某公司績效考核體系現(xiàn)狀分析.doc

摘 要績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的重要環(huán)節(jié)。當前大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，并為此做了很大努力，取得了一定成效。然而它在某公司實踐中的效果并不理想，該公司雖然有一套完整的績效考核體系，但是該公司并沒有把績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，也沒有認識到績效考核的重要性，所以績效考核體系在該公司并沒有發(fā)揮它應(yīng)有的作用。本文通過描述某公司績效考核體系的特點，分析其現(xiàn)狀并著重探討該公司人力資源管理中績效考核方面存在的問題，如對績效考核的認識不夠、公司認為績效考核只是人力資源部的事、考核定為不標準等問題。并提出了績效考核體系發(fā)展與完善的對策，如建立符合公司發(fā)展的考核指標體系、對績效管理進行合理定位等。 關(guān)鍵詞：績效考核；績效考核體系；考核指標AbstractThe achievements management is the modern human resources management important component, but the achievements inspection is also the achievements management important link. The current majority enterprise already realized that to the achievements inspections importance, and has made the very great effort for this reason, has made certain progress. However it constructs the drawing company in * to practice the effect not to be ideal, although this company has a set of complete achievements inspection system, but this company has not unified the achievements inspection with the enterprise development strategy, also has not realized to the achievements inspection importance, therefore the achievements inspection system has not played its proper role in this company.This article through describes * to construct the drawing company achievements inspection systems characteristic, analyzes its present situation and discusses the question which emphatically in this company human resources management the achievements inspection aspect exists, like is insufficient to the achievements inspections understanding, the company thought that the achievements inspection is only the human resources department matter, the inspection does not decide as questions and so on standard. And proposed the achievements inspection system development and the consummation countermeasure, like the establishment conforms to the corporate growth inspection indicator system, to carry on the reasonable localization to the achievements management and so on.Key word: Achievements inspection; Achievements inspection system; The evaluation index目 錄摘 要IAbstractII一、績效考核的相關(guān)理論1（一）績效考核的歷史演進1（二）績效考核11.績效考核的概念12.績效考核的形式13.績效考核的方法24.