責(zé)任權(quán)限 編制不同形式的財務(wù)預(yù)算 附財務(wù)預(yù)算內(nèi)容及 其之間的關(guān)系圖 銷售預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 報表預(yù)算 產(chǎn)品銷售預(yù)算 數(shù)量 單價 收 入 長期銷售預(yù)算 期末庫存余額預(yù)算 庫存金額預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 采購數(shù)量 單 價 總額 費用預(yù)算 銷售費用 管理 費用 財務(wù)費用 資本支出預(yù)算 固定資產(chǎn)更新 新建項目預(yù)算等 現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金流入 流出預(yù)算 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負債表 預(yù)算現(xiàn)金流量表 四 四 預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序與方法 預(yù)算編制程序 企業(yè)編制預(yù)算 一般應(yīng)按照 上下結(jié)合 分級編制 逐級匯總 的程序進行 1 1 下達目標 廠長辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng) 濟形勢的初步預(yù)測 在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財 務(wù)預(yù)算目標 包括銷售目標 成本費用目標 利潤目標和 現(xiàn)金流量目標 并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策 由預(yù)算管理 層下達各部門 2 2 編制上報 各部門按照預(yù)算管理層下達的財務(wù)預(yù)算目 標和政策 結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件 提出詳細 的本部門財務(wù)預(yù)算方案上報預(yù)算管理委員會 3 3 審查平衡 預(yù)算管理委員會對各部門上報的財務(wù)預(yù)算 方案進行審查 匯總 提出綜合平衡的建議 在審查 平 衡過程中 預(yù)算管理層應(yīng)當進行充分協(xié)調(diào) 對發(fā)現(xiàn)的問題 提出初步調(diào)整的意見 并反饋給各有關(guān)部門予以修正 4 4 審議批準 預(yù)算管理委員會在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ) 上 編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案 報預(yù)算管理層討論 對于 不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標的事項 企業(yè)預(yù)算 管理層應(yīng)當責(zé)成有關(guān)部門進一步修訂 調(diào)整 在討論 調(diào) 整的基礎(chǔ)上 預(yù)算管理委員會正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算 草案 提交董事會或總經(jīng)辦審議批準 5 5 下達執(zhí)行 預(yù)算管理委員會對董事會或總經(jīng)辦審議批 準的年度總預(yù)算 分解成一系列的指標體系 由財務(wù)預(yù)算 管理層逐級下達各部門執(zhí)行 對于預(yù)算的編制 我們建議采取經(jīng)營 非經(jīng)營預(yù)算與 資金收支預(yù)算有機結(jié)合的方式 通過對經(jīng)營與非經(jīng)營預(yù)算 涉現(xiàn)與否的判斷 可實現(xiàn)在經(jīng)營預(yù)算編制的同時生成資金 收支預(yù)算 并最終達到損益預(yù)算 資產(chǎn)負債預(yù)算 現(xiàn)金流 量預(yù)算的相互關(guān)聯(lián) 相互鉤稽 相互依存 根據(jù)金蝶方對已經(jīng)實施預(yù)算客戶的介紹 我們了解到 目前國內(nèi)能夠?qū)嵤┥鲜龉芸厥侄蔚钠髽I(yè)尚未出現(xiàn) 所以實 現(xiàn)這樣的目標無論對某企業(yè)方還是金蝶方都將是一個前所 未有的挑戰(zhàn) 附企業(yè)財務(wù)預(yù)算及計劃流程圖 預(yù)算流程圖 資金收支預(yù)算經(jīng)營預(yù)算與非經(jīng)營預(yù)算 銷售收入預(yù)算 非經(jīng)營收入預(yù)算 調(diào)劑收入 營業(yè)外收 入 投資收益 采購預(yù)算 含原 材料 動力等 職工薪酬預(yù)算 制造費用預(yù)算 銷售費用預(yù)算 管理費用預(yù)算 產(chǎn)品銷售稅金及所得稅預(yù) 算 利潤分配預(yù)算 1 是否當期 2 考慮帳期 3 結(jié)算方式 1 是否當期 2 結(jié)算方式 1 是否當期 2 結(jié)算方式 是否當期 是否涉及現(xiàn)金 是否當期 是否涉及現(xiàn)金 銷售資金回籠預(yù)算 非經(jīng)營資金回籠預(yù)算 采購資金支出預(yù)算 薪酬支出預(yù)算 資本性支出預(yù)算 