一、建設工程項目的組織與管理.doc

建設工程的組織與管理1. 系統(tǒng)的目標確定了系統(tǒng)的組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。2. 項目立項是項目決策的標志。3. 決策階段管理工作的內(nèi)容是確定項目的定義：1、確定項目的實施組織，2、確定項目的建設地點，3、確定建設任務和建設原則，4確定和落實項目的建設資金，5、確定項目的投資目標、進度目標、質(zhì)量目標。4. 項目的實施階段包括：設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前的準備階段、保修階段。5. 項目實施階段管理的任務就是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。6. 運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等專業(yè)話活動，簡稱項目管理。7. 建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃、項目控制，以使項目的費用目標、進度目標、質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。8. 項目管理的核心是項目的目標控制，所以沒明確目標的建設工程不是項目管理的對象。9. 按照建設工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有：業(yè)主方的項目管理、設計方的項目管理、施工方的項目管理、建設物資供應方的項目管理、施工總承包方的管理。10. 施工方的管理目標：施工安全管理目標、施工成本目標、施工進度目標、施工質(zhì)量目標。11. 施工方項目管理的任務：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與施工有關的組織與協(xié)調(diào)。12. 建設工程總承包方的項目管理目標：1、安全管理咪表，2、項目總投資目標和建設工程總承包方的成本目標，3、進度目標，4、質(zhì)量目標。13. 建設工程總承包方的管理任務：1、安全管理；2、項目總投資控制和建設工程總承包方的成本控制；3、進度控制質(zhì)量控制；4、合同管理；5、信息管理；6、與建設工程總承包有關的組織與協(xié)調(diào)。14. 建設項目總承包工程總承包管理規(guī)范對建設工程總承包管理的內(nèi)容作如下規(guī)定：1、工程總承包管理應該包括項目部的管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動；2、工程總承包的范圍應該由合同約定，根據(jù)合同變更程序提出經(jīng)批準的變更范圍，也應列入項目管理范圍；3、工程總承包管理的主要內(nèi)容包括：任命項目經(jīng)理、組建項目部、進行項目策劃并編制項目計劃、實施設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理、進行項目范圍管理、進度管理、費用管理、設備材料管理、資金管理、質(zhì)量管理、安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理、人力資源管理、風險管理、溝通與信息管理、合同管理、現(xiàn)場管理、項目收尾。15. 業(yè)主方項目管理的目標：質(zhì)量目標（設計、施工、使用等等）、進度目標（項目動用時間）、投資目標（項目總投資）。無安全目標16. 業(yè)主方管理的任務：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)。17. 設計方項目管理的目標：質(zhì)量目標、進度目標、項目投資目標、設計成本目標。無安全目標18. 設計方項目管理的任務：與設計工作有關的安全管理、設計成本及與設計工作有關的工程造價控制、設計進度控制、設計質(zhì)量控制、設計合同管理、設計信息管理、與設計工作有關的組織和協(xié)調(diào)。19. 供貨方的項目管理目標：成本、進度、質(zhì)量等目標。20. 供貨方的項目管理任務：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與供貨方有關組織與協(xié)調(diào)21. 83年國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制，88開始建設工程監(jiān)理制度。22. 建設工程項目系統(tǒng)的特點：一次性、全壽命周期持續(xù)時間長、參與單位多且不是固定合作關系。23. 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素有：組織；人（管理人員與生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量）；方法與工具（建設單位和參與單位的管理方法與工具，參與單位的生產(chǎn)方法與工具），建設單位和參與單位的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；項目生產(chǎn)人員（設計、監(jiān)理、施工、供貨）的數(shù)量和質(zhì)量。24. 控制項目目標的主要措施包括：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施，其中組織措施是最重要的措施。25. 組織論研究：組織結(jié)構模式（反映一個組織中各個子系統(tǒng)或各元素之間的指令關系，為靜態(tài)組織關系）、組織分工（管理分工和任務分工，靜態(tài)）、工作流程組織（組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，動態(tài)關系）。26. 