績效考核應(yīng)遵循的原則3（三）績效考核與績效管理4二、某公司績效考核體系現(xiàn)狀4（一）公司簡介4（二）公司績效考核體系現(xiàn)狀41.總則42.考核目的53.考核原則54.考核適用范圍55.考核組織機構(gòu)56.考核時間57.考核內(nèi)容和考核標準68.考核形式79.考核程序710.考核結(jié)果及其應(yīng)用711.考核申訴812.考核資料的管理8三、公司現(xiàn)行績效考核體系中存在的問題8（一）對績效考核體系的認識不充分91.對績效考核目的認識不夠92.認為績效考核只是人力資源部的事9（二）績效考核體系不完善91.考核定位不準確92.考核標準不科學93.考核過程形式化94.考核體系不夠全面105.考核結(jié)果用途單一10四、公司現(xiàn)行績效考核體系中存在問題的原因10（一）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)10（二）缺少績效管理思想11（三）考核目標的定位不合理11（四）缺乏對考核者的培訓11（五）員工很少參與績效目標的制定11（六）績效考核體系流程設(shè)計不夠全面11（七）缺乏完善的考核面談反饋機制12五、公司績效考核體系構(gòu)建12（一）建立符合公司發(fā)展的考核指標體系121.建立考核指標體系122.編制績效預(yù)算目標值13（二）績效考核的定位131.績效考核的合理定位132.公司績效考核定位的再設(shè)計14（三）具體考核方法151.考核的具體操作152.明星員工及待遇153.淘汰制度15（四）績效考核的流程151.確定目標162.績效控制163.實施考核164.反饋面談165.績效改進176.結(jié)果應(yīng)用18參考文獻19致 謝20某某公司績效考核體系問題研究一、績效考核的相關(guān)理論（一）績效考核的歷史演進在企業(yè)及其他各類組織中，績效無疑是受到關(guān)注的問題，大家都希望通過對績效進行考核來加強管理。事實上，無論是在傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理中，績效考核都是其中的一個重要內(nèi)容。在我國，績效考核的歷史可追溯到三皇五帝時期，尚書堯典中 “納于大麓，暴風驟雨弗迷”，指的就是堯?qū)⒌匚欢U讓給舜之前對其進行了績效考核。在國外，美國國會于1842年通過法案要求政府部門對辦事員進行每年一度的工作評定，此后，績效考核逐步流行于美國各式各樣的政府和私人組織中1。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效考核更是非常普遍，可以想象一個管理者如果不能對其下屬進行績效考核，也就不能對其進行有效管理。美國管理大師彼得德魯克曾說過：你不能評價，也就不能管理2。這句話更進一步認證了績效考核對企業(yè)管理的重要性。（二）績效考核1. 績效考核的概念績效考核是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標 ，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對員工個人或小組完成任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果進行考核與評價，并對結(jié)果進行反饋的過程?？冃Э己说暮诵氖鞘蛊髽I(yè)獲利能力的提高和使綜合實力得到增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，充分發(fā)揮人力資源的作用。明確了這個概念，就可以明確績效考核的目的和重點。績效考核實際上就是對企業(yè)工作人員完成目標情況的跟蹤、記錄、考評3。2. 績效考核的形式（1）按考核的主體分類：可分為主管考核、自我考核、同事考核、下屬考核和顧客考核。（2）按考核的時間分類：可分為定期考核與不定期考核。 （3）按內(nèi)容分類：可分為工作態(tài)度考核、工作績效考核、工作能力考核、綜合考核等。（4）按考核標準的設(shè)計方法分類：可分為絕對標準考核和相對標準考核。（5）按考核對象分類：可分為轉(zhuǎn)正考核、例行考核、培訓考核，晉升考核、評定職稱考核、對新員工考核等4。（6）按考核結(jié)果的表現(xiàn)形式分類 ：可分為定性考核和定量考核。3. 績效考核的方法（1）簡單排序法簡單排序法就是對一批考核對象按照一定的標準排出“1,2,3,4”的順序。其優(yōu)點在于簡便易行，能避免趨中誤差，缺點是標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。（2）強制分配法強制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法是根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行的，優(yōu)點是避免了大鍋飯：兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。缺點在于概率假設(shè)不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同5。