某地產(chǎn)公司HR診斷方案.ppt

2020 2 9 X集團公司房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告 機密 2020 2 9 重要說明 本次匯報為中期匯報 所有觀點均非最終結(jié)論 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 2020 2 9 收入不公平 員工缺乏發(fā)展動力是開發(fā)部目前暴露出來的兩個重要的問題 并會制約企業(yè)的長遠發(fā)展 73 52 的員工認為公司分配制度不合理 54 34 的員工認為目前人員缺乏發(fā)展動力 且54 95 的員工認為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來的發(fā)展 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 其中 收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個方面 外部不公平 內(nèi)部不公平和自我不公平 內(nèi)部公平 即同一企業(yè)中 不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻 外部公平 即同一行業(yè) 同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同 自我公平 即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比 與自已的付出相比 近七成的員工對目前收入水平不滿意 55 25 和很不滿意 12 79 與公司其他人員相比 相當(dāng)多的員工對目前收入水平不滿意 44 和很不滿意 13 與公司外部相比 57 的員工對目前收入水平不滿意和18 的很不滿意 薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定 每個人不知道明年會拿到什么形式 多大數(shù)額的工資每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤 薪酬外部不公平 造成人員流失的隱患 并且影響外部人才引進 薪酬內(nèi)部不公平 造成員工不滿意傾向增加 薪酬自我不公平 導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化 工作積極性不高 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 與同行業(yè)對比來看 開發(fā)部總體的工資標(biāo)準(zhǔn)屬于中等 目前的主要焦點是由于個人收入與所創(chuàng)造的價值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感 員工認為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象 導(dǎo)致內(nèi)部不公平感 近8成的員工認為個人努力程度對收入沒有影響 必然會引起績效高的員工的不滿 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 與我們相近的房地產(chǎn)公司相比 絕對收入并不算很低 古語云 不患貧 而患不均 這里的不均并不是平均主義 而是每個人的貢獻要與其薪酬相對應(yīng) 即使開發(fā)部支付高于行業(yè)平均水平的工資 由于分配方式不合理 也起不到應(yīng)有的激勵作用 注 根據(jù)2000年度的財務(wù)報表包括四項統(tǒng)籌 2000年的實際平均收入是7 09萬元 銷售中心 租賃公司 行政后勤 工程項目組 規(guī)劃 工程 市場 預(yù)算 2020 2 9 員工缺乏發(fā)展動力主要體現(xiàn)在兩方面 無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置 從而導(dǎo)致人不能盡其能 導(dǎo)致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 崗位不合適 無法提升 沒有必要為公司努力工作缺乏積極性和創(chuàng)造性 人才沒有發(fā)展動力 過九成的員工認為自己的晉升機會不大 近四成的員工不喜歡或者認為不適合目前工作 半數(shù)以上的員工認為自己的才能在目前崗位沒有充分發(fā)揮 2020 2 9 員工發(fā)展動力不足的后果是相當(dāng)多的員工還不能把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密的結(jié)合起來 個人發(fā)展設(shè)想 員工的幾種心態(tài) B B B B A A A A C C C C 公司發(fā)展目標(biāo) 68 的員工沒有把開發(fā)部的發(fā)展目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合在一起 需要加強引導(dǎo) 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 飽和階段 介入階段 成長階段 成熟階段 工作效率 高 低 發(fā)展?jié)摿?高 低 在傾向流動的員工中 年富力強的人才所占比例很大 不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質(zhì)量 傾向離開的員工中16 67 在46歲以上 傾向離開的員工中20 在26 35歲之間 傾向離開的員工中50 在36 45歲之間 越是高素質(zhì)人才 越容易獲得選擇工作的機會 獲得的報酬越高 也就越容易離職 開發(fā)部目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工 這部分員工在開發(fā)部積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗 并且具有較強的工作能力 離職后容易找到滿意的工作 這部分人的離開 會帶走大量的公司資源 降低公司的競爭力 如果流向競爭對手 更會給公司巨大的打擊 開發(fā)部發(fā)展后勁不足 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 員工希望開發(fā)部有積極向上的價值取向 但是目前的企業(yè)風(fēng)氣卻不容樂觀 員工積極進取 員工積極性受挫 人才流失 人浮于事 離開 混日子 不良組織氣氛 問卷顯示開發(fā)部的員工傾向于積極向上的價值觀 然而目前在開發(fā)部衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)卻是權(quán)力大小和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 出現(xiàn)以上問題的一個重要原因是開發(fā)部長期以來忽略了人力資源的開發(fā)與管理 人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上 傳統(tǒng)人事管理 現(xiàn)代人力資源管理 內(nèi)容 管理方式 理念 檔案關(guān)系 人事關(guān)系 勞動合同等簡單的事務(wù)性工作 工作涉及到從人力規(guī)劃 