企業(yè)家的八項注意.doc

企業(yè)家的八項注意成功與失敗，鮮花與淚水，興奮與悲傷，中國企業(yè)家與關心他們的國人一同走過了25個春夏秋冬。 站在全球化、網絡化、信息化、競爭白熱化的新經濟平臺，驀然回首酸甜苦辣的25年中國企業(yè)和企業(yè)家的發(fā)展歷程，我們總結了企業(yè)家的八項注意，以期待著我們的企業(yè)家在今后的事業(yè)旅途中走得更扎實、走得更好、走得更遠。 第一、 發(fā)展方向要注意企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略決定著企業(yè)終極的命運。目前流行的“龜兔賽跑”第二個版本說，兔子在第一次失敗并認真總結教訓后，又找到烏龜說再比賽一回，結果，這一回兔子沒有睡覺偷懶卻又失敗了，為什么？原因是兔子在發(fā)令槍響后跑錯了方向?，F實經濟競爭中絕沒有像兔子那樣的企業(yè)家，但對經營方向辨析和判斷的失誤卻影響甚至斷送了不少企業(yè)的性命。 眾所周知，在顯像管彩電時代，索尼在中國乃至國際市場都被認為是一流品牌，然而由于對未來彩電發(fā)展方向的判斷失誤，索尼一直在潛心研發(fā)大屏幕顯像管彩電的新技術，沒有關注到整個行業(yè)向大屏幕平板電視領域的發(fā)展趨勢，致使在平板電視大為盛行后索尼一直處于被動局面。雖然此后索尼也生產等離子、液晶等平板電視，但由于核心技術的缺失使其遠遠落后于松下、夏普、LG、三星等競爭對手，因而在市場的地位迅速衰退。 素有穩(wěn)健經營和實業(yè)運作高手的東方希望劉永行，在經過六七年踏破鐵鞋的尋覓考察和縝密論證之后，于三年前開始實施了總投資150億元的東方稀鋁產業(yè)鏈大手筆，但是去年以來，中央政府實施的宏觀調控政策收緊了電解鋁行業(yè)的銀根，加上無法突破中國鋁業(yè)對氧化鋁的壟斷，劉永行的造鋁之路走得異常艱難。國家發(fā)改委工業(yè)司冶金處一位負責人在談到東方稀鋁時評價，東方希望集團“造鋁”戰(zhàn)略遭受的重大挫折，突顯了中國民營企業(yè)進行重型化轉型的艱難。他認為，劉永行在幾年前打造的“氧化鋁電能電解鋁氨基酸飼料”一攬子方案，也許到了認真反思是否可行的時候。我們現在對東方希望轉型方向的評論還為時過早，但有一點可以看出，涉及企業(yè)發(fā)展方向的抉擇和判斷是多么艱難而又重要。 因此，企業(yè)家在進行重大發(fā)展方向選擇的過程中，必須洞察宏觀形勢變化，洞察行業(yè)發(fā)展趨勢，洞察技術進步，洞察產業(yè)鏈條的互動與影響，避免帶領自己的企業(yè)錯上“泰坦尼克”的航船。 第二、 走出國門要注意“走出去”是當下我國企業(yè)界一個熱門詞語。近年來，包括境外投資和對外承包工程、勞務合作在內的我國對外經濟合作增長迅猛。然而幾次“折戟沉沙”的教訓敲響了警鐘：進軍國際市場必須嚴防風險。 中國航油（新加坡）股份有限公司投機期貨巨虧5.5億美元一事曝光，海內外輿論嘩然；中川國際兵敗烏干達，也是一次海外風險毀了一個企業(yè)的典型案例。這家當時剛升至全球承包商500強第141位的外經貿公司因烏干達歐文電站項目突然虧損8300萬元，并遭遇嚴重的國際信譽危機。對中川國際作過深入調研的邢厚媛認為，真正導致項目失敗的原因是管理不善。她說，中川國際派去的項目經理和5家分包商領隊的關系一直沒有理順，在工程進度和質量上互相扯皮。工期過了60，他們卻只干完30。 去年兩位中國工程師在巴基斯坦遭遇的綁架事件一直緊緊牽動著國人的神經；華商貨物在俄羅斯被扣押、西班牙焚燒中國鞋、印尼焚燒華人店鋪等暴力事件，以及剛剛經過艱苦談判才達成協議的中國歐盟紡織品貿易問題等，開始逐步凸現中國企業(yè)的跨國經營所面臨的各種風險。