（3）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是認定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。該方法的優(yōu)點是研究的焦點集中在職務(wù)行為上，通過職務(wù)分析可以確定行為的任何利益和作用，這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。缺點是需花大量時間搜集關(guān)鍵事件，并需要加以概括和分類；此方法對中等績效的員工難以實施，因而不能全面完成職務(wù)分析工作6。 （4）要素評定法要素評定法是先確定考核的項目，然后將指標按優(yōu)劣程度劃分等級對考核人員進行考核、打分，最后對所得資料進行分析、調(diào)整和匯總的過程。這是一種把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。（5）目標管理法目標管理法是一種綜合性的績效管理方法。是組織成員親自參加目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標的方法。在目標管理方法下，每個員工都確定有若干個具體的指標，這些指標都是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，指標的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)，使對員工的評價能做到更客觀、更合理，并能大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力7。 （6）360考核法360績效考核法又稱全方位績效考核法或全面評價法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效考核的過程。信息的來源主要包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自平級同事的反饋（同事）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋8。（7）平衡計分卡平衡計分卡是一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具。它是從顧客、財務(wù)、學習與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程四個方面來衡量績效的方法。平衡計分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛能（下期的預(yù)測)；再從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度和顧客角度兩方面來考核企業(yè)的運營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來，把公司遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。4. 績效考核應(yīng)遵循的原則（1）客觀考核的原則考核標準應(yīng)當盡量客觀，根據(jù)客觀考核資料進行考核，讓事實說話，盡量避免受主觀和感情因素影響。（2）公開化、明確化的原則績效考核標準、考核程序、考核責任都應(yīng)當有明確的規(guī)定，而且在實施過程中應(yīng)嚴格遵守這些規(guī)定。同時程序，考核標準和考核責任者的規(guī)定都應(yīng)對全體員工公開9。（3）持續(xù)的原則績效考核是一項正式管理制度，需要長期穩(wěn)定的進行。（4）量化的原則為了使考核的標準明確具體，便于操作，減少人為因素的干擾，應(yīng)當在必要和可行的前提下盡量使考核的標準量化。（5）反饋的原則績效考核的結(jié)果一定要及時反饋給考核者本人，同時應(yīng)當就考核結(jié)果進行解釋說明，肯定進步和成績，指出不足，提供今后改進的參考意見和改進計劃。（三）績效考核與績效管理企業(yè)要很好的實施績效考核，首先要分清“績效考核”與“績效管理”的差異?！翱冃Э己恕笔恰翱冃Ч芾怼敝械囊粋€或不可缺的組成部分，通過績效考核可以為組織績效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。“績效管理”以“績效考核”的結(jié)果作為衡量的參照，通過與標準指標的比較，尋找之間的差距，提出改進的方案，并推動方案的實施。 “績效考核”與“績效管理”本質(zhì)的差異，最重要的是前者致力于“對績效的考核與評價”，而后者致力于“對績效的改進與提高”10。二、公司績效考核體系現(xiàn)狀（一）公司簡介 （二）公司績效考核體系現(xiàn)狀1. 總則為加強和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對員工的考察和評價，特制定績效考核方案。2. 考核目的（1）造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)，并形成以考核為核心的人才管理機制。