錄用 整合 獎酬 調(diào)控和開發(fā)的全過程 人事管理只是人事部門的管理 忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)注重級別 人力資源的重要性日益凸現(xiàn) 全員參與人力資源管理注重貢獻 人力資源是一種重要的稀缺資源 是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責(zé)任為中心 心理契約 發(fā)展個性 企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭 誰擁有優(yōu)秀的人才 誰就會在未來的競爭中取勝 人力資源是一種成本的消耗 人事管理的任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心 規(guī)范和制約 壓仰個性 2020 2 9 同時 人力資源管理部門的職能缺位直接導(dǎo)致了人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮 人力資源部職責(zé) 存在問題 目前的人事工作中只有事務(wù)性的執(zhí)行 整體人力資源利用效率降低 建立人力資源管理程序 開發(fā) 選擇人力資源管理方法 監(jiān)控 評價人力資源管理實踐 在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線管理者 不能參與決策意見 對人力資源管理效果無明確責(zé)任 高級專業(yè)人員缺乏 難以成為高層管理者的決策參謀 2020 2 9 目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理 無法達到吸引優(yōu)秀人才 留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的 不能做到 吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才 人事部門在招聘中的參與程度低 只是一個簡單的組織者 無法提供專業(yè)性的意見 招聘的人才質(zhì)量不能得到保證 不能根據(jù)個人的發(fā)展意愿和組織的要求把個人放置到合適的崗位上 培訓(xùn)的針對性不強缺少各類專業(yè)人員的發(fā)展通道 考核制度不完善 報酬與績效脫鉤 不能有效激勵員工 員工積極性不高 存在著因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗的現(xiàn)象 招聘 考核激勵 崗位設(shè)計 培訓(xùn)與發(fā)展 人員配置 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 總結(jié) 2020 2 9 開發(fā)部尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃 目前懂經(jīng)營與管理的復(fù)合型人才欠缺 人力資源規(guī)劃 是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略 組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化 預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求 為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程 人力資源規(guī)劃考慮的因素 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化 是否合理利用了現(xiàn)有的員工 是否有足夠的員工 我們在人力資源方面的需求如何 我們的人力資源現(xiàn)狀如何 是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能 不能回答 如何補足這一差距 員工認為企業(yè)目前需要的人才類型 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 考慮不足 2020 2 9 人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了開發(fā)部人力資源管理的效果 人力規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標(biāo) 無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理 崗位職務(wù)規(guī)劃 人員補充規(guī)劃 教育培訓(xùn)規(guī)劃 人力分配規(guī)劃 解決開發(fā)部定崗定編問題 中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充 依據(jù)公司發(fā)展的需要 為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員 依據(jù)開發(fā)部組織機構(gòu) 崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員 崗位職責(zé)界定不清 人員冗余 沒有形成人才梯隊 后備人才不足 人員素質(zhì)不高 缺少發(fā)展動力 人員沒有合理配置 人才浪費 組成部分 作用 現(xiàn)狀 51 87 的員工認為部門內(nèi)部職責(zé)不清將近九成的員工覺得目前開發(fā)部人員素質(zhì)不高40 64 的員工指出目前開發(fā)部人員老化 缺乏高層次人才 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 問卷顯示 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 總結(jié) 2020 2 9 人員配置的三種模式 行政配置模式 在高度集中的體制下 人力資源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實現(xiàn)的 在人力資源的配置上不論是分配的范圍 規(guī)模 方式 還是用人的數(shù)額 設(shè)崗 工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政計劃來確定 員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃 缺乏自主權(quán) 市場配置模式 在自由的市場條件下 人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的 企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟發(fā)展趨勢來決定用什么人 用多少人 如何用人 而員工則根據(jù)自身的條件和對企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè) 沒有任何行政約束 行政調(diào)控與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式 企業(yè)面對市場經(jīng)濟的要求 考慮自身現(xiàn)狀 基于舊有行政干預(yù)模式下形成的人力資源狀況 