財務(wù)費用預(yù)算 是否當期 是否涉及現(xiàn)金 是否涉及現(xiàn)金 是否當期 是否當期 是否涉及現(xiàn)金 是否涉及現(xiàn)金 是否當期 制造費用支出預(yù)算 銷售費用支出預(yù)算 財務(wù)費用支出預(yù)算 管理費用支出預(yù)算 稅金支出預(yù)算 股利支出預(yù)算 資本支出預(yù)算 籌 投資預(yù)算 資金余額 歸還到期貸款 是否盈余 企業(yè)各部門財務(wù)預(yù)算編制程序圖 相關(guān)部門 總經(jīng)理 預(yù)算管理委員 會 預(yù)算管理辦公 室 財務(wù)資產(chǎn)部企業(yè)各部門 企劃部 產(chǎn)品目錄 銷量預(yù)測 采購調(diào)劑部 采購價格 采購計劃 采購費用 銷售部門 價格處 銷售價格 由總經(jīng)理及預(yù) 算管理委員會 成員組成 制定 對銷售量 銷 售收入 銷售 價格 成本水 平等重大指標 進行評價 修 訂 由預(yù)算管理辦 公室人員及財 務(wù)相關(guān)人員 協(xié)調(diào)相關(guān)部門 確定采購基準 價格 確定銷售基準 價格 成本指標 費用指標 其他相關(guān)指標 寫入預(yù)算 由財務(wù)相關(guān)人 員 核算毛利 資產(chǎn)負債 現(xiàn)金流量 公司全體部 門 單位 制定本部門預(yù) 算 本單位成本預(yù) 算 廠長辦公室 年度辦公費用 計劃 財務(wù)資產(chǎn)部 年度費用計劃 組織人事處 薪酬計劃 投資部 年度投資計劃 培訓(xùn)處 培訓(xùn)計劃 質(zhì)量部 年度消耗 新產(chǎn)品開發(fā) 附例采購基準價格 銷售基準價格制定流程圖 采購價格 1 常規(guī)產(chǎn)品供應(yīng)基準價格制定流程 企劃部 各銷售部門 生產(chǎn)部 采購調(diào)劑部 價格處 財務(wù)資產(chǎn)部生產(chǎn)部 審核 復(fù)核信息有效 性 審批采購價格 銷售品種 預(yù)測 原材料需 求 計劃價格 近年價格 水平 供應(yīng)廠商 和市場供 求信息 產(chǎn)品成本 核算 市場價格建 議 提出盈利采 購價格 可行 是 否 預(yù)算編制擬采用的方法 方法適用范圍應(yīng)用說明 固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制固定成本費用的劃分 彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算的編制變動成本費用的劃分 對于某些選擇性固定成本 費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制 增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合 理的預(yù)算指標編制 合理使用增量法 可以減少預(yù)算編制的工作量 但應(yīng)詳細說明增減變動原因 零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力 比較大的預(yù)算指標編制 使用周期不宜過短 否則會增加工作量 定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn) 部門費用 咨詢費 保險費 廣告費等預(yù)算的編制 合理使用定期預(yù)算 可以減少預(yù)算編制的工作量 滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標預(yù)算的編制通常按季度滾動 每季度第三個月中旬著手滾動 預(yù)算工作 確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標編制合理使用此方法 可以減少預(yù)算編制工作量 概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標的編制 也適合長期預(yù)算的編制 運用加權(quán)平均方法計算期望值 五 五 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制 一一 全面預(yù)算執(zhí)行全面預(yù)算執(zhí)行 企業(yè)財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達 各部門就必須認真組織 實施 將財務(wù)預(yù)算指標層層分解 從橫向和縱向落實到各 部門 各環(huán)節(jié)和各崗位 形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任 體系 附預(yù)算執(zhí)行圖 預(yù)算管理委員 會 預(yù)算管理辦公 室 采購調(diào)劑生產(chǎn)單位銷售部門管理部門 采購預(yù)算執(zhí)行 費用預(yù)算執(zhí)行 生產(chǎn)計劃執(zhí)行 成本預(yù)算執(zhí)行 費用預(yù)算執(zhí)行 銷售計劃執(zhí)行 銷售收入預(yù)算 費用預(yù)算執(zhí)行 費用預(yù)算執(zhí)行 資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行 投資預(yù)算執(zhí)行 董事會 二二 系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖 結(jié)合金蝶 K 3 預(yù)算管理模塊可實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理 系統(tǒng)鏈條化業(yè)務(wù)流程 從而保證業(yè)務(wù)流程的可操作性和可 控性 預(yù)算方案 預(yù)算數(shù)據(jù)錄入 預(yù)算審批 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算控制 預(yù)算報表查詢績效分析 預(yù)算查詢預(yù)算額度查詢表 預(yù)算科目余額表 預(yù)算核算項目余額表 預(yù)算核算項目明細表 預(yù)算核算項目匯總表 預(yù)算核算項目組合表 預(yù)算控制余額表 預(yù)算資產(chǎn)負債表 預(yù)算損益表 預(yù)算現(xiàn)金流量表 預(yù)算執(zhí)行進度分析 預(yù)算執(zhí)行差異分析 預(yù)算執(zhí)行情況表 核算項目預(yù)算執(zhí)行 情況表 預(yù)算科目維護 取數(shù)公式預(yù)設(shè) 設(shè)置 自定義預(yù)算模板 預(yù)算審批流程定義 預(yù)警定義 預(yù)算單據(jù)管理 自定義預(yù)算編制 三三 全面預(yù)算控制反饋全面預(yù)算控制反饋 每月月初 預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進度 給各部門下達預(yù)算指標 月份期間 財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)下達的預(yù)算指標對各級業(yè) 務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進行控制 監(jiān)督 審核 保障預(yù)算目標 的實現(xiàn) 預(yù)算體系控制職能及控制表 董事 會 預(yù)算管 理委員 會 預(yù)算管理辦公室各預(yù)算責(zé)任單位 職能 職能職能控制點職能控制點 審批 經(jīng)營 計劃 和投 資方 案 1 制 訂企業(yè) 中長期 規(guī)劃和 年度生 產(chǎn)經(jīng)營 目標 1 根據(jù)年 度總體預(yù) 算目標下 達預(yù)算編 制大綱 1 契合 總體目標 2 重點 突出 條 理明晰 具有較強 指導(dǎo)性 3 符合 預(yù)算大綱 要求 1 根據(jù)預(yù) 算編制大 綱和主要 分解指標 組織預(yù)算 編制 1 符合 性 2 翔實 性 審批 年度 全面 預(yù)算 方案 決算 2 確 定年度 預(yù)算編 制的重 點前提 條件和 2 確定預(yù) 算責(zé)任單 位 1 指標 匹配 2 遺漏 核查 2 在規(guī)定 時間內(nèi)將 預(yù)算草案 報送預(yù)算 辦公室及 預(yù)算歸口 1 及時 性 2 全面 性 方案 總體預(yù) 算目標 管理部門 審批 全面 預(yù)算 管理 制度 3 審 查年度 預(yù)算方 案 3 對制定 預(yù)算指標 進行分解 1 形成 體系 2 指標 匹配 3 指標 合理 4 邏輯 嚴密 3 預(yù)算歸 口管理部 門對專業(yè) 預(yù)算進行 審核 匯 總 編制 并將專業(yè) 預(yù)算草案 上報預(yù)算 管理辦公 室 1 符合 性 2 翔實 性 3 平衡 性 重大 調(diào)整 方案 的審 批 4 對 年度預(yù) 算執(zhí)行 報告進 行審批 4 收齊各 單位和部 門上報的 預(yù)算草案 后組織審 核 匯總 平衡后編 制總預(yù)算 1 指標 平衡 2 邏輯 嚴密 3 數(shù)據(jù) 抽樣 4 報送 及時 4 各責(zé)任 單位根據(jù) 下發(fā)的預(yù) 算方案依 據(jù)預(yù)算項 目及各自 職責(zé)組織 預(yù)算實施 1 目標 明確 2 分解 落實 3 責(zé)任 明確 4 制度 健全 5 根 據(jù)預(yù)算 責(zé)任單 位預(yù)算 執(zhí)行情 況進行 考核 5 根據(jù)平 衡后的預(yù) 算提出年 度預(yù)算方 案并在規(guī) 定時間內(nèi) 報送預(yù)算 管理委員 會審批 1 準確 全面 2 可執(zhí) 行 3 及時 5 預(yù)算執(zhí) 行單位對 預(yù)算的執(zhí) 行過程進 行過程控 制并定期 分析 1 程序 符合 2 預(yù)警 及時 3 分析 全面 6 制 訂公司 預(yù)算管 理辦法 6 將預(yù)算 管理委員 會批準的 預(yù)算方案 下發(fā)至各 責(zé)任單位 1 按時 下發(fā) 2 系統(tǒng) 簽名 6 專業(yè)口 對預(yù)算的 執(zhí)行情況 進行跟蹤 監(jiān)控 確 保預(yù)算目 標的實現(xiàn) 1 程序 符合 2 預(yù)警 及時 3 指導(dǎo) 有力 7 制 訂公司 預(yù)算編 制程序 控制流 7 對預(yù)算 的執(zhí)行情 況進行跟 蹤監(jiān)控 確保預(yù)算 1 程序 符合 權(quán) 責(zé)明確 2 預(yù)算 單據(jù)審核 7 預(yù)算執(zhí) 行過程中 因特殊情 況進行調(diào) 整或追加 1 程序 符合 2 重要 性判斷 3 效益 程及調(diào) 整流程 目標的實 現(xiàn)3 進程 分析 