（2）及時、全面、公正的對員工過去某一段時間內(nèi)工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，促進下一階段工作績效的提升。（3）為員工年度評優(yōu)、薪酬調(diào)整、晉升或獎勵、降職、辭退等提供人事評核的客觀依據(jù)，以達到公正、公平、公開的目的。3. 考核原則 （1）以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關(guān)的指標和員工實際工作中的客觀事實為基本考核依據(jù)的原則；（2）客觀、公平、公正、公開的原則。4. 考核適用范圍凡公司中層以下（包括中層）所有人員的考核均適用該考核方案。但以下人員不適用本方案：（1）試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的員工；（2）全年連續(xù)出勤不滿6個月（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工。5. 考核組織機構(gòu)由人事部及各部門主管負責績效考核。6. 考核時間考核分為年中考核和年終考核，具體的時間安排如下（表2-1）：表2-1 考核時間表考核類別考核時間復核時間考核終定時間年中考核7月1日7日7月8日11日7月15日年終考核次年1月2日10日次年1月11日15日次年1月18日注：考核時間是各職能部門主管組織實施績效考核的時間，并與本部門員工共同討論、制定和修改考核指標，把考核結(jié)果反饋到辦公室。 復核時間是指人事部對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進行調(diào)查、了解和仲裁的時間。 考核終定時間是辦公室將考核結(jié)果進行匯總、備案和歸案的時間。 以上時間若遇節(jié)假日，依次順延。（如遇春節(jié)，則可能提前）7. 考核內(nèi)容和考核標準（1）考核內(nèi)容考核內(nèi)容分為工作能力考核、工作業(yè)績考核、工作態(tài)度考核三大類，每類考核權(quán)重不同。不同部門的員工，其考核標準權(quán)重也不同，著重于工作業(yè)績考核。每類考核內(nèi)容下分為若干個考核指標，具體見各類人員考核量化表。（2）考核標準考核標準按考核分層分類。員工考核分為中層及主管人員考核和中層以下人員考核，并專門設(shè)計考核標準和量化表；根據(jù)部門性質(zhì)和功能的特點將員工分為職能管理和經(jīng)營管理兩大類，并專門設(shè)計考核標準和量化表。兩類員工考核權(quán)重比例如下（表2-2）：表2-2 考核權(quán)重比例部門類別考核項目經(jīng)營管理類職能管理類工作績效70%50%工作能力15%30%工作態(tài)度15%20%注：員工考核總評分=能力分+業(yè)績分+態(tài)度分職能管理類部門包括：辦公室、人事部經(jīng)營管理類部門包括：經(jīng)營管理中心轄下各部門和財務(wù)部8. 考核形式考核形式有本人自評和上級評議。各級計算權(quán)重分別為：本人自評占20%、上級評議占80%。9. 考核程序 辦公室根據(jù)每個階段的考核工作計劃，發(fā)出員工考核通知，列明考核目的、對象、方式和考核時間進度安排等事項?？己顺绦蛉缦拢海?）本人自評：員工首先進行自我評估，按照考核量表進行打分；（2）上級評議：部門內(nèi)部被考核者的直接上級對被考核者進行評估打分。（3）部門主管將每位被考核者的各個考核結(jié)果按照考核標準權(quán)重的規(guī)定用加權(quán)平均法進行匯總，把考核結(jié)果填寫到員工考核匯總表上并加上部門意見，然后在規(guī)定時限內(nèi)提交辦公室。（4）辦公室根據(jù)各個部門考核結(jié)果進行審批，并填寫考核結(jié)果運用意見。（5）提交總經(jīng)理審批。（6）辦公室把員工考核結(jié)果單下發(fā)給員工個人，同時，進行考核資料歸檔。10. 考核結(jié)果及其應(yīng)用（1）考核結(jié)果的等級考核結(jié)果按員工考核綜合得分劃分為五個等級：優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。具體界定如下（表2-3）：表2-3 考核等級表等級優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職考核總分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下（2）考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)果將應(yīng)用于:人事晉升、獎金發(fā)放等方面。主要采用以下形式進行：績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工，給予職位晉升或發(fā)放獎金的獎勵；績效考核結(jié)果為“良好”的員工，給予發(fā)放獎金的獎勵；績效考核結(jié)果為“稱職”的員工，不作任何調(diào)整；績效考核結(jié)果為“基本稱職”的員工，不作任何調(diào)整，但如果連續(xù)兩次考核結(jié)果為“基本稱職”的員工，給予降低薪資、調(diào)崗、降職、辭退等懲罰處理?？