在國內市場已經飽和，按照比較優(yōu)勢的市場經濟原則，有實力的中國企業(yè)走出去發(fā)展無可厚非，這也是我國政府的一項長遠戰(zhàn)略。問題是，企業(yè)走出國門后，由過去僅承擔生產經營風險轉變?yōu)槌袚鷱碗s的國際競爭風險，但多數走出去的中國企業(yè)對于國外投資市場、國際競爭環(huán)境及投資所在國法律法規(guī)不甚了解，因此開拓國際市場所面臨的潛在風險就非常突出。企業(yè)“走出去”應當建立在對項目所在地全面論證的基礎之上，深入了解東道國的政治形勢、法律政策以及文化風俗，積極做好緊急預案，防患于未然，規(guī)避可能遇到的風險。 企業(yè)家在進行跨國經營戰(zhàn)略的制定時應思考幾個問題：第一，為什么要走出去？“條條大路通羅馬，你去羅馬干什么？”國內是否真的沒有了生存與發(fā)展的空間；第二，走出去的實力和能力，關鍵在企業(yè)跨國經營的運作與管控能力；第三，對跨國經營的政治（戰(zhàn)爭和內亂）風險、金融（國際金融市場、國際利率變動、蠶食式征收、匯兌限制、轉移、違約、延遲支付）風險、法律風險、市場風險、國家或企業(yè)貿易摩擦糾紛風險等是否有充分的了解、認識和應對、承受能力。 第三、 企業(yè)做大要注意現如今，做大做強是企業(yè)界的口頭語。在不少場合和媒體，我們經?？吹讲簧倨髽I(yè)家們飽含著對企業(yè)無限熱愛和振興民族經濟的情懷，聲情并茂地發(fā)誓：我們的企業(yè)要在35年或510年進入世界“五百強”，或者成為全國第一、亞洲第一或世界第一等等。我們絲毫不懷疑這些企業(yè)家們的赤膽忠心，我們對他們充滿著尊重和敬佩；我們也不認為進入“五百強”或成為“第一”有什么不好，相反我們認為中國的經濟規(guī)?？偭颗c中國企業(yè)進入“五百強”的數量不成比例，我們也因此而憂心如焚。我們唯一疑惑和擔心的是這種“做大”情結會遮擋企業(yè)家犀利的眼睛，會騷擾企業(yè)家脆弱的理性，會煽動企業(yè)家忘乎所以的激情。在這種“做大”情結下面，一種盲目的戰(zhàn)略選擇暗流在悄悄涌動，而所謂的“低成本擴張”、“多元化經營”、“品牌延伸”等理論則成了企業(yè)家們進行戰(zhàn)略決策的法寶和圣經。于是，一切便順理成章地出現了：做洗衣粉的賣起了飲用水，做胃藥的賣起了酒，做酒的也賣起了藥，白色家電向黑色家電延伸，黑色家電向白色家電滲透于是，九十年代中期國內企業(yè)掀起一場曠日持久的收購、兼并、重組、合并浪潮，此起彼伏的跨行業(yè)、跨區(qū)域多元化擴張似乎成了企業(yè)成功的標志和途徑。在這場帶有“大躍進”遺風的跑馬圈地運動之后，不乏成功的個案，但深陷泥潭、壯烈犧牲的企業(yè)卻不記其數?；仡欉@段如同發(fā)生在昨天一樣的欲望膨脹的歷史故事，我們不禁要問：“五百強”和“第一”是一種榮譽稱號么？“大”就是好、就是成功么？“五百強”和“第一”的背后是什么呢？ 關于專業(yè)化與多元化，理論界和實戰(zhàn)界一直在爭論不休。用一句廢話就可以將這些爭論就此打?。哼m合的就是最好的。在這里有四條思路可供參考。一是經濟學家鐘朋榮提出的五條原則：大企業(yè)可以做多，小企業(yè)應當做專；老企業(yè)可以做多，新企業(yè)應當做專；爺爺（投資公司，集團公司）可以做多，兒子、孫子（二級公司、三級公司）應當做專；有剩余資源的可以做多，資源短缺的應當做專；現有產業(yè)沒有空間的應當做多，現有產業(yè)空間廣闊的應當做專。