把人力資源配置到效率 效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去 并以此為基礎(chǔ) 逐漸向市場調(diào)節(jié)模式過渡 2020 2 9 開發(fā)部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要 造成人浮于事的現(xiàn)象 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) 不稱職 工作無法完成成為冗員 因人設(shè)崗 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 調(diào)查問卷顯示 65 3 的員工認為 開發(fā)部目前存在人浮于事的現(xiàn)象 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 人員職系結(jié)構(gòu)不合理 前期的研發(fā)人員與后期的銷售人員比較少 中間部分的生產(chǎn)人員比較多 X集團從前是建筑公司出身 受這種歷史背景的影響 開發(fā)部員工中 熟悉生產(chǎn)的員工比較多 懂經(jīng)營的人才比較少 目前情況 合理情況 配備高素質(zhì)的研發(fā)人員開發(fā)適應(yīng)市場的產(chǎn)品 配備高素質(zhì)的市場人員實現(xiàn)利潤 配備適度生產(chǎn)人員人員控制產(chǎn)品質(zhì)量 在開發(fā)部發(fā)展的初期 房地產(chǎn)市場還是賣方市場 只要生產(chǎn)出房子就不愁賣 因此形成了以生產(chǎn)為主的橄欖型結(jié)構(gòu) 未來的市場是買方市場 應(yīng)該以市場為導(dǎo)向 加強生產(chǎn)過程的兩端 優(yōu)化人員結(jié)構(gòu) 提高市場競爭力 2020 2 9 銷售部門 實際運營中 各部門普遍反映人手不足 這也成為制約開發(fā)部長期發(fā)展的一個關(guān)鍵因素 問卷顯示40 64 的員工認為開發(fā)部目前缺乏高素質(zhì)人才 同時 各部門均反映本部門人手不足 工程部門 營銷研究與策劃水平下降 項目實施過程中 無法保證質(zhì)量 前期研究人手不足 為后期運作留下隱患 想發(fā)展 可是沒干事兒的人啊 缺少專家型的人員 項目可行性研究不細致 技術(shù)人員大量時間被事務(wù)性工作占用 無法投入質(zhì)量審核監(jiān)督中去 每人負責(zé)一個項目的策劃 投入和競爭對手相比明顯不足 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 訪談結(jié)果 前期部門 2020 2 9 人才缺乏只是一個方面 很多時候同時還存在人才浪費 實質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果 人力沒有得到有效地配置 導(dǎo)致人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮 問題 后果 人才缺乏的同時也在浪費人才員工的穩(wěn)定性弱 流動性增強人力成本配置不合理 不能以高薪吸引頂尖人才 訪談得知 研究生去做拆遷統(tǒng)計 大學(xué)生被派去做保潔 2020 2 9 目前開發(fā)部內(nèi)部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來 不利于企業(yè)的長遠發(fā)展 企業(yè)未來發(fā)展需求 拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進行人才儲備 缺乏人才儲備 缺乏人才梯隊 有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài) 缺乏知識的更新及技能的提高 企業(yè)所急需的人才常常緊缺 市場供給較少 激烈的環(huán)境競爭實質(zhì)是人才競爭 不進行人才儲備不利于企業(yè)的長遠發(fā)展 競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略 進行人才爭奪 人才引進不足 可供培養(yǎng)的后備力量不足 中堅力量培養(yǎng)不足 后勁缺乏 高級人才面臨退休 出現(xiàn)斷檔 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 總結(jié) 2020 2 9 由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作 導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ) 崗位分析 招聘 崗位設(shè)計和分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ) 以明確崗位的工作職責(zé)和工作范圍以及對人員的素質(zhì)要求 招聘工作是一項建立在崗位設(shè)計與崗位分析基礎(chǔ)上的系統(tǒng)性工作 離開了崗位設(shè)計與崗位分析 招聘工作不可能得到有效的開展 2020 2 9 實際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀 人力資源管理基礎(chǔ)薄弱 不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求 招聘渠道單一 招聘針對性不強 人才市場上吸引力低 內(nèi)部招聘較少 以外部招聘為主 主要來源是學(xué)生 開發(fā)部最需要的管理人才和技術(shù)人才引進力度不夠 公司氛圍影響人才流入 對特殊人才的招聘力度不夠 由于個別人員的引進效果不理想而延緩了高薪聘請高素質(zhì)人才的步伐 缺乏招聘效果考核 引進人員質(zhì)量不高 不能滿足需要 招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象 導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低 很多人才到了公司轉(zhuǎn)一圈就離開了 原因是覺得在開發(fā)部沒有什么前途 一些離開的員工認為開發(fā)部的氣氛過于沉悶 像養(yǎng)老院 2020 2 9 從目前開發(fā)部人員基本情況來看 高級人才的絕對數(shù)量還遠遠落后于行業(yè)內(nèi)相似企業(yè) 積極引入高素質(zhì)人才是開發(fā)部的當(dāng)務(wù)之急 開發(fā)部由于高級人才絕對數(shù)量少 同時又面臨10個具有高級職稱的人員退休 高層次人才儲備不足成了制約企業(yè)發(fā)展的大問題 資料來源 外部調(diào)研數(shù)據(jù) 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 總結(jié) 2020 2 9 考評的目的是使員工的績效得到真實的評價 然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感 人力資源的綜合激勵理論模型 績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一 員工努力 個人能力素質(zhì) 工作績效 外在獎賞 內(nèi)在獎賞 滿意感 