冃Э己私Y(jié)果為“不稱職”的員工給予降低薪資、調(diào)崗、降職、辭退等懲罰處理。11. 考核申訴考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公平、公開、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。員工如對考核結(jié)果有重大異議,可在接到考核結(jié)果的3天內(nèi)提出申訴,申訴人進行考核申訴同時必須提供充分的理由和具體的事實依據(jù)?？己松暝V程序如下：（1）員工與直接主管面談后，如對考核結(jié)果有異議，先詳細填寫員工績效考核申訴表，然后向部門主管提出申訴，由部門主管進行解釋和處理；（2）如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向總經(jīng)理提出申訴，由辦公室進行復核和調(diào)查審定。（3）總經(jīng)理會最終裁定，把最后考核結(jié)果反饋到申訴人。12. 考核資料的管理員工考核資料必須謹慎保管和保密,并做好歸檔工作?？己速Y料管理工作具體規(guī)定如下:（1）辦公室負責保管所有被考核人的考核資料；（2）考核資料必須保密，不得隨意泄漏員工的考核結(jié)果；（3）每次考核結(jié)果都需歸檔；（4）需要查閱有關(guān)考核資料時，須提出書面申請經(jīng)部門主管審批同意，然后提交辦公室審批同意后方可查閱。三、公司現(xiàn)行績效考核體系中存在的問題要設(shè)計一套適合公司目前發(fā)展所需要的績效考核體系，應(yīng)根據(jù)該公司的績效考核現(xiàn)狀，并結(jié)合績效考核中存在的基本理論，對該司績效考核體系進行認真的分析研究，找出績效考核中存在的主要問題，針對這些問題提出改進方案，以此來設(shè)計出適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展需要的績效考核體系。目前，公司的績效考核體系存在以下問題（一）對績效考核體系的認識不充分1. 對績效考核目的認識不夠現(xiàn)在許多公司強調(diào)引進先進考核手段，而某公司的領(lǐng)導者卻認為考核就是獎優(yōu)罰劣，將考核結(jié)果簡單用于解決薪酬、晉升問題。2. 認為績效考核只是人力資源部的事公司認為績效考核是績效管理的內(nèi)容，而績效管理又是人力資源管理職能之一，所以認為績效考核只是人力資源部的事。領(lǐng)導者只做關(guān)于實施績效考核的指示并未具體指導；人力資源部與其他職能部門進行溝通如何完善績效考核時不能得到積極配合。 （二）績效考核體系不完善1. 考核定位不準確某公司中考核絕大部分的作用是作為薪酬發(fā)放以及控制成本的依據(jù)，而忽略了考核的真正目的和作用。2. 考核標準不科學考核標準應(yīng)根據(jù)工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧椖吭O(shè)置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，考核的隨意性很大?？己藰藴蚀蠖\統(tǒng)，沒有具體的評價標準；考核標準中有難以衡量因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這都使考核者考核隨意，人為操作可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，使考核流于形式。 3. 考核過程形式化這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，某公司已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是員工內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式主義，只是將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，這是每年必須的走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。4. 考核體系不夠全面如業(yè)務(wù)部和配送部僅根據(jù)銷售目標和資金回收金額制定薪酬計劃，而忽略了成本控制由于某某公司是服務(wù)型快速效果圖公司，其服務(wù)質(zhì)量和配送效率是公司能夠更好發(fā)展的一大因素，而公司在這方面缺少完善的考核流程和方法，使得部門員工往往會忽略服務(wù)質(zhì)量而追求業(yè)績?？己送炅?，員工得到只是對這半年工作的評價和下半年的考核目標。5. 考核結(jié)果用途單一該公司績效考核過程復雜，但對結(jié)果運用不當。領(lǐng)導認為考核只是發(fā)獎金的依據(jù)，對考核結(jié)果應(yīng)用缺乏明確的概念和思路。