二是認清自己企業(yè)的狀況。中國的絕大部分企業(yè)面臨的最大問題是溫飽和生存問題，在生存與發(fā)展的關系上，生存是第一要務。理論界的爭論是站著說話不腰疼，只要能賺錢，只要能生存，管什么多元化還是專業(yè)化！鄧小平的“貓論”是硬道理。企業(yè)生存問題解決之后再談多元化和專業(yè)化不遲。第三，要弄清多元化和專業(yè)化的目的是什么？“500強”和“托拉斯”是目標而不是目的，企業(yè)存在的最終目的和使命是創(chuàng)造價值和財富，說白了就是賺錢，正如大學經文中所說：“其本亂而末治者否矣；其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也?！钡谒?，企業(yè)的能力參數、環(huán)境參數等適合搞什么。 第四、 重大決策要注意最近有關首鋼搬遷的議論在媒體上頻頻出現。中國青年報報道，首鋼搬遷已成定局，遷出北京的直接原因是環(huán)保。首鋼離天安門僅17公里，對北京市區(qū)空氣環(huán)境質量產生了嚴重影響。首鋼搬遷后，北京每年減少1.8萬噸可吸入顆粒物。另外，搬遷也有利于首鋼自身發(fā)展，有利于國家鋼鐵企業(yè)合理布局。北京建大鋼廠，一無鐵礦二缺水，又污染，現在大家都認識到不妥當，可是當初為什么選址北京？提出這個問題，絕對不是要翻誰的舊賬，更不是為了顯示現在的人比當時決策者高明，而是為了吸取教訓，因為這不是一個孤立事件。根據首鋼前董事長羅冰生的說法，首鋼整體搬遷的費用約需400億元。即使是部分搬遷，費用也不是個小數目，首鋼集團如何解決尚是個問題。 我們再來看看長虹的一個決策失誤。倪潤峰曾經說：三到五年之后，中國市場上真正存活的彩電企業(yè)頂多還有三到五家。這句話是正確的。大家知道彩管是彩電的核心，占彩電成本的70。1998年倪潤峰挑起彩管大戰(zhàn)，長虹與國內八大彩管廠簽定了壟斷供貨協議，將國產76的21英寸、63的25英寸和幾乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共計300萬只收歸長虹，他希望通過壟斷彩管，讓別的彩電生產企業(yè)倒閉。倪潤峰明明知道彩電行業(yè)是寡頭壟斷而不是獨家壟斷，他為什么要獨家壟斷？他能夠做到嗎？在長虹的壓迫下，其他彩電生產企業(yè)為了生存，采取了兩個辦法。第一，通過游說國務院信息產業(yè)部、對外經濟貿易部，使原先廣東存在的大量走私彩管合法化；第二，通過關系偷偷購買八大彩管廠倉庫中存放的已經屬于長虹的彩管。結果是長虹囤積彩管，存貨急劇上升，反受其害。這使長虹第一次大傷元氣。 正確決策和做正確的事是企業(yè)家永恒的話題。在企業(yè)家進行關系企業(yè)命運與前途的重大決策過程中，有四點應引起重視：第一，決策思維方面，要打開思維空間，避免偏見思維、慣性思維和經驗主義，要站在月亮上看地球，由大看小，由靜看動。第二，要審視自我，看看自己是否在自我膨脹的激情與狂熱之中。自我膨脹的關鍵特征是：你正在展示你的聰明才；你不停地尋求他人的認同；你總為自己辯護；你總是貶低或看不起你的同事、下屬和對手；你總是念念不忘以前成功的案例和事件。第三，要尊重差異，而不是消滅差異。差異和不同的聲音是決策過程中的寶貴財富，與“所見略同的英雄”討論決策問題純粹是浪費時間，而且極易造成決策失誤。第四，警惕決策過程中的陰謀者、投機者和蜜蜂派，防止群體決策中的集體失語現象。第五，借助外腦和智囊機構。第六，決策時要排除干擾，要靜心。