對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素 感覺到的公平獎賞 2020 2 9 考核結(jié)果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源 員工有效性 保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致 人事決策 為員工加薪 晉升和獎勵提供依據(jù) 員工職業(yè)發(fā)展 使員工認識到自己的不足 明確今后的努力方向 培訓(xùn)計劃和目標(biāo) 有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn) 組織診斷 發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題 考核 考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎(chǔ)工作 缺乏有效的考核基礎(chǔ) 人力資源管理體系將失去真實性和有效性 2020 2 9 開發(fā)部考核方式不科學(xué) 沒有真正意義上的考核 只有每年一次的年底考評 無法實現(xiàn)考核的目的 考核成了 走過場 形式主義 無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會 也無法淘汰和鞭策不合格的員工 長此下去 員工的敬業(yè)精神弱化 形成不良的組織氣氛無法針對考核結(jié)果決定薪酬 不能對績優(yōu)的員工進行充分的激勵無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)的有機聯(lián)系 考核過程過于簡單 流于形式 年底每人寫一份工作總結(jié) 交給主管領(lǐng)導(dǎo)評價后 主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會決定考核結(jié)果考核期限過長 每年年終考評一次 無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反饋考核指標(biāo)主觀性強 不能全面 真實地衡量考評者的業(yè)績 能力和態(tài)度考核結(jié)果沒有與其他指標(biāo)掛鉤 2020 2 9 考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用 考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用 考核結(jié)果差別不大 考核結(jié)果沒有與獎懲掛鉤 考核結(jié)果缺乏有效的溝通 我表現(xiàn)到底怎么樣 干好干壞一個樣 員工需要了解自身績效被認可程度 領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣 然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任何其他指標(biāo)掛鉤 無法起到激勵和約束的作用 考核不影響收入 誰會在乎考核結(jié)果 上級公司布置考核任務(wù) 人事部組織各部門人員進行考核 考核結(jié)果鎖進保險柜 目前考核的整個程序 2020 2 9 考核制度執(zhí)行不嚴肅 好的制度沒有好的效果 國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的開發(fā)部 有詳盡的制度 但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢 就是因為沒有嚴肅的態(tài)度 近六成的員工認為目前開發(fā)部對員工的評價很不公平 有制度 沒執(zhí)行 說你行 你就行 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 總結(jié) 2020 2 9 一般員工 問題之一 目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方面 是否有管理職務(wù)和工作年限的長短 忽略了崗位的內(nèi)在價值 工資水平 如果不能當(dāng) 官 無論工作業(yè)績 工作技能如何提高 工資水平的提高都有限 各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來 各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的 卻沒有相應(yīng)的認同 工資級別的確定更多的是根據(jù)工作年限 這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工 熬年頭 提高技能顯得并不重要 官本位的思想 薪酬大鍋飯 缺乏發(fā)展的動力 管理職務(wù) 2020 2 9 問題之二 工資結(jié)構(gòu)不合理 當(dāng)月工資比重過小 無法起到持續(xù)的 直接的激勵作用 按照目前的工資結(jié)構(gòu) 扣除了養(yǎng)老保險 住房基金 醫(yī)療保險 失業(yè)保險四項統(tǒng)籌之后 每月員工的固定收入較少 雖然說年底兌現(xiàn)和管理費用節(jié)余等形式增加了員工的收入 但是受落袋為安心理的影響 員工的不安全感導(dǎo)致了對現(xiàn)有薪酬水平的不滿意 2020 2 9 問題之三 崗效工資沒有起到其應(yīng)有的作用 崗效工資的含義應(yīng)該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施目前的工資體系中雖然有崗效工資 但是了采取平均發(fā)放的形式 由于缺乏考核 沒有和個人的表現(xiàn)掛鉤 造成了另一種大鍋飯 平均的激勵等于沒有激勵 2020 2 9 問題之四 薪酬制度不透明 信息不對稱造成員工不滿意傾向增加 無論是否實行保密工資 工資制度要透明 并且能夠嚴格來執(zhí)行 消除制度之外的隨意化 銷售中心每個月都是成千上萬的拿提成 是怎么算出來的 搞承包的效益好時多拿 效益不好或者收入低于其他部門的時候 為了平衡 也千方百計的增加收入 制度執(zhí)行的嚴肅性跑哪里去了 員工的反應(yīng) 銷售中心一線人員拿提成我們沒有意見 后方人員和我們做同樣的活 為什么拿得比我們多 各單位都是業(yè)務(wù)流程中不可分割的部分 為什么只有他們直接和銷售收入掛鉤 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 其中 其他部門的員工對銷售中心的意見較大 考慮到作為企業(yè)的最終利潤實現(xiàn)單位 采取有針對性的傾斜 調(diào)動銷售人員的積極性 縮小和外部的差距是目前銷售中心采取底薪 按照回款額提成這種工資結(jié)構(gòu)的主要原因 執(zhí)行效果 銷售中心內(nèi)部的大鍋飯沒有消除 一些銷售中心的二線人員也采取和回款額掛鉤的辦法 但是提成后的收入超過部機關(guān)從事相同職能工作的人員很多 造成員工意見較大 初衷 2020 2 9 員工的觀點 員工對崗位的價值創(chuàng)造與薪酬水平的看法 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 員工的觀點 員工認為在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時 