實(shí)施項(xiàng)目管理的具體做法與典型經(jīng)驗(yàn).doc

實(shí)施項(xiàng)目管理的具體做法與典型經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理過(guò)程中，難免會(huì)遇到各種各樣的困惑和瓶頸，項(xiàng)目經(jīng)理往往需要在一個(gè)臨時(shí)的、虛擬的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中，發(fā)揮自己的影響力，并達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)。一、實(shí)施項(xiàng)目管理的典型經(jīng)驗(yàn)一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理分成啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制和收尾五個(gè)階段，每個(gè)階段都有一些要點(diǎn)值得項(xiàng)目經(jīng)理重點(diǎn)關(guān)注。做到知己知彼，能讓我們的管理工作更有章法。在啟動(dòng)階段，首先要澄清項(xiàng)目目標(biāo)，找準(zhǔn)項(xiàng)目背后的問(wèn)題所在；其次找準(zhǔn)項(xiàng)目干系人，特別是潛在的支持者和反對(duì)者，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量；最后就是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，結(jié)合公司內(nèi)外部的環(huán)境，做出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。在計(jì)劃階段，首先要組建項(xiàng)目的核心小組，成員要能滿足項(xiàng)目對(duì)于經(jīng)驗(yàn)、技能和資源的要求；其次就是完成任務(wù)分解，跟據(jù)“橫向到邊，縱向到底”的原則，使項(xiàng)目的顆粒度足夠分解到個(gè)人或小組可完成、可測(cè)量的程度；最后就是進(jìn)度的安排，為各項(xiàng)任務(wù)設(shè)定責(zé)任人、完成時(shí)間并匹配所需資源。特別提醒注意的是，所有責(zé)任一定要到人，不然會(huì)事倍功半。在實(shí)施階段，首先要帶好團(tuán)隊(duì)，通過(guò)基于事和基于人的方式對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)；其次管理項(xiàng)目進(jìn)度，通過(guò)會(huì)議、文檔及相關(guān)的項(xiàng)目管理工作，使項(xiàng)目有序穩(wěn)步推進(jìn)；最后就是處理好溝通協(xié)作的問(wèn)題，特別是跨部門的溝通問(wèn)題，爭(zhēng)取讓各方都能在協(xié)作中實(shí)現(xiàn)各自價(jià)值。這里我想特別提醒一下，協(xié)作的基礎(chǔ)是價(jià)值共享，項(xiàng)目經(jīng)理要爭(zhēng)取讓協(xié)作各方能夠獲得或物質(zhì)、或榮譽(yù)、或情感上的回報(bào)，這樣的協(xié)作關(guān)系才持久。在控制階段，首先需要識(shí)別計(jì)劃的偏離，判斷變化影響的是任務(wù)還是目標(biāo)，因勢(shì)而變；其次用好控制工作，包括費(fèi)用表、人員負(fù)載量表等，使項(xiàng)目資源與項(xiàng)目進(jìn)度相匹配；最后設(shè)定并管理項(xiàng)目的里程碑，通過(guò)不斷實(shí)現(xiàn)“小”的勝利，來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目“大”的成功。在收尾階段，首先就是總結(jié)匯報(bào)，通過(guò)有效的形式呈現(xiàn)項(xiàng)目成果，并做好完整交付；其次是項(xiàng)目復(fù)盤，要深入分析項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目里程碑與最終成果之間的差距，分析得失，固化經(jīng)驗(yàn)；最后也是最重要的一點(diǎn)就是項(xiàng)目知識(shí)管理，不單單是資料留存，更重要的是知識(shí)流轉(zhuǎn)和應(yīng)用。二、實(shí)施項(xiàng)目管理的具體做法1、組建一支強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理班子作為一個(gè)項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理理所當(dāng)然地居于管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協(xié)調(diào)能力，甚至人格魅力都是極為重要的。一個(gè)項(xiàng)目的成敗，可以說(shuō)項(xiàng)目經(jīng)理起到了決定性作用，因?yàn)樗墙y(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目的最高決策者。一個(gè)具有全局眼光、高屋建瓴的領(lǐng)導(dǎo)者，能在千頭萬(wàn)緒中抓住要害，關(guān)注重點(diǎn)，又能對(duì)下充分授權(quán)，抓大放小。一個(gè)項(xiàng)目?jī)H有強(qiáng)悍的項(xiàng)目經(jīng)理是不夠的，項(xiàng)目班子成員緊密團(tuán)結(jié)在項(xiàng)目經(jīng)理周圍，方可確保令出一致、禁行令止、互為支持。項(xiàng)目班子既要講民主，大事一起商量，開誠(chéng)布公，不獨(dú)斷，不專行；同時(shí)，也要講集中，在充分調(diào)查事實(shí)、協(xié)調(diào)各方意見的情況下，進(jìn)行意見的統(tǒng)一。