大學里講的“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得?！逼鋵嵕褪强茖W決策的過程?！靶陌病辈拍堋袄淼谩保鰶Q定的時候，最好先明白自己的定位，站穩(wěn)應有的立場即公正合理的立場；有了定位和立場，才能夠堅定不移，去除私心，凡事憑良心辦事，為公著想；由此，心不妄動，保持純正的動機，自然安靜下來；心安才能客觀、冷靜地深入思考問題；如果思慮能夠達到周密而詳細，必然會得到合理的解決方案，獲得預期的決策。無論是幫助你做出贊成意見的信息，還是幫助你做出反對意見的決策信息，都同等重要。很多時候你可能沉溺于獲勝者或者被認同的感覺之中，這并不正確。無論決策的結果是YES或是NO都很正常。如果決策NO是正確的，那就把他說出來并堅持這一決策，同時讓YES見鬼去吧。記住，決策千萬不要說“可能吧”。 第五，鮮花掌聲要注意企業(yè)家是公眾人物，特別是在一個區(qū)域和國內做出成績的企業(yè)家。榮譽、地位、尊重、掌聲、鮮花是社會和公眾對企業(yè)家貢獻的肯定和褒獎，是卓有成效的企業(yè)家應該得到的。問題是，企業(yè)家們應該對這些身外之物始終保持清醒的認識，切莫因此而忘乎所以、驕傲自大、惟我獨尊、喪失自我。當你自以為是的時候，當你和你的企業(yè)缺乏危機意識和官僚主義盛行的時候，當你和你的企業(yè)盲目自信、看不起競爭對手的時候，當你和你的企業(yè)被里里外外的鮮花和掌聲包圍的時候，你就要格外當心了！綜觀中外企業(yè)家悲劇性落敗的案例，盡管有各種各樣的原因，但企業(yè)家自身的驕傲自滿往往是重要原因之一。無論是馬勝利、王遂周、懷漢新、史玉柱的盲目擴張，還是褚時健、倪潤峰的一言九鼎，我們都可以隱約看出驕傲自大像瘟疫一樣在慢慢地侵蝕著企業(yè)和企業(yè)家健康的肌體。 面對滾滾紅塵、燈紅酒綠的誘惑，企業(yè)家如何坐懷不亂、榮辱不驚？第一，加強自身的學習和修養(yǎng)，像比爾蓋茨那樣每年至少抽出一個星期的時間閉門思考，或者建立企業(yè)“思考檢討日”。第二，定期檢討自我，交一兩個真性情的朋友，讓他定期罵罵你。第三，每年有10天時間騎自行車、坐公交車或步行上班，或者到貧窮落后的農村住上十來天，體驗一下下層人的生活。第四，警惕內部和外部的獻媚者，與媒體適當接觸，警惕媒體的過份贊譽報道。第五，辦公桌或床頭始終放著一本書吳曉波著的大敗局，并經常翻閱，給自己燃燒的烈焰潑些冷水。最后，請記住張瑞敏的一句話：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。 第六、識人用人要注意識人用人的意義和方法不再多述。有幾條思路和問題供大家參考。第一，企業(yè)發(fā)展的不同階段，用人的標準是不一樣的。比如，創(chuàng)業(yè)階段最需要敢想敢干敢闖、雷厲風行的人才，而穩(wěn)定發(fā)展或企業(yè)做大階段則需要理智冷靜、善于管理的人才。第二，完美的理想人才是不存在的，用人的關鍵是包容、組合和互補，既會用人所長，又會用人所短。清代楊時齋將軍讓聾子當勤務員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺，讓瞎子伏陣前的故事，就說明了巧用人短、貴在組合的問題。況且，人的長處和短處在不同的時空條件下是相互轉化的。一代明君唐太宗說：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無智愚勇慎兼而用之，故良將無棄才，名主無棄士?！彼?，賢者居上，能者居中，庸者居下，智者居側，就是這個道理。