崗位價值是首先要考慮的因素 此圖采用百分比排位 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 員工的觀點 應(yīng)該引進浮動工資 大部分員工認為應(yīng)該引入浮動工資 并且浮動工資的比例在10 30 之間比較合適 設(shè)立浮動工資也就是績效工資的目的是體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績效產(chǎn)出 引入浮動工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤 有利于促進員工努力工作 對于是否應(yīng)該引入浮動工資 員工有以下觀點 是否應(yīng)該引入浮動工資 浮動工資占工資收入的比例 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 總結(jié) 2020 2 9 開發(fā)部和員工對培訓(xùn)的定位不正確 僅將培訓(xùn)作為評職稱的一個條件 培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計缺乏針對性 培訓(xùn)需求分析 制定培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)實施 培訓(xùn)成果的評價 員工是否需要培訓(xùn) 哪些人需要培訓(xùn) 什么人可以接受培訓(xùn) 多長時間開展一次培訓(xùn) 培訓(xùn)的內(nèi)容是什么 采用什么樣的方式 培訓(xùn)的效果如何 是否滿足需要 是否需要再培訓(xùn) 員工沒有自主的提出培訓(xùn)的要求 開發(fā)部也沒有相應(yīng)的調(diào)查 開發(fā)部內(nèi)部培訓(xùn)力度不夠 以總公司培訓(xùn)為主 培訓(xùn)的內(nèi)容不符合員工的需求 僅僅是為了應(yīng)付評職稱的需要 只要參加培訓(xùn)就可以 沒有人在乎培訓(xùn)結(jié)果 2020 2 9 目前開發(fā)部組織的培訓(xùn)不能充分滿足員工的需求 為員工提供的培訓(xùn)機會少 一些能力強 有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務(wù)性工作過多 沒有時間也沒有機會參加培訓(xùn) 不利于員工個人和開發(fā)部整體的長期發(fā)展 員工迫切需要參加的培訓(xùn) 員工參加過的培訓(xùn) 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 為員工提供有針對性的教育機會 是對人才的一種重視和培養(yǎng) 然而目前開發(fā)部的培訓(xùn)結(jié)構(gòu) 沒有完全針對員工對培訓(xùn)的各種需求 且只有三成多的員工認為目前接受的培訓(xùn)對自己幫助很大 2020 2 9 員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo) 不明確在開發(fā)部的個人發(fā)展方向 錄用時無明確的在開發(fā)部發(fā)展方向的指導(dǎo) 上級與人員的溝通不足 缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo) 目前的崗薪制不能鼓勵員工自主學(xué)習(xí) 提高技能 培訓(xùn) 聘用 使用 考核 激勵 人員憑感覺摸索提高自己 公司的培訓(xùn)不滿足需要 未幫助員工很好的分析自身 考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋 個人感受不到公司的關(guān)心和指導(dǎo) 缺乏外在驅(qū)動力 沒有合理的激勵措施 以工作動力為主的內(nèi)部驅(qū)動力不能持久 員工在開發(fā)部發(fā)展方向不明不知道何去何從 2020 2 9 開發(fā)部為員工提供的發(fā)展機會不充足 員工沒有足夠的上升空間 不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定 問卷顯示34 56 員工認為職位晉升可以更好的提高積極性和創(chuàng)造性 問卷顯示43 37 的年輕員工 35歲以下 認為晉升機會是選擇工作的主要因素 員工有高的素質(zhì)和好的心愿 但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機會影響員工的積極性 造成人員流失隱患 然而九成員工認為自己沒有什么機會晉升 資料來源 開發(fā)部調(diào)查問卷 2020 2 9 目前開發(fā)部各部室主任 副主任實際上從事的不是真正意義上的管理職位 而是更多地承擔(dān)了技術(shù)主管的任務(wù) 現(xiàn)狀 原因 后果 很多人數(shù)較少的部門 全部員工只有5 6個人 卻有2 3個主任 副主任 中高層管理群體過于龐大 業(yè)績好 能力突出的各類專業(yè)的人員沒有自己獨立的晉升渠道 他們被提拔后只能到管理崗位任職 專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個 高級 的技術(shù)人員 而沒有發(fā)揮管理者應(yīng)有的作用少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才 卻多了一個蹩腳的管理者 2020 2 9 這種局面是由于開發(fā)部單軌晉升通道造成的 管理崗位有限 無法滿足所有人晉升的需要缺乏多種晉升通道 沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展的崗位不到管理崗位 薪酬及待遇再無提升余地 職位晉升是唯一途徑只有到了管理崗位才能有所改變 影響專業(yè)人員專注于研究 發(fā)展技術(shù) 增強公司技術(shù)實力懂專業(yè)的人不一定懂管理 不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位 管理職位畢竟有限 滿足不了發(fā)展需求 財務(wù)人員 工程技術(shù)人員 行政人員 各專業(yè)人員 其他人員 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 總結(jié) 2020 2 9 總結(jié) 目前開發(fā)部急待解決三大矛盾 激勵與約束不匹配 利益與貢獻不匹配 發(fā)展愿望與用人機制不匹配 權(quán)力和利益下放到個人 但是沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段 個人的職責(zé) 能力和努力程度沒有通過收入體現(xiàn)出來 員工有能力 有意愿為公司創(chuàng)造價值 但是沒有機會 考核 薪酬設(shè)計 培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 2020 2 9 開發(fā)部發(fā)展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路 人治的特點 人為因素太多不利于企業(yè)的進一步發(fā)展 易形成集權(quán)化 隨意性的管理 揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖 看上級臉色行事 扼殺積極性和創(chuàng)造性 造成人才流失 規(guī)范化管理的特點 市場經(jīng)濟發(fā)展的必然 有章可循 有法可依目標(biāo)明確 利于競爭 信任員工和培養(yǎng)員工 利于企業(yè)的進一步發(fā)展 易形成積極進取的良好的工作氛圍 人為企業(yè)服務(wù) 企業(yè)為人服務(wù) 2020 2 9 開發(fā)部解決人力資源問題的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)立真正意義上的人力資源部門 并明確其主要職責(zé) 制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期 中期 年度規(guī)劃 根據(jù)公司運行體系要求 完善公司管理架構(gòu) 合理人員配置 進行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度 組織和實施公司人力招聘 培訓(xùn) 考核 激勵 薪酬 晉升等工作 制定年度人力資源管理計劃并組織實施 了解國家及地方勞動法律關(guān)系 處理勞資關(guān)系 辦理員工勞動合同 社會保障等工作 對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表 董事 對分 子公司的高級管理人員制定績效評價體系 建立公司中高層后備力量檔案 并提出其職業(yè)生涯計劃 推進干部改革 實現(xiàn)與人才市場的接軌 并關(guān)注人力市場動態(tài) 定期組織調(diào)研 并提供調(diào)研報告 處理員工關(guān)系 解決糾紛 關(guān)注員工動態(tài) 促進內(nèi)部溝通 2020 2 9 確定公司培訓(xùn)需求 負責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實施負責(zé)培訓(xùn)課程的立項 開發(fā)教材和確定講師負責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評估工作參與公司員工職業(yè)生涯設(shè)計 在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上合理分工 保證人力資源部門的崗位配置充足 高效 負責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作負責(zé)公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃業(yè)績評估與激勵機制設(shè)計人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理 工資管理 包括工資核定 獎金分配以及各種月度 年度報表及審批單的編制 工資核算 建立職工收入臺帳核定各項保險基數(shù) 上報報表及審批單勞資合同及用工管理 負責(zé)公司員工的招聘工作 并進行人事調(diào)配對公司員工業(yè)績進行考核 建立考核檔案定期提供公司人員結(jié)構(gòu)分布狀況負責(zé)員工晉升的管理職稱管理 組織 申報各類人員的報名與評審 職稱統(tǒng)計 2020 2 9 開發(fā)部人力資源體系建立的原則 以人為本 企業(yè)與人互動服務(wù) 強化制度建設(shè)和執(zhí)行 原則一 人力資源管理的目標(biāo)從開發(fā)部整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進行考慮 原則二 通過定崗定編 優(yōu)化人才結(jié)構(gòu) 原則三 立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性 原則四 以薪酬考核制度為核心 立足于績效體系 原則五 以員工培訓(xùn)發(fā)展為宗旨 致力于建立優(yōu)秀員工隊伍 2020 2 9 人力資源體系中各個組成部分要有機地結(jié)合在一起 人力規(guī)劃 招聘 考核 培訓(xùn)發(fā)展 外部供給 內(nèi)部供給 人才需求 薪酬 晉升 內(nèi)部需求 激勵 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 2020 2 9 有針對性地進行人力資源規(guī)劃 從開發(fā)部長遠發(fā)展角度建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍 規(guī)劃目標(biāo)壯大前期開發(fā)隊伍強化營銷和銷售有效制約和激勵 整體建議加強人員培訓(xùn) 發(fā)展 提高招聘質(zhì)量 加大招聘力度加大營銷隊伍和技術(shù)隊伍建設(shè)建立完善的考核機制 以識別績效優(yōu)異的員工 2020 2 9 人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是針對目前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展中人員需求的差距制定補足計劃 分析目前人力資源狀況 清楚目前人員存量的優(yōu)勢和劣勢 制定未來發(fā)展規(guī)劃 考察當(dāng)前人力狀況與未來需求的人力狀況之間的關(guān)系 如果存在差距 則制定一個有效的計劃來彌補這種差距 短缺 過剩 招聘 裁員 人力資源規(guī)劃 通過定崗定編來實現(xiàn) 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 2020 2 9 進行系統(tǒng)的工作分析 明確崗位職責(zé) 合理有效地進行崗位分工 使招聘工作有據(jù)可依 規(guī)范運作使工作分配更具科學(xué)性 系統(tǒng)性確定工作要求 以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容 確定工作之間的相互關(guān)系 以利于合理的晉升 調(diào)動與指派 為制定考核程序及方法提供依據(jù)為改進工作方法積累必要的資料 為組織的變革提供依據(jù)為確定組織的人力資源需求 制定人力資源計劃提供依據(jù) 工作分析的目的 2020 2 9 工作分析的內(nèi)容 基本資料 工作描述 任職資格說明 工作環(huán)境 職務(wù)名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì) 工作場所工作環(huán)境的危險性職業(yè)病工作時間特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度 工作概要工作活動內(nèi)容工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系 最低學(xué)歷工作的年限和經(jīng)驗一般能力興趣愛好個性特征性別 年齡特征體能要求 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 2020 2 9 根據(jù)工作分析結(jié)果 結(jié)合公司目前人力需求開展招聘工作 原則 公開 平等 高效 擇優(yōu) 招聘需求 