組織工具包括：1、項目結(jié)構圖（反映項目的所有工作任務，圖中矩形表示工作任務，用線連接，最好與合同結(jié)構相結(jié)合）；2、項目組織結(jié)構圖或稱管理組織結(jié)構圖（系統(tǒng)中各元素【工作部門、人員】之間的組織關系）；3、工作任務分工表；4、管理職能分工表（項目管理班子內(nèi)項目經(jīng)理、各工作部門、各工作崗位對各項工作任務的管理職能分工）；5工作流程圖（反映工作系統(tǒng)中各項工作流程之間的邏輯關系）。27. 項目結(jié)構圖的繪制原則：考慮項目的總體進展和總體部署、項目的組成、有利于項目實施任務的發(fā)包、進行并結(jié)合合同結(jié)構，有利于項目的目標控制，結(jié)合項目的管理組織結(jié)構。28. 組織結(jié)構圖：反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關系，線框表示工作部門，用單向箭線連接表示指令。29. 合同結(jié)構圖：反映建設項目參與單位之間的合同關系，矩形框表示一個參與單位，用雙箭線連接。30. 常用的組織結(jié)構模式：職能組織結(jié)構模式（工作中易出現(xiàn)交叉、矛盾的工作指令）、線性組織結(jié)構模式（指令模式路徑過長）、矩陣組織結(jié)構模式。31. 管理由：提出問題策劃、決策、執(zhí)行、檢查組成。32. 建設工程項目策劃：通過調(diào)查和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟、技術等方面的科學分析和論證，意在為建設工程項目的決策和實施增值。工程項目的策劃過程是專家知識的集成和組織，以及信息的組織和集成，其實就是知識的管理過程。33. 通過策劃建設工程實施和決策增值反映在：有利于：人類生活和工作環(huán)境的保護、建筑環(huán)境的改善、使用功能和建設質(zhì)量的提高、合理平衡建設工程項目建設成本和運行成本、提高社會效益和經(jīng)濟效益、實現(xiàn)合理的建設周期、建設過程的組織協(xié)調(diào)。7點、34. 建設工程項目實施階段的策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。35. 建設工程項目實施階段的策劃內(nèi)容：項目實施環(huán)境和條件的調(diào)查分析（自然、建設政策、建筑市場、建筑環(huán)境）、項目目標的分析和再論證、項目實施的組織、管理、合同、經(jīng)濟、技術風險策劃、36. 項目決策階段策劃主要任務是定義項目開發(fā)或建設的任務和意義。內(nèi)容：環(huán)境和條件的調(diào)查分析、項目的定義和目標論證、組織、管理、合同、經(jīng)濟、技術的策劃。37. 施工任務委托的模式：1、施工總承包（業(yè)主委托一個或者多個施工單位組成施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他單位作為分包單位配合施工）。2、施工總承包管理（業(yè)主委托一個或者多個施工單位組成施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方委托其他施工單位作為分包單位進行施工）。3、業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。38. 施工任務承包模式特點比較表.xls39. 工程總承包：建筑工程的發(fā)包單位將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，工程總承包單位受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、施工、采購、試運行等實行全過程或若干階段承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程的質(zhì)量、工期、造價向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程的部分工作發(fā)包給具備相應資質(zhì)的分包單位，分包單位按照分包合同的約定對工程總承包單位負責。40. 建設項目工程總承包主要有：設計施工總承包與設計采購施工總承包兩種模式。41. 建設項目工程總承包的主要意義是通過設計與施工過程的組成，促進設計與施工的緊密結(jié)合，已達到為項目建設增值的目的。42. 國際建設項目工程總承包的組織模式有：1、一個組織同時具備施工與設計能力，單獨承辦建設項目工程總承包任務；2、由設計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體以承擔建設項目工程總承包任務；3、由施工單位承擔建設項目工程總承包任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務；4、由設計單位承擔建設項目工程總承包任務，施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。43. 建設項目工程總承包從招標開始到確定合同價的工作程序：1、業(yè)主自行或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，他是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)，包括項目定義、設計原則與要求、項目實施的技術大綱與要求、材料和實施的技術要求；2、建設項目工程總承包方編制項目建議書與報價文件；3、設計評審；4、合同洽談，確定合同價。44. 建設項目工程總承包方的工作程序： 1) 項目啟動：在工程總承包合同的條件下，任命項目經(jīng)理、組建項目部；2) 項目初始階段：進行項目策劃、編制項目計劃、召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序、設計基礎數(shù)據(jù)；編制計劃、施工計劃、設計計劃、采購計劃、試運行計劃、財務計劃、安全管理計劃、確定項目控制基準。