第三，企業(yè)里通常有三類人，一類是“人財”，約占1020%，按照“二八原理”，這20%的人在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的財富，他們的產出遠遠大于對他們的投入，他們是企業(yè)的寶貴而稀缺的資源，一定要善用、重用、用好，想盡一切辦法防止流失。這部分人的流失不僅直接打擊你的經營活動，而且還會塑造和幫助了你的競爭對手。因此，企業(yè)家在忙于經營和市場競爭的同時，不能忘記人才這項最大也是最根本的競爭。另一類人是“人在”，約占7080%，他們的產出基本等于對他們的投入，對這部分要在態(tài)度、知識、技能、習慣、文化認同等方面加強培訓、培養(yǎng)和提高，盡快盡量地讓他們轉化提升為“人財”。第三類人是“人災”，約占510%，這類人是企業(yè)的禍害和垃圾，他們的產出小于對他們的投入，甚至還會造成直接或間接的負產出，要建立淘汰機制，進行無情和有情的清理。第四，企業(yè)里通常還有四種人，有才有德要重用，有德無才要少用，有才無德要慎用，無才無德不要用。第五，要善于激勵，即文化激勵，事業(yè)激勵，待遇激勵，培養(yǎng)激勵，感情激勵，既有正激勵，也要有負激勵。第六，選擇接班人要慎重。在目前我國職業(yè)經理人的道德、規(guī)范、市場尚不完善的情況下，民營企業(yè)的接班人和重要崗位最好還是用自己人和內部人，當然，也可結合實際選用適當的“空降兵”。 第七、 創(chuàng)新求變要注意進入21世紀，“唯一不變的是變化”成了商業(yè)競爭的時尚用語，這句話其實是一句廢話，而且還誤導了很多人。因為，變化有兩種結果不在變化中生存，就在變化中死亡。就是說，會變者生，不會變者死，而不是善變者生，不善變者死。因此，企業(yè)家要處理好變、不變、怎樣變的問題。 第一、要處理好“不易”和“變易”的關系。就是哪些不該變，哪些該變。不變是絕對的，變是相對的。哪些不該變？首先，做企業(yè)的目的不能變，做企業(yè)為什么？就是為股東、為顧客、為員工、為社會創(chuàng)造價值和財富，就是在利人利己的前提下實現利潤最大化。不少企業(yè)變來變去忘記了根本，比如盲目貪大求洋，盲目攀比，盲目賭氣，盲目爭強好勝，盲目創(chuàng)新，結果一個好端端的企業(yè)被自己折騰死了。其次，企業(yè)家的良心、價值觀、責任不能變，這是我們的根本。 第二，要處理好“變易”和“簡易”的關系?！按蟮乐梁啞保覀兊淖嫦扔靡魂幰魂杻蓚€簡單的符號闡明了自然界和人類社會復雜變化的規(guī)律和道理?！爸腔鄣娜税褟碗s的事說簡單，愚蠢的人把簡單的事弄復雜”。因此，在學習西方先進的科學管理方法和經驗的時候，一定要結合自身的實際，結合員工的素質和接受能力，逐步分階段地消化吸收并為我所用。要知道，西方先進的管理方法是經過近200的洗禮和磨練而成的，比如，6西格瑪、360度員工績效管理、平衡記分卡、流程再造等等，而且是在西方特定的文化背景下產生的，沒有一定的文化積淀和能力積累，生搬硬套只能是東施效顰。海爾是“洋為中用”做的最好的，我們在總結海爾經驗的時候，看來看去就是一個OEC和PDCA循環(huán)，正如張瑞敏所說：“什么是不簡單，把簡單的事一直重復做好了就是不簡單；什么是不容易，把容易的事一直重復做好了就是不容易”。有意思的是，我們不少企業(yè)把員工手冊弄得越來越厚，把企業(yè)文化弄得越來越玄，把規(guī)章制度弄得越來越多，結果，弄來弄去，弄得員工一頭霧水，還哪里有什么執(zhí)行力！ 