所以說(shuō)，組成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的項(xiàng)目管理班子，是成功的項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素。2、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)一個(gè)項(xiàng)目部管理人員多則上百人，少則數(shù)十人，共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目管理部，實(shí)際上是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，它隨著項(xiàng)目的開工而成立，隨著項(xiàng)目的完工而解散，中間不斷有人抽調(diào)而走，也有補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，人際關(guān)系的變幻、工作內(nèi)容的更迭時(shí)刻都在發(fā)生。工程自身的特性注定了項(xiàng)目管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務(wù)、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此項(xiàng)目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營(yíng)造一個(gè)快樂的工作氛圍，通過(guò)組織各類活動(dòng)，比如旅游、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時(shí)的項(xiàng)目聚餐，以充分發(fā)揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強(qiáng)項(xiàng)目凝聚力，提升項(xiàng)目戰(zhàn)斗力。這些活動(dòng)，做為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，不但要大力提倡和支持，還應(yīng)該盡可能地參加，其效果是很明顯的。3、管理策劃項(xiàng)目管理策劃應(yīng)該在項(xiàng)目成立之初展開，一般包括管理目標(biāo)、管理模式、組織架構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)、總進(jìn)度計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)管理人員流量、分包方案、物資采購(gòu)方案、施工機(jī)械及監(jiān)測(cè)設(shè)備配置方案、辦公設(shè)備配置計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)臨建方案、臨水臨電方案、總平面布置計(jì)劃、主要技術(shù)方案、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員流量、資金流量計(jì)劃及預(yù)算成本等十幾個(gè)方面。項(xiàng)目管理策劃由項(xiàng)目部配合總部機(jī)構(gòu)聯(lián)合編制，應(yīng)切合實(shí)際，科學(xué)合理，具有可操作性。策劃經(jīng)內(nèi)部審批后，進(jìn)行項(xiàng)目全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺執(zhí)行，貫徹落實(shí)。實(shí)施過(guò)程中，不斷對(duì)照檢查，及時(shí)糾偏，確保大方向不錯(cuò)，大目標(biāo)不偏。4、考核制度（1）包括對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理制度，比如各項(xiàng)例會(huì)制度、崗位責(zé)任制、人員考核制度及內(nèi)部工作流程等；（2）包括工期、質(zhì)量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法，比如對(duì)工期，在確定各節(jié)點(diǎn)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)與分包商簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，約定獎(jiǎng)罰額度，嚴(yán)格進(jìn)行過(guò)程和節(jié)點(diǎn)考核，并及時(shí)兌現(xiàn)；（3）還應(yīng)建立專項(xiàng)總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責(zé)，管理流程和管理要求等。5、謹(jǐn)慎的分包選擇一般的勞務(wù)公司沒有相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，更談不上管理，也沒有相對(duì)固定的熟練工人，法律債務(wù)的執(zhí)行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就采取回避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。因此，大多數(shù)公司選擇長(zhǎng)期合作的分包隊(duì)伍，但是這樣的隊(duì)伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大，承接的項(xiàng)目越來(lái)越多，原有的分包遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了工程的需要，出現(xiàn)了分包亂拉工人、找臨時(shí)工的情況，對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量等方面的管理造成不良影響。為此，總承包商嘗試引進(jìn)新的隊(duì)伍，尋求擴(kuò)大分包選擇空間。