應(yīng)按規(guī)定 程度報批 性分析 8 制 訂公司 預(yù)算考 核制度 及仲裁 制度 8 負責(zé)編 制企業(yè)預(yù) 算執(zhí)行報 告 報預(yù) 算管理委 員會審批 1 分析 報表準確 2 分析 報告翔實 8 年度終 了后 按 規(guī)定時間 編制年度 決算及預(yù) 算執(zhí)行報 告草案 報預(yù)算辦 公室審查 1 真實 2 準確 3 全面 4 及時 9 制 訂公司 預(yù)算商 業(yè)秘密 保護措 施 9 對各責(zé) 任單位預(yù) 算執(zhí)行情 況提出有 關(guān)獎懲建 議 1 匹配 考核制度 2 公開 公平 公 正 3 系統(tǒng) 實現(xiàn) 企業(yè)全面預(yù)算管理通過全面預(yù)算管理四層組織體系 部 門 要素費用 預(yù)算科目的架構(gòu)體系 預(yù)算業(yè)務(wù)編制 執(zhí)行 控 制 分析 考核 審計監(jiān)督流程體系的搭建 形成全過程 多級次 可關(guān)聯(lián)的多維控制體系 通過對金蝶 K 3ERP 系統(tǒng)的調(diào)研 可以通過預(yù)算控制余 額表進行預(yù)算余額查詢 進行干預(yù) 同時在控制上可實施預(yù)算控制單據(jù)前移 使預(yù)算控制 不再是事后的 無效的 月末 預(yù)算管理辦公室根據(jù)考核依據(jù)對本月的預(yù)算實 現(xiàn)情況進行評價調(diào)整 及時反饋給總經(jīng)理或管理層 指導(dǎo) 下一月度的預(yù)算計劃 六 六 預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算差異分析與調(diào)整 一一 預(yù)算執(zhí)行情況分析 預(yù)算執(zhí)行情況分析 預(yù)算管理委員會 預(yù)算管理辦公室及財務(wù)資產(chǎn)部對預(yù) 算的執(zhí)行情況通過績效報告按執(zhí)行進度分析對月度 季度 進行分析 著重分析利潤預(yù)算 資本性支出預(yù)算 現(xiàn)金流 量預(yù)算的完成情況 對當期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在 的差異 不論是有利還是不利 都要認真分析其成因 而 且要寫明擬采取的改進措施 預(yù)算分析的重點是差異的原 因及應(yīng)采取的措施 差異分析程序見下圖 確定分析對象 及 分解標準 搜集信息 差異計算及分 解 判斷差異重 要程度 對重要差異進 行解釋 差異原因的報 告與確認 采取相應(yīng)的控 制手段 調(diào)整預(yù)算考核經(jīng)營業(yè)績 金蝶 K 3 系統(tǒng)提供如下對預(yù)算執(zhí)行進度分析功能 二二 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整 企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該 剛?cè)岵⑴e 既要嚴格控制預(yù)算 執(zhí)行及審批過程 限定預(yù)算的調(diào)整流程及權(quán)限 又要對預(yù) 算外將對企業(yè)造成重大影響的事項及時做出相應(yīng)調(diào)整 具 體來講就是由預(yù)算管理辦公室對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算 結(jié)合實際情況進行必要調(diào)整 以保證月度預(yù)算能夠及時反 映經(jīng)營活動的變化 便于實施控制與考核 由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異 應(yīng)由對應(yīng)的責(zé) 任部門調(diào)整其經(jīng)營活動 采取措施消除差異產(chǎn)生的原因 并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預(yù)算差異 相應(yīng)地 預(yù)算控制部門對上述責(zé)任部門 經(jīng)營活動要加強預(yù)算控制 力度 金蝶 K 3 系統(tǒng)提供如下對預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整功能 七 七 考核評價考核評價 預(yù)算管理委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后 將對預(yù)算執(zhí)行差 異分析報告進行嚴密分析 并據(jù)此對各單位進行考核 實 施獎懲 1 預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定 加 強考核力度 提高考核的科學(xué)性 從而可以保障預(yù) 算目標的落實 2 預(yù)算考核一般以月度 季度 半年度和年度為周期 3 考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果 通過差異分析 可以剔除非可控因素的影響 找出與工作績效相關(guān) 的差異因素 從而使考核趨于公平 4 針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標 收入中心 收入指標 成本指標 利潤指標 市場 份額等 成本中心 成本指標 費用指標 技術(shù)指標