第三，要處理好“大變”和“小變”的關系。一些企業(yè)家總幻想著有一個良方和一劑良藥干凈利索地把企業(yè)的病癥治好，于是不惜重金聘請一些策劃專家、咨詢公司或“洋大夫”，對企業(yè)進行傷筋動骨的大手術，這些人拿來了一大堆花花綠綠、半洋半土的圖表、方案、模型，拿走了企業(yè)的血汗錢，同時也帶走了本可以再活一陣的生命。實達300萬重金聘請麥肯錫，最后不了了之，盡管雙方各說一詞，但也說明了一些問題：平時有疾病靠中醫(yī)調理加一些西藥即可，得了急病掛急診請洋大夫動大手術也不見得能治好。所以，企業(yè)家在決定是“改革”還是“改良”、是“大變”還是“小變”的時候，要慎重仔細地衡量自身的條件、能力和匹配度。從中國企業(yè)發(fā)展歷史和實際看，不斷積累“改良”、“小變”方面的量變，最后達到企業(yè)整體素質和能力的質變，應該是目前大部分企業(yè)更積極、穩(wěn)妥、適合的路徑。 第四，要處理好“快變”和“慢變”的關系?？炀褪呛?，慢就是不好么？不一定。常言道“識時務者為俊杰”，該變的時候要抓住時機迅速變，不變就會錯失良機；不該變的時候，要積聚能量和條件，練好內功，待機再變。時機不對，變就等于找死！“先驅”就會變成“先烈”。特別是在技術研發(fā)、產品換代等方面，更應該“順天時，應地利，求人和”，方能“動天地，泣鬼神，得民心”。由于找不到買主，美國銥星公司于2000年3月18日背負著40多億美元的債務宣告破產。與此同時，在我們頭頂上空，耗費57億美元發(fā)射的66顆銥星系統(tǒng)通訊衛(wèi)星，將一顆接著一顆落入地球大氣層焚毀，最終墜入大海。曾被評為“1998年度世界十大科技成就”之一的銥星系統(tǒng)，最終證明自己不過是顆“流星”。這個結果在全球產生巨大反響，因為銥星是世界上第一個投入實用的大型低地球軌道移動的通信衛(wèi)星系統(tǒng)，在實際進入工程建設的幾個移動通信衛(wèi)星星座中，銥星系統(tǒng)技術最先進、星座規(guī)模最大、投資最多、建設速度最快，因此從理論上講，銥星占盡了市場的先機，它開創(chuàng)了全球個人通信的新時代，被認為是現代通信的一個里程碑，盡管“銥星”系統(tǒng)的問世曾編織世紀末科技童話：在珠峰上能用手機把自己的聲音傳遍全世界，在南極也能進行全球通話，但是這只能滿足少數人的需求，“銥星”手機對一般用戶來講還只是一個好看的花瓶，是一件奢侈品，所以它得不到市場的同情?？梢赃@樣說，銥星隕落，不是在淘汰落后，而是在淘汰“先進”。銥星的隕落證明了一個道理：技術不等于市場，堅持到最后的第一才是真正的第一。海爾不是第一個生產電視機、電冰箱的，哇哈哈也不是第一個生產果奶、純凈水、綠茶、可樂的，但是他們卻是活得最久的大贏家。 第八、和諧健康要注意和諧是人類和自然界最高的生存境界，只有和諧才會健康。中國自古就有“天人合一”、“和而不同”的理念。 先說說和諧的問題。 首先，企業(yè)家要處理好與外部和諧的問題，給自己和企業(yè)創(chuàng)造一個良好的生存和發(fā)展環(huán)境。第一、與社會主流價值觀和諧，要認同社會主流價值觀，融入主流價值觀才能融入主流社會。不能總是標奇立異，不能總是語出驚人，不能總是清高脫俗，長此以往，你可能就會被邊緣化，變成孤家寡人，煢煢孑立，你的路可能會越走越窄。第二，要與政府和諧，要支持政府的工作，經常與政府領導和有關部門溝通，取得他們的理解、支持和幫助。第三，要與金融部門和諧，要信守承諾，為融資打好基礎。第四，要與顧客和諧，為顧客創(chuàng)造價值，這是企業(yè)最大的和諧，也是企業(yè)生存的根本。