現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴大的需要公司對組織機構(gòu)有所調(diào)整的需要調(diào)整不合格的員工隊伍為確保公司發(fā)展所需的人才儲備急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求 招聘形式 內(nèi)部招聘 競聘 外部招聘 競爭對手處挖人 校園招聘 人員推薦 獵頭公司與人才市場 2020 2 9 人員招聘工作責(zé)任的劃分 制定整體用人計劃辦理招聘廣告的審批手續(xù)招聘廣告的聯(lián)系刊登應(yīng)聘信件的登記筆試組織公司情況介紹體格檢查和背景調(diào)查正式錄取通知的發(fā)放辦理錄取報到手續(xù)負責(zé)錄用人員的培訓(xùn) 招聘計劃的制定和報批招聘崗位要求的填寫新崗位職務(wù)說明的撰寫筆試考卷的設(shè)計應(yīng)聘人員的初選面試和候選人員的確定 人力資源部門的內(nèi)容和職責(zé) 用人部門的內(nèi)容和職責(zé) 2020 2 9 內(nèi)部招聘流程 發(fā)布內(nèi)部招聘信息 應(yīng)聘者前來應(yīng)聘 人力資源部初步篩選 合格 主管領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng)理辦審批 面試甄選小組面試 按崗位要求評估 必要測試 合格 不進行人事調(diào)動 否 是 同意 否 是 公布人事調(diào)動名單 辦理調(diào)動手續(xù) 否 是 是 2020 2 9 外部招聘流程 發(fā)布招聘信息 應(yīng)聘者前來應(yīng)聘 合格者 主管領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng)理審批 面試小組復(fù)試 按崗位評估 辦理入職手續(xù) 確定試用目標(biāo) 試用期考察 辦理轉(zhuǎn)正手續(xù) 不合格者 勉強合格者 人力資源部初試 是否接受 決定錄用 輸入外來人才儲備庫 否 是 否 是 人力資源部初步篩選 不錄用 體檢合格 合格者 勉強合格者 不合格者 不合格者 合格者 必要測試 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 2020 2 9 考核驅(qū)動著整個人力資源管理流程的運行 對人力資源管理的順利進行有重大意義 招聘 個人發(fā)展 職責(zé)任命 業(yè)績評估 招聘的類型和人數(shù) 進行必要的職位重組以滿足晉升或解聘的目標(biāo) 依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資 使直線主管能更好地提供指導(dǎo)員工使員工能更好的挖掘自身的培訓(xùn)需求 對人力和現(xiàn)有的職責(zé) 任務(wù)進行評估找出有潛力的員工 薪酬 組織設(shè)計 2020 2 9 考核體系設(shè)計的原則 客觀性原則 全面性原則 相關(guān)性原則 效率性原則 針對性原則 能夠定量的指標(biāo)盡量量化 不能定量的指標(biāo)通過詳細 全面的描述定性的分析 使主觀性盡可能降低 通過不同的考核人員 上級 同級 下級 自身 不同的考核維度 態(tài)度 能力 業(yè)績 全面反映考核對象的情況 每類考核人員只針對熟悉并有密切關(guān)系的部分對考核對象進行考核 例如同級部門管理者考核周邊績效 同事考核合作精神 下級考核管理能力等 在較少的時間 人力投入的條件下 取得較為客觀的考核結(jié)果 對于不同職位 不同部門的考核對象 各考核主體 上級 同級 下級 自身 評價結(jié)果權(quán)重不同 各考核維度 態(tài)度 能力 業(yè)績 所占比例不同 2020 2 9 開發(fā)部建立考核體系要解決幾個重要問題 獲取對系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u價工具 選擇評定者 應(yīng)用考核結(jié)果 保證評估公平 獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入 注重實用性成本 開發(fā)成本 執(zhí)行成本 與考評效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式 決定上級 下級 同事 自我評價的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率 考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬 晉升等不同方面 對不同人考核雖然采用不同方式 但是要保持相同的尺度 不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng) 保證評估的公平性 2020 2 9 整個公司從上而下建立起全面考核的觀念 健全各項考核制度 完善各層次人員的考核職能 合理授權(quán) 推動考核制度建立 制定具體制度 組織考核的執(zhí)行 直線主管 高層領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部 積極配合人事部門 貫徹本部門的考核工作 設(shè)定目標(biāo) 執(zhí)行考核 普通員工 認真對待和執(zhí)行考核 有效反饋 人事決策 改進建議 2020 2 9 不同考核對象的考核主體與考核頻率 考核頻率 采取季度考核的方式 一年四次 這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端 也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端 季度考核與年度考核結(jié)合 2020 2 9 不同考核對象 不同維度的指標(biāo)權(quán)重 考核總體維度 能力考核 業(yè)績考核 態(tài)度考核 從工作過程中展現(xiàn)的能力體現(xiàn) 從工作結(jié)果體現(xiàn) 從工作過程角度體現(xiàn) 要基于不同崗位的特點設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重 2020 2 9 考核因素定義表 業(yè)績考核 是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù) 工作上所需要的知識對工作是否有抵觸情緒 嚴重程度如何是否主動承擔(dān)一些額外任務(wù)是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議 任務(wù)績效 管理績效 周邊績效 從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評價 從管理工作的結(jié)果角度評價 從對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果角度評價 2020 2 9 能力考核 說明 以上指標(biāo)除溝通 協(xié)調(diào) 服務(wù)由相關(guān)部門或同事考核 溝通 監(jiān)督 指導(dǎo)由下級考核外 其他指標(biāo)均由直接上級考核 考核因素定義表 續(xù) 2020 2 9 總經(jīng)理 董事會 考評 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 主要維度 績效 業(yè)務(wù)績效 管理績效 能力注 