3) 設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件、進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計文件；4) 采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與辦理交接手續(xù)；5) 施工階段：施工開工前的準備工作、現(xiàn)場施工、竣工驗收、移交工程資料、辦理管理權移交、進行竣工決算；6) 試運行階段：對試運行進行指導和服務；7) 合同收尾：確定合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)、清理各種債務債權、缺陷通知期限滿后取得履約證書；8) 項目管理收尾：辦理項目資料歸檔、進行項目總結(jié)、對項目人員進行考核評價、解散項目部。45. 建設工程項目管理規(guī)劃主要分析：項目管理為什要做、需要做什么、怎樣做、誰做、何時做、項目總投資、總進度。46. 建設工程項目管理規(guī)劃涉及整個實施階段，屬于業(yè)主的項目管理范疇。若采用建設工程項目總承包模式，可以委托建設工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃。47. 項目管理規(guī)劃作為指導項目的綱領性文件，應對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定，項目管理規(guī)范分：項目管理規(guī)劃大綱與項目管理實施規(guī)劃。48. 項目管理規(guī)劃大綱包括：1) 項目概況2) 項目范圍管理規(guī)劃3) 項目管理目標規(guī)劃4) 項目管理組織規(guī)劃5) 項目成本管理規(guī)劃6) 項目進度管理規(guī)劃7) 項目質(zhì)量管理規(guī)劃8) 項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃9) 項目采購與資源管理規(guī)劃10) 項目信息管理規(guī)劃11) 項目溝通管理規(guī)劃12) 項目風險管理規(guī)劃13) 項目收尾管理規(guī)劃49. 項目管理實施規(guī)劃：1) 項目概況2) 總體工作計劃3) 組織方案4) 技術方案5) 進度計劃6) 質(zhì)量計劃7) 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃8) 成本計劃9) 資源需求計劃10) 風險管理計劃11) 信息管理計劃12) 溝通管理計劃13) 收尾管理計劃14) 項目現(xiàn)場平面布置圖15) 項目目標控制措施16) 技術經(jīng)濟指標50. 價值工程：是通過相關領域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術。V（價值）=F（功能）/C（費用）51. 項目管理規(guī)劃大綱應該由組織的管理層或委托的項目管理單位編制（依據(jù)：可行性研究報告、設計文件、規(guī)范、標準、招標文件及有關合同、市場與環(huán)境信息）；項目管理實施規(guī)劃應該由項目的項目經(jīng)理編制（管理規(guī)劃大綱、項目條件和環(huán)境分析資料、工程合同及相關文件、同類項目資料）。52. 根據(jù)施工組織設計的深度和廣度不同分：施工組織總設計、單位工程施工組織設計、分部（分項）工程施工組織設計。53. 施工組織總設計內(nèi)容：建設項目工程概況、施工部署及核心工程的施工方案、全場性施工準備工作計劃、施工總進度計劃、各項資源需求量計劃、 順序不能改全場性施工總平面圖設計、主要技術經(jīng)濟指標。54. 單位工程施工組織設計內(nèi)容：工程概況及施工特點分析、施工方案選擇、單位工程施工準備工作計劃、單位工程施工進度計劃、各項資源需求量計劃順序不能改、單位工程施工總平面圖設計、技術措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施、主要技術經(jīng)濟指標。55. 分部（分項）工程施工組織設計內(nèi)容：工程概況及施工特點分析、施工方案、機械選擇、分部（分項）工程施工準備工作計劃、分部（分項）工程施工進度計劃、各項資源需求量計劃、順序不能改技術措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施、作業(yè)區(qū)施工平面布置圖。56. 在項目進行的過程中平衡是暫時的，不平衡是永恒的，因此，在項目實施過程中必須誰著變化進行項目目標的動態(tài)控制。57. 項目目標動態(tài)控制的工作程序1) 準備工作：分解目標，確定目標控制的計劃值2) 實施過程中的動態(tài)控制：收集項目目標的實際值，定期比較實際值與計劃值，通過比較，若有偏差采取糾偏措施糾偏；3) 若有必要，進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回到第一步58. 動態(tài)控制的糾偏措施有：組織措施、管理措施、技術措施、經(jīng)濟措施59. 項目目標動態(tài)控制：在項目實施過程中，定期進行項目目標實際值與計劃值的比較，發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時，采取糾偏措施。60. 項目目標的主動控制：避免項目目標偏離發(fā)生，重視事前主動控制，事前分析可能導致項目目標偏離的各種因素，并針對這些因素采取有效的預防措施。61. 建筑企業(yè)項目經(jīng)理：指受企業(yè)法人代表委托對工程項目實施過程全面負責的項目管理者，是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。62. 風險指的是損失的不確定性，對建設工程管理而言，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。風險量反映不確定的損失程度和放生的概率。63. 建設工程風險的類型：組織風險、經(jīng)濟與管