第五，要與上下游供應商、經銷商和零售商和諧，增強渠道整合和掌控能力，以利人利己的心態(tài)加強合作，實現共贏。第六，要與競爭者和諧，恪守商業(yè)道德底線和競爭游戲規(guī)則，共同維護市場而不是破壞市場，在良性競爭中不斷提高和成長。第七，要與媒體和諧，保持與媒體的聯系與溝通，創(chuàng)造良好的外部輿論環(huán)境。第八，要與自然和諧，自覺保護環(huán)境和自然資源；與社區(qū)和民眾和諧，經常參加和支持公益活動，樹立負責任的社會好公民的企業(yè)家和企業(yè)形象。 其次，企業(yè)家要處理好內部和諧的問題。第一，要與股東和董事會和諧，建立定期溝通機制，按照公司法和公司章程運作，遵守既定規(guī)則，取得股東和董事會的理解、諒解和支持。第二，要與下級和諧，既要以身作則，大我立身，以德以能以智以謀以情服人，樹立威信；又要令行禁止，公平公正，不尋私情，樹立威嚴。做到剛柔相濟、寬嚴適當、恩威并施。第三，要與員工和諧，為員工謀福利，讓員工與企業(yè)一起共同富裕、共同成長。第四，要與家庭和諧，像經營企業(yè)一樣小心細膩地呵護你幸福的港灣，在做好事業(yè)的同時，不要忘記了妻子、兒女、父母、兄妹，最低限度是后院不能起火。第五，要與朋友和諧，不能企業(yè)越做越大，朋友越來越遠。和諧的根本途徑是不斷的真誠溝通，報著“己所不欲，勿施于人”、“己所欲亦勿施于人”、“己欲立而立人，己欲達而達人”的信念，以感恩心態(tài)對待他人，對待社會，對待自然。 再來說說健康問題。 健康是企業(yè)家雄心壯志的根本。什么是健康？根據世界衛(wèi)生組織（WHO）的定義，“健康是指生理、心理及社會適應三個方面全部良好的一種狀況，而不僅僅是指沒有生病或者體質健壯?！?先說身體健康。2004年11月7日，改革開放的風云人物，膽大包天的均瑤集團董事長王均瑤，因患腸癌醫(yī)治無效，在上海逝世，年僅38歲。王均瑤英年早逝，令人扼腕，他的死也引起了人們對中國企業(yè)家健康狀況的極大關注。無獨有偶，青啤集團總經理彭作義、愛立信中國總裁楊邁、臺灣慈善企業(yè)家溫世仁等均因不同病癥而猝死。在商場上叱咤風云，縱橫捭闔的實業(yè)界精英，沒有輸給競爭對手，卻輸在了自己手里。根據2004年中國企業(yè)家雜志針對中國企業(yè)家階層“工作、健康及快樂調查”的結果顯示：目前有高達90.6的企業(yè)家處于不同程度的“過勞”狀態(tài)，但是即使這樣，仍然有高達75.9的企業(yè)家覺得“快樂”。調查結果顯示，從整體上看，作為一名企業(yè)家，平均一周要工作6天，每天的工作時間將近11個小時，而睡眠時間僅為6.5個小時。在所有企業(yè)家中，有18.3的企業(yè)家一周7天都處于工作狀態(tài)，而有超過1/3的企業(yè)家每天的工作時間超過12個小時。對于健康問題，企業(yè)家普遍感覺良好，但實際情況堪憂。在對自己身體健康狀況的評價上，有59.32企業(yè)家感覺“很滿意”和“基本滿意”。但是另外的一個數據顯示，當企業(yè)家在回答“困擾您生理健康方面的主要問題”時，高達92.3的企業(yè)家存在不同程度的健康問題。“腸胃等消化系統(tǒng)疾病”在企業(yè)家中最為常見，中選率為30.77。其次是“高血糖、高血脂以及高血壓”問題，中選率為23.08。此外“吸煙和飲酒過量”也是威脅企業(yè)家健康的另一個問題，中選率為21.15。有將近2/3的企業(yè)家在最近一年中進行過身體檢查，但是還是有15.25%的企業(yè)家承認自己在最近兩年中從未檢查過身體。