只是形成了考核表，甚至是為了考核而考核。結(jié)果讓員工們認為績效考核的目的就是制定薪酬。四、公司現(xiàn)行績效考核體系中存在問題的原因從對績效考核體系的基本認識和定位，以及某公司績效考核體系的實際情況來看，該公司對績效考核的認識不足，觀念狹隘，僅把績效考核定位為一種確定利益分配的依據(jù)和工具，沒有認識到績效考核的真正目的是通過對員工及組織實際績效的考核，在動態(tài)的溝通中實現(xiàn)員工績效的提升和公司管理的改善，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，組織績效的改善，并為公司提供人事決策的有效依據(jù)?？偟膩碚f，可以歸結(jié)為以下幾點：（一）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分，而績效考核是人力資源戰(zhàn)略的核心。企業(yè)整體戰(zhàn)略目標需要靠包括人力資源戰(zhàn)略在內(nèi)的各種戰(zhàn)略來支撐的。研究者的相關(guān)研究證明，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)關(guān)系有利于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，贏得競爭優(yōu)勢。然而現(xiàn)實中的企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核往往是分開的，沒有任何邏輯關(guān)系，所以就限制了企業(yè)的發(fā)展。（二）缺少績效管理思想績效管理思想是指整個績效體系以實現(xiàn)企業(yè)的目標為導向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動，引導員工參與，并以發(fā)現(xiàn)問題和解決問題為重點，在此基礎(chǔ)上通過績效計劃的合理制定，使個人及企業(yè)績效不斷提升。實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”。 績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不是全部組成部分，該公司割裂了績效考核和績效管理的關(guān)系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。 （三）考核目標的定位不合理績效考核目標的定位是績效考核的核心問題，直接影響績效考核的各個方面，所謂績效考核的定位就是通過績效考核要解決什么問題，考核工作的管理目標是什么。該公司的績效考核給員工造成的印象就是檢查工作，然后根據(jù)檢查情況進行獎懲，根據(jù)目標完成情況進行薪酬發(fā)放，員工對此產(chǎn)生心理壓力。（四）缺乏對考核者的培訓一般擔任考核者角色的主管人員對績效考核缺乏系統(tǒng)的認識，對考核的整個流程缺乏全面的了解，在考核運用的技能方法上也不全面，考核執(zhí)行過程中憑主觀判斷，這對績效考核的準確性是十分不利的。（五）員工很少參與績效目標的制定公司當前的目標制定是由主管人員單方面制定的，員工只是被動的接受考核目標。因此，在執(zhí)行過程中，員工會失去一定的激發(fā)動力；而且由于對績效考核認識的不全面，使績效考核變成業(yè)績的考核。（六）績效考核體系流程設(shè)計不夠全面績效考核的目的是實現(xiàn)目標和改善績效，因此在績效目標的完成過程中必須進行績效控制，以便及早發(fā)現(xiàn)問題，保證目標的順利實現(xiàn)。某某公司在績效考核過程中出現(xiàn)的問題表明企業(yè)沒有在績效目標執(zhí)行過程中進行有效管理和控制，因此在考核時已錯過了解決問題的最佳時機。例如在對客戶的服務(wù)如出現(xiàn)爭端時、配送效率如何考核等，若在執(zhí)行過程中沒有及時解決，在考核時最容易顯現(xiàn)問題。（七）缺乏完善的考核面談反饋機制考核面談反饋的目的不僅僅是讓被考核認識考核結(jié)果，更重要的是與被考核者一起，通過雙方的有效溝通，找出存在的問題，分析問題存在的原因，共同研究制定出改進計劃，提高工作績效。在某繪畫公司中，缺少考核面談這一環(huán)節(jié)，主管只是把考核結(jié)果直接通報給部門人員，根據(jù)結(jié)果直接發(fā)放薪酬。而對其的談話并不等于面談，相當于員工只是單方面的接受考核結(jié)果，因此缺乏雙方動態(tài)的溝通。五、某公司績效考核體系構(gòu)建通過對某公司績效考核存在問題的分析，可以看出它在績效考核定位、考核方法和考核流程方面存在著一定的問題。因此，在公司原有的績效考核體系基礎(chǔ)上完善上述三個方面的設(shè)計，使該公司的績效考核體系更加科學，更具激勵作用。（一）建立符合該公司發(fā)展的考核指標體系建立符合某公司發(fā)展的考核指標體系是考核機制的核心部分，是推進公司科學發(fā)展的關(guān)鍵，它對公司的整體工作具有“牽一發(fā)而動全身”的功效。1. 建立考核指標體系在建立考核指標體系時，一定要依據(jù)某公司的戰(zhàn)略目標，結(jié)合公司市場、資產(chǎn)、人員三大要素，突出核心效益指標的增長要求，滿足“促進、協(xié)調(diào)、激勵”的功能條件，實現(xiàn)效益指標與數(shù)量指標、定量指標與定性指標的有機結(jié)合11。在建立考核指標體系時，一定要構(gòu)建好以“指標線”為基礎(chǔ)的“三條線”，即“指標線”、“ 責任線”、“考核線”。只有三者相互作用，才能確保考核有效運行和公司各項目標得以實現(xiàn)?！爸笜司€”是指通過對考核指標的層層細化和分解，最終落實到各個縱向和橫向崗位、職責部門，進而形成“網(wǎng)格”式指標線，也稱考核指標體系線；“責任線”是指通過指標線來對考核指標傳遞和落實，來明確劃分部門、崗位的責任，進而形成責任線；“考核線”是指通過責任線實施“責任聯(lián)掛、考核到崗”式的考核，進而形成考核線，也稱考核體系線12。2. 編制績效預(yù)算目標值在編制績效預(yù)算（考核指標預(yù)算）目標值時，一定要根據(jù)某公司綜合能力和市場趨勢，客觀、合理、科學的確定。目標值既要通過努力才能實現(xiàn)，又不能為了高不攀的目標而使公司“傷筋動骨”。（二）績效考核的定位某公司績效考核的定位是績效考核中的核心問題，它在整個績效考核體系的運行中起著指導性作用，直接影響到績效考核實施、績效考核流程和考核結(jié)果應(yīng)用等各個方面。1. 績效考核的合理定位績效考核是管理者與員工之間的一項管理溝通活動，考核的結(jié)果可以直接影響到員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放和職務(wù)晉升等?？冃Э己擞袃蓪雍x：一是對人及其工作狀況進行評價；二是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價13。從企業(yè)管理方面看，考核結(jié)果可以改進組織績效，促進企業(yè)經(jīng)濟效益提高，這是每個企業(yè)所追求的，也是績效考核的根本目的之一?？己私Y(jié)果可以作為評價整個公司生產(chǎn)效率的一個指標，促進公司管理的改進和推進公司目標的實現(xiàn)。從人事管理決策方面看，績效考核可以解決企業(yè)為什么付新酬和怎樣付新酬的問題。績效考核是薪酬管理的重要手段，要做出公平合理的薪酬安排，合理健全的績效考核是其前提條件。它可以為人力資源管理提供公平、客觀的標準，對企業(yè)現(xiàn)有的員工和組織的進一步發(fā)展需要之間的差距做出評價，為制定正確的人力資源發(fā)展計劃提供依據(jù)14。從員工個人發(fā)展方面看，績效考核可以有效的對組織成員進行評價，不僅僅為解決“公平”或“獎懲多少”問題，更是要解決組織成員的開發(fā)、職業(yè)生涯等方面的問題?？冃Э己丝梢源_定員工培訓開發(fā)的方向，給員工提供了自我評價和提升的機會，并對員工具有激勵作用。2. 公司績效考核定位的再設(shè)計如何根據(jù)某公司實際情況對績效考核合理定位，如何對部門和員工工作業(yè)績進行有效的控制和管理，從而改進和提高工作績效是某某公司急需解決的主要問題。因此，根據(jù)上述理論，某公司應(yīng)把績效考核定位于改進和提高部門和員工的工作績效，提高顧客的滿意度，完善公司現(xiàn)有的績效考核體系。具體操作可以根據(jù)以下幾個方面：（1）考核者的定位公司在選擇考核者時必須考慮多種因素，如企業(yè)所處的發(fā)展階段，被考核對象的工作性質(zhì)，考核成本與效益之間的關(guān)系，及企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的復雜程度等。除上述各種因素，不同企業(yè)的人力資源管理文化對考核方法的形成和選擇也有不同的影響。公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)相對簡單，對營銷部等涉及到業(yè)務(wù)的考核，其上級主管對此更加了解，對這些部門的考核主要由主管進行。另外，公司的文化氛圍屬于富有愛心和活力的企業(yè)文化，公司內(nèi)部的職位等級并不顯得非常嚴明。因此，公司對考核者的選擇除了部門主管外，還可結(jié)合員工自我考核。（2）考核方法的定位公司是優(yōu)質(zhì)型效果圖制作企業(yè)，因此服務(wù)質(zhì)量應(yīng)作為考核的一項重要內(nèi)容。該公司可采用目標管理法（MBO）是由主管與員工共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況，由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定15。并結(jié)合360績效評估法，不僅從目標上進行考核，還從不同層面的人員，如同事，客戶等收集考評信息，尤其要注重服務(wù)質(zhì)量的考核，從多個視角對員工進行綜合績效考核并提供反饋。在開發(fā)新客戶的同時，保持固定客戶的不流失。（3）對考核者的培訓主要使考核者理解考核在人事管理中的重要作用和地位，在考核中把握考核的實施方式和規(guī)則，理解考核內(nèi)容與考核要素，了解考核中可能存在的偏差，以及如何盡量避免誤差。