任務(wù)績效中的財務(wù)指標(biāo)是否決性指標(biāo)權(quán)重 100 考核結(jié)果應(yīng)用 與年底獎金掛鉤 考核頻率 每年考核一次 總經(jīng)理由董事會考核 2020 2 9 對中高層管理者 總經(jīng)理除外 的評價采取360度的考評方法 考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同 相關(guān)部門 副總 部門經(jīng)理 相關(guān)部門 下級人員 上級 業(yè)務(wù)配合 業(yè)務(wù)配合 考評 考評 考評 考評 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 主要維度 績效 任務(wù)績效 周邊績效 管理績效 能力 管理能力 專業(yè)知識技能 權(quán)重 50 主要維度 績效 周邊績效 權(quán)重 30 主要維度 能力 管理能力 權(quán)重 20 考核結(jié)果應(yīng)用 季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤 年底整體考核與晉升 晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤 考核頻率 每季一次 年底一次 2020 2 9 對科員采取直接上級和同事考核方法 考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同 同級人員 被考評人員 上級 業(yè)務(wù)協(xié)作 考評 考評 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 主要維度 績效 任務(wù)績效 態(tài)度 考勤 紀(jì)律性 服務(wù)態(tài)度 合作精神 能力 專業(yè)知識技能 權(quán)重 70 主要維度 態(tài)度 服務(wù)態(tài)度 合作精神 權(quán)重 30 考核結(jié)果應(yīng)用 季度績效考核與每月績效工資掛鉤 整體考核年底獎金與職稱評定 晉升 晉級掛鉤 考核頻率 每季一次 年底一次 2020 2 9 對工人的評價應(yīng)采取直接上級考評方法 被考評人員 上級 考評 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 工人考核主要維度 績效 工時考核 態(tài)度 考勤 紀(jì)律性 服務(wù)態(tài)度 合作精神 能力 專業(yè)知識技能 權(quán)重 100 考核結(jié)果應(yīng)用 每季績效考核與每月績效工資掛鉤 年底整體考核與晉級和年終獎金掛鉤 考核頻率 每季度一次 年底一次 2020 2 9 考核結(jié)果的確定 上級考核分數(shù) 考核結(jié)果 權(quán)重 同級考核分數(shù) 權(quán)重 下級考核分數(shù) 權(quán)重 能力指標(biāo) 權(quán)重 態(tài)度指標(biāo) 權(quán)重 業(yè)績指標(biāo) 權(quán)重 考核結(jié)果實行強制分布 從而避免考核失效的現(xiàn)象 2020 2 9 考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù) 季度考核結(jié)果 月收入 收入 年底獎金 固定工資 績效工資 年度考核結(jié)果 主要體現(xiàn)在崗位價值和技能上 2020 2 9 考核的結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù) 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力 智力等特有品質(zhì) 基于業(yè)績考核得分 強調(diào)結(jié)果 成就 高 表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績不佳者給予警告 提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者淘汰出局 表現(xiàn)一般者保留原位 低 中 高 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 中堅力量 計劃提拔 并特殊指導(dǎo) 超級明星 多方向快速提升 業(yè)績 能力潛力 2020 2 9 解決方案 導(dǎo)讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 2020 2 9 薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價為基礎(chǔ) 綜合考慮其他因素得到一個持續(xù) 全面反映個人對企業(yè)貢獻的補償計劃 員工績效 職務(wù)技能高低 工作環(huán)境 企業(yè)價值觀 工齡企業(yè)齡 企業(yè)負擔(dān)能力 地區(qū)與行業(yè)薪酬 勞動力市場 崗位評價 外在因素 內(nèi)在因素 薪酬的實質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻的一種補償 因此 薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻 即包含兩部分內(nèi)容 員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值 2020 2 9 未來將采取一種當(dāng)期與長期結(jié)合 穩(wěn)定與浮動結(jié)合 崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu) 月收入 收入 年底獎金 固定工資 績效工資 保底工資 等級工資 其他 補貼 基金 保險 80 20 80 20 加大當(dāng)期收入 及時對員工的貢獻做出補償 引進浮動工資 加大考核力度 浮動工資與考核結(jié)果掛鉤 以崗位為基礎(chǔ) 考慮員工技能因素 特殊貢獻獎 工齡工資 學(xué)歷工資 2020 2 9 崗位評價采用評分法 指標(biāo)分成4大類28小項 盡量科學(xué)合理地將崗位價值進行量化 個人努力程度因素 工作環(huán)境因素 知識技能因素 責(zé)任因素 崗位評價 根據(jù)開發(fā)部情況確定各項指標(biāo)及權(quán)重 組建專家小組 選擇了解開發(fā)部情況的各層次人員 試打分 調(diào)整指標(biāo) 權(quán)重 正式打分 2020 2 9 步驟一 將所有沒有管理職務(wù) 經(jīng)理 副經(jīng)理 主任 副主任 分公司經(jīng)理等 的人員按照工作性質(zhì)分成5個職系 工程技術(shù)職系 財會職系 銷售 營銷職系 行政事務(wù)職系 工勤職系 步驟二 根據(jù)每個職系內(nèi)員工資歷 外部職稱 績效等因素的不同 決定開發(fā)部對員工的聘任職稱 績效一般的員工按照外部職稱聘任 績優(yōu)員工可以破格聘任 表現(xiàn)不佳者或者對公司的貢獻不大的員工也可以降級聘任 即每個職系內(nèi)部有3個職稱等級 步驟三 將每個職稱等級劃分成個數(shù)相同的幾個檔次 每個檔次代表崗位評價的一個分數(shù)范圍 例如 一檔表示崗位評價分數(shù)150分 180分 步驟四 根據(jù)崗位評價分