根據加權計算，企業(yè)家對自己健康狀況的評價為3.6分，介于健康狀況一般和健康狀況良好之間。而女性企業(yè)家對于自己健康的評價低于男性企業(yè)家，分別為3.3分和3.7分。因此企業(yè)家要自覺引入自我健康管理的理念。健康管理是一種慢性病控制與管理的有效手段，就是以個人為服務對象，通過收集一些與健康相關的生物學信息，也稱之為生物醫(yī)學指標（它包括了從身高、體重、年齡到各項實驗室指標及其與生活方式有關的信息），對慢性病進行危險性評價，并提出以控制危險因素為目標的措施，最終達到減少疾病發(fā)生及控制疾病進展的目的。健康管理至少由四部分組成：個人健康信息收集與管理；個人疾病危險性評價；個人健康改善計劃；跟蹤管理服務。關愛自己，關愛健康，關愛生命！ 再說心理健康。心理健康,是指一個人的心理活動,思想情緒經常保持積極的狀態(tài),能經受外界不利因素的刺激,適應各種環(huán)境。其核心,就是對社會、對人生乃至對自己某些方面的缺陷，有正確的認識，情感、意志和人格特征較健全。心理學家認為，成功必然意味著一個人的個性與現實已經做出了某種妥協。事實上，如果企業(yè)的成功要以企業(yè)家透支身體和犧牲個人幸福為代價，那么這種成功是可怕的，也是脆弱的！難以想象一個身心疲憊，少有笑臉的企業(yè)家能夠創(chuàng)造出生機勃勃的企業(yè)文化；也難以想象一群生活失衡、終日困于重重壓力下的企業(yè)家能夠打造出一個個大器扎實、具有恒久價值的百年企業(yè)。在企業(yè)家中間流行著一個順口溜：吃得好，營養(yǎng)少；喝酒多，吃飯少；陪笑多，歡樂少；住店多，回家少；看似瀟灑，其實內心孤獨?？此普{侃的描述，卻真實反映了中國企業(yè)家的生存狀況。 據調查，有53%的中青年企業(yè)家存在不同程度的心理健康問題，主要表現為：不少企業(yè)家深感工作繁忙，心理壓力過重，心力疲憊；相當部分企業(yè)家劣性情緒增加；許多企業(yè)家有強烈的“親情減少引起的心理失衡”感受；許多企業(yè)家覺得朋友減少，內心孤獨感加重；不少中年企業(yè)家缺乏安全感，心理承受能力下降；很多中年企業(yè)家對工作產生厭煩感，甚至想干脆“退出社會”2005年1月初，億萬富翁陜西省金花集團副總裁，上市公司金花股份副董事長54歲的徐凱在酒店上吊自殺?；橐鍪?，已獨居酒店一年由此引起情緒波動推測是其自殺原因。有數據表明，自上個世紀八十年代以來，我國已有1200多名企業(yè)家因種種心理障礙走向了自殺之路，而這僅僅是有文字記錄的一個部分！據國務院發(fā)展研究中心的中國企業(yè)家調查系統(tǒng)所做的中國企業(yè)經營者成長與發(fā)展專題調查報告顯示，患有心理疾病的企業(yè)家“有時出現”或“經常出現”“煩躁易怒”癥狀的占70.5，“疲憊不堪”的占62.7，“心情沮喪”的占37.6，“疑虜重重”的占33.1，“挫折感強”的占28.6，“悲觀失望”的占16.5。 怎樣既做好事業(yè)又享受生活呢？第一，樹立正確的人生觀和價值觀。為什么呢?因為情緒的產生、極向和強度取決于主體對客觀事件的評價，而評價的最終尺度卻取決于人們的世界觀、人生觀和價值觀。阿基米德的人生觀決定了他從尋求知識中體驗幸福?？鬃拥娜松^決定了他從追求真理中體驗幸福，“其為人也，發(fā)憤忘食，樂以忘憂，不知老之將至?！钡诙?，知足與不知足的關系。中國古代既有“知足長樂”、“知足者富”、“行也布袋，坐也布袋；放下布袋，何等自在”的說法，又有“天行健，君子以自強不息”的主張。知足有放下布