公司對于考核者主要做以下幾個方面的培訓：評價能力的培訓，講述考核的各個維度，進行考核練習和反饋，使考核者明白什么樣的行為是屬于那一個維度，以及如何根據(jù)員工的行為表現(xiàn)給予合適的評分?？己嗣嬲勀芰Φ呐嘤枺己嗣嬲勀芰Φ呐嘤栆箍己苏攉@得如下能力：獲得信息、提供反饋、問題解決、激勵、咨詢。（三）具體考核方法1. 考核的具體操作（1）各部門設(shè)立記事本，記錄每天發(fā)生的關(guān)鍵事件，如大訂單的成交、新客戶的增加、較嚴重的成本虧損等，在每天早晨時補充完善上一天的記錄。（2）每月自評與部門評定一次，報告總經(jīng)理。并且在每月最后一個工作日，對員工本月提案進行評審，無論采納與否，均作好記錄，并確定獎勵金額。（3）每月考核自下而上，先自評，然后部門評定。（4）員工每年互評一次。（5）總經(jīng)理每年綜合評定一次，并以新年寄語形式正式通知員工。2. 明星員工及待遇（1）每年得分最高兩名員工可成為明星員工。（2）明星員工，在下一年度每月的基本工資增加100元。連續(xù)三次得明星員工者，下一年度月基本工資增加200元。（3）每年年終獎金與得分掛鉤，根據(jù)得分情況發(fā)放獎金。（4）明星員工者，如具有管理才能，將有機會競聘公司的管理崗位。3. 淘汰制度（1）凡考核結(jié)果為不稱職的員工，給予一次努力的機會，應(yīng)制訂切實可行的改進計劃，在下一年度實施。（2）凡連續(xù)兩次考核結(jié)果為不稱職的，勸辭。（四）績效考核的流程績效考核體系是一個完整的流程，從績效目標的確定到最后對企業(yè)績效的改進，每一個環(huán)節(jié)都是十分重要的。要真正為某公司的報酬分配和人事決策提供依據(jù)和實現(xiàn)績效的激勵作用，可建立如圖所示的績效考核的基本流程圖（見圖5-1）。結(jié)果應(yīng)用面談反饋實施考核績效控制確定目標績效改進圖5-1 績效考核基本流程1. 確定目標首先由某公司管理層依據(jù)組織的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略制定出具體的目標和計劃，將各個層次的目標責任分解成每個員工的具體指標，最終確定各個崗位的目標責任體系。2. 績效控制即對被考核者的工作過程進行管理控制的過程，考核者對被考核者的工作進行指導、協(xié)調(diào)、支持、激勵和約束，并及時針對工作中出現(xiàn)的問題采取相應(yīng)措施，保證績效目標的實現(xiàn)。3. 實施考核就是對某公司員工工作目標完成情況的考核，并對績效完成程度進行判斷的過程。4. 反饋面談這是績效考核過程中最重要的一個環(huán)節(jié)，考核者要將考核結(jié)果反饋給被考核者，并與被考核者面對面進行交流溝通?？己私Y(jié)果的反饋要求掌握一定的方法和技巧，這樣才能使員工在思想上接受，達成績效改善的共識；否則會造成對立情緒，產(chǎn)生負面影響。某公司進行績效反饋時直接領(lǐng)導和人事部門人員應(yīng)掌握常用的績效反饋技巧，下表列出一些常用的反饋技巧（見表5-1）表5-1 績效反饋技巧對考核優(yōu)秀的下級繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃不必對下級許愿誘惑對考核差的下級幫助具體分析差距，診斷出原因幫助制定改進措施切忌不穩(wěn)青紅皂白、興師問罪對連續(xù)績差、未顯示進步的下級開誠布公，讓其認識到自己的不足揭示其是否職位不適，需換崗位對資格老的下級特別的尊重，不使其受到傷害充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮耐心并關(guān)心下級，為他出些主意對雄心勃勃的下級不要潑涼水、打擊其上進積極性耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距激勵其努力，說明水到渠成的道理5. 績效改進找出問題出現(xiàn)的原因和提出解決問題的方案后，由某公司上級領(lǐng)導和被考核者共同制定一個工作計劃來改進績效，并根據(jù)計劃檢查改進績效的情況，以此推動員工和公司績效的持續(xù)改進?？冃Ц倪M流程圖如下（見圖5-2）。評價總結(jié)表揚獎勵確定新目標批評、分析改進方案確定新目標完成考核結(jié)果反 饋未完成圖5-2 績效改進流程圖6. 結(jié)果應(yīng)用將考核結(jié)果作為人事部門確定薪酬、職位變動、員工培訓、獎勵懲罰等人事決策的重要依據(jù)某某公司的績效考核結(jié)果用于以下幾個方面（1）報酬的分配和調(diào)整。雖然該公司已經(jīng)將績效結(jié)果大部分用在報酬的發(fā)放上，卻沒有用在報酬的調(diào)整上，即沒有使績效發(fā)揮激發(fā)員工內(nèi)在動力和使其認識自身不足并改進的作用。因此在進行上述流程之后，應(yīng)重視考核前的目標制定和考核后的反饋面談，調(diào)整每月報酬，讓員工認識到績效不僅僅是業(yè)績。（2）職位的變動。以做到人適其事，事得其人。（3）員工個人職業(yè)生涯發(fā)展。員工個人的職業(yè)生涯的發(fā)展