但是，由于對(duì)新隊(duì)伍了解不深，加之這些隊(duì)伍良莠不齊，對(duì)比原有的隊(duì)伍反而感覺有較大差距，甚至有些隊(duì)伍中途撒手不干，直接導(dǎo)致總承包商不敢大膽使用，成為目前不少建筑企業(yè)遇到的兩難問(wèn)題。 所以，這需要從公開招投標(biāo)、履約保證金的交納、勞務(wù)來(lái)源的控制、實(shí)名制的推行、工人工資的發(fā)放等方面加強(qiáng)管理，以降低管理風(fēng)險(xiǎn)。6、有力的技術(shù)保障面對(duì)超大、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)有力的技術(shù)保障尤為重要。比如：1）曹妃甸新區(qū)跨青龍河大橋工程的海上少支點(diǎn)支架技術(shù)，確保施工進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益及環(huán)境的最大一體化；2）曹妃甸新區(qū)跨青龍河大橋工程的掛籃改現(xiàn)澆技術(shù)，如何進(jìn)行對(duì)現(xiàn)澆梁線性控制的問(wèn)題等； 所以，項(xiàng)目部必須配備足夠的技術(shù)管理人員，由一名經(jīng)驗(yàn)豐富、堅(jiān)毅干練的帶頭人負(fù)責(zé)，進(jìn)行大量繁雜、細(xì)致的技術(shù)工作。還得做好零碎、繁瑣的事，比如圖紙、測(cè)量、試驗(yàn)、資料及深化設(shè)計(jì)等，做為技術(shù)負(fù)責(zé)人必須時(shí)刻關(guān)注這些問(wèn)題，安排合適、勝任的人員，并要有較強(qiáng)的預(yù)見性和計(jì)劃性，通過(guò)技術(shù)例會(huì)制度進(jìn)行布置、落實(shí)及檢查，避免意外問(wèn)題發(fā)生，以造成不良影響和不必要的損失。7、有效的風(fēng)險(xiǎn)控制1）對(duì)于合同風(fēng)險(xiǎn)，主要通過(guò)耐心、細(xì)致的合同談判工作盡量加以避免，對(duì)明顯不合理、不公平的條款需做大量的說(shuō)服工作，對(duì)于每項(xiàng)條款都應(yīng)仔細(xì)分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。2）對(duì)于工期風(fēng)險(xiǎn)，往往是因?yàn)橥稑?biāo)時(shí)由業(yè)主規(guī)定且必須響應(yīng)招標(biāo)文件形成的。這些嚴(yán)重壓縮的工期，還經(jīng)常伴隨著巨額的延期處罰。面對(duì)這種情況，一方面需要強(qiáng)有力的施工組織，先強(qiáng)內(nèi)功，確保工程順利推進(jìn)；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強(qiáng)工期索賠。最為關(guān)鍵的是，利用工程進(jìn)展順利的有利形勢(shì)，營(yíng)造雙方融洽的氛圍，不失時(shí)機(jī)地簽訂工期補(bǔ)充協(xié)議，或重新確定業(yè)主認(rèn)可的工期節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，以化解工期風(fēng)險(xiǎn)。3）對(duì)于質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，有些業(yè)主不切實(shí)際地確定過(guò)高的質(zhì)量目標(biāo)，由于工程自身?xiàng)l件限制而難以達(dá)到，合同中卻約定了較大額度的獎(jiǎng)罰。面對(duì)這樣的問(wèn)題，應(yīng)切實(shí)抓好工程質(zhì)量，爭(zhēng)取本應(yīng)可取得的質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)，避免因質(zhì)量問(wèn)題在結(jié)算時(shí)受到制約。同時(shí)，也要耐心向業(yè)主解釋，取得諒解，同意降低質(zhì)量獲獎(jiǎng)目標(biāo)。4）安全風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)較為嚴(yán)峻的問(wèn)題，很多地區(qū)制定了專門針對(duì)建筑企業(yè)因死亡事故要求退出當(dāng)?shù)亟ㄖ袌?chǎng)或停止一定時(shí)間投標(biāo)的規(guī)定，且當(dāng)前對(duì)工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發(fā)生安全事故對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)企業(yè)可能都是致命的打擊。因此，加強(qiáng)安全防范、加大安全投入、杜絕死亡事故的發(fā)生是規(guī)避安全風(fēng)險(xiǎn)的當(dāng)務(wù)之急。5）成本風(fēng)險(xiǎn)是每個(gè)項(xiàng)目必須面對(duì)的切實(shí)問(wèn)題，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，普遍的低價(jià)中標(biāo)，不規(guī)范的業(yè)主行為，加劇了成本風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)成本風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)逐項(xiàng)認(rèn)真分析，采取切實(shí)可行的開源節(jié)流方法。對(duì)虧損項(xiàng)目，可從分包競(jìng)標(biāo)、材料公開招標(biāo)方面低價(jià)選擇，嚴(yán)格控制成本支出。同時(shí)，運(yùn)用設(shè)計(jì)變更或改變做法等方式，是避免虧